El vínculo entre el liderazgo, la gestión y el rendimiento de la empresa es ampliamente conocido y aceptado. Mejorar el liderazgo mejora la gestión y aumenta las probabilidades de obtener mejores resultados. El hecho de que los consejos de administración cambien a menudo de líderes cuando las empresas van mal confirma la importancia que se da al liderazgo.
La otra cara del liderazgo es el seguimiento. Es lógico que si el liderazgo es importante para el rendimiento, el seguimiento también debe tener algo que ver. Pero, curiosamente, el seguimiento sólo recibe una pequeña parte del tiempo de antena que tiene el liderazgo.
En ningún lugar se da este caso más que en los programas de MBA. Los programas de MBA se enorgullecen de su capacidad para enseñar liderazgo. Las habilidades de liderazgo están a la cabeza de la lista de lo que muchos estudiantes de MBA dicen que quieren obtener de un MBA. Para ellos, cuanto mejores sean las habilidades de liderazgo, mayores serán las posibilidades de llegar a la suite ejecutiva. Y tienen razón. Los programas de MBA están tan enamorados del liderazgo que buscan activamente pruebas de capacidad de liderazgo al seleccionar a los candidatos.
Los programas de MBA anuncian a bombo y platillo su capacidad de desarrollo del liderazgo. Es extraño incluso ir allí, pero ¿alguien ha pensado alguna vez en un programa de MBA que se enfrente al altamente competitivo mercado de estudiantes de MBA con la propuesta de valor: «Obtenga su MBA en nuestra universidad; enseñamos el seguimiento mejor que nadie; conviértase en una mejor oveja en nuestra universidad». Este artículo trata sobre el liderazgo.
El liderazgo es un concepto sencillo. Es la capacidad de aceptar una dirección, de alinearse con un programa, de formar parte de un equipo y de cumplir con lo que se espera de ti. Tiene un poco de mala reputación. Lo bien que siguen los seguidores es probablemente tan importante para el éxito de la empresa como lo bien que dirigen los líderes.
La etiqueta de «excelente seguidor» puede ser un halago. No es una reputación que se desee necesariamente si se busca un cargo corporativo más alto. Hay una especie de estigma en las habilidades de seguimiento. Es una pena, porque la realidad práctica es que no se llega a puestos de liderazgo de mayor responsabilidad sin demostrar la capacidad de seguir y funcionar eficazmente en un grupo. El hecho es que en las organizaciones todo el mundo es a la vez líder y seguidor, dependiendo de las circunstancias, lo que no hace más que aumentar la paradoja del estigma del seguimiento.
El seguimiento puede quedar en un segundo plano con respecto al liderazgo, pero importa: ¡importa mucho! Sencillamente, cuando el liderazgo de seguimiento fracasa, no se hace mucho y/o lo que se hace no es lo que se suponía que debía hacerse. Los problemas de liderazgo se manifiestan en una ética de trabajo pobre, mala moral, distracción de los objetivos, clientes insatisfechos, pérdida de oportunidades, costes elevados, problemas de calidad de los productos y competitividad débil. En el extremo, un liderazgo débil y un seguimiento débil son las dos caras de una misma moneda y la consecuencia es siempre la misma: confusión organizativa y bajo rendimiento.
Los buenos seguidores tienen una serie de cualidades.
En primer lugar, el juicio. Los seguidores deben aceptar la dirección, pero tienen una obligación subyacente con la empresa de hacerlo sólo cuando la dirección es ética y adecuada. La clave es tener el juicio para saber la diferencia entre una directiva que su líder da sobre cómo proceder con la que usted no está de acuerdo y una directiva que es realmente incorrecta.
Nadie discute que el buen juicio es crítico para ser un buen líder. Es igual de importante en el seguidor. Demuestra suficiente buen juicio como seguidor y normalmente acabas teniendo la oportunidad de ser el líder. Es un poco al margen, pero hay una frase que siempre me ha gustado sobre el juicio: «El buen juicio viene de la experiencia; la experiencia viene del mal juicio»
Segundo, la ética del trabajo. Los buenos seguidores son buenos trabajadores. Son diligentes, están motivados, se comprometen, prestan atención a los detalles y se esfuerzan. Los líderes tienen la responsabilidad de crear un entorno que permita estas cualidades, pero independientemente de ello, es responsabilidad del seguidor ser un buen trabajador. No existe un mal trabajador que sea un buen seguidor.
Tercero, competencia. El seguidor no puede seguir correctamente si no es competente en la tarea que le dirige el líder. Es obligación del líder asegurarse de que los seguidores sean competentes. A veces, las cosas van mal porque el seguidor no es competente en la tarea que tiene entre manos. Cuando esto sucede, los líderes deben culparse a sí mismos, no al seguidor. Un signo de mal liderazgo es culpar a los seguidores por no tener habilidades que no tienen.
Cuarto, honestidad. El seguidor le debe al líder una evaluación honesta y directa de lo que el líder está tratando de lograr y cómo. Esto es especialmente cierto cuando el seguidor considera que la agenda del líder es muy errónea. El respeto y la cortesía son importantes, pero dicho esto, no es aceptable que los seguidores se queden de brazos cruzados mientras un líder inepto conduce el proverbial autobús hacia el precipicio. Los buenos líderes agradecen los comentarios constructivos de su equipo. Los malos líderes no agradecen la retroalimentación y aquí los seguidores tienen que andar con cuidado. Si la situación es lo suficientemente grave, hay que considerar la posibilidad de ir por encima del líder en cuestión para recibir orientación.
Quinto, el valor. Los seguidores necesitan ser honestos con quienes los dirigen. También necesitan el coraje de ser honestos. Hay que tener mucho valor para enfrentarse a un líder sobre sus preocupaciones con la agenda del líder o, peor aún, con el propio líder. No en vano Churchill llamó al coraje «La más importante de las virtudes, porque de ella dependen todas las demás». De vez en cuando, se necesita verdadero valor para ser un buen seguidor.
Sexto, la discreción. Un dicho favorito en la Segunda Guerra Mundial era «Los labios sueltos hunden los barcos». Los equipos deportivos son aficionados a la expresión «Lo que se oye aquí, que se quede aquí». Los seguidores deben a sus empresas y a sus líderes discreción. Hablar de asuntos de trabajo de forma inapropiada es, en el mejor de los casos, poco útil y, más probablemente, perjudicial. Discreción significa simplemente mantener la boca cerrada. Debería ser fácil, pero a muchos les resulta casi imposible. En pocas palabras, no se puede ser un buen seguidor y ser indiscreto. Todos los que trabajan en una empresa tienen un deber de cuidado; la indiscreción no es cuidado, es descuido.
Séptimo, la lealtad. Los buenos seguidores respetan su obligación de ser leales a su empresa. La lealtad a la empresa y a sus objetivos es especialmente importante cuando hay problemas, interpersonales o de otro tipo, con un determinado líder. Los seguidores que no son leales son inevitablemente una fuente de dificultades. Crean problemas entre los miembros del equipo; comprometen la consecución de los objetivos; hacen perder el tiempo a todo el mundo; son una amenaza. La lealtad no es un sinónimo de perro faldero. Más bien, su esencia es una fuerte lealtad y compromiso con lo que la organización está tratando de hacer. Los seguidores deben recordar que su obligación es con la empresa, no con un líder determinado en un momento dado.
Ocho, gestión del ego. Los buenos seguidores tienen su ego bajo control. Son jugadores de equipo en el sentido más amplio del concepto. Tienen buenas habilidades interpersonales. El éxito de los buenos seguidores está relacionado con el rendimiento y la consecución de objetivos, no con el reconocimiento personal y la autopromoción. Suena demasiado bien para ser verdad y a menudo lo es. Es difícil, pero las mejores organizaciones vinculan la promoción y la recompensa al rendimiento y a la consecución de objetivos, por muy difícil que sea.
El liderazgo siempre estará a la sombra del liderazgo. Pero no hay líderes sin seguidores y el éxito continuado con seguidores débiles suele ser difícil de alcanzar. Es cierto que una organización es tan buena como sus líderes. También es tan buena como sus seguidores. ¿Quién no se beneficiaría de reflexionar sobre cómo podría ser un mejor seguidor? Esa reflexión puede acelerar su viaje hacia la posición de liderazgo que realmente desea.