Der Zusammenhang zwischen Führung, Management und Unternehmensleistung ist weithin bekannt und anerkannt. Eine bessere Führung verbessert das Management und erhöht die Wahrscheinlichkeit einer besseren Leistung. Die Tatsache, dass die Vorstände häufig die Führungskräfte wechseln, wenn das Unternehmen ins Straucheln gerät, bestätigt die Bedeutung, die der Führung beigemessen wird.
Die Kehrseite der Führung ist die Gefolgschaft. Wenn Führung wichtig für die Leistung ist, dann muss auch die Gefolgschaft etwas damit zu tun haben. Aber seltsamerweise wird der Gefolgschaft nur ein Bruchteil der Aufmerksamkeit zuteil, die der Führung zuteil wird.
Nirgendwo ist dies mehr der Fall als in MBA-Programmen. MBA-Programme sind stolz auf ihre Fähigkeit, Führungsqualitäten zu vermitteln. Führungsqualitäten stehen bei vielen MBA-Studenten ganz oben auf der Liste der Ziele, die sie mit einem MBA-Studium erreichen wollen. Für sie gilt: Je besser die Führungsqualitäten sind, desto größer sind die Chancen, es in die Chefetage zu schaffen. Und sie haben Recht! Die MBA-Programme sind so verliebt in das Thema Führung, dass sie bei der Auswahl der Bewerber aktiv nach Beweisen für Führungsqualitäten suchen.
MBA-Programme preisen lautstark ihre Führungsqualitäten an. Es ist schon bizarr, aber hat schon einmal jemand daran gedacht, dass ein MBA-Programm auf dem hart umkämpften Markt der MBA-Studenten mit dem Wertversprechen antritt: „Machen Sie Ihren MBA an unserer Universität; wir lehren Followerschaft besser als jeder andere; werden Sie ein besseres Schaf an unserer Universität.“ In diesem Artikel geht es um „Followership“.
Followership ist ein einfaches Konzept. Es ist die Fähigkeit, Anweisungen gut zu befolgen, sich hinter ein Programm zu stellen, Teil eines Teams zu sein und das zu leisten, was von einem erwartet wird. Sie hat einen etwas schlechten Ruf! Wie gut die Gefolgschaft ist, ist für den Unternehmenserfolg wahrscheinlich genauso wichtig wie die Führung.
Das Etikett „exzellenter Gefolgsmann“ kann ein zweideutiges Kompliment sein. Es ist nicht unbedingt ein Ruf, den man sich wünscht, wenn man ein höheres Unternehmensamt anstrebt. Es gibt so etwas wie ein Stigma für die Fähigkeit, zu folgen. Das ist schade, denn in der Praxis erreicht man keine immer verantwortungsvolleren Führungspositionen, wenn man nicht die Fähigkeit unter Beweis stellt, zu folgen und in einer Gruppe effektiv zu arbeiten. Tatsache ist, dass in Organisationen jeder je nach den Umständen sowohl ein Führer als auch ein Mitläufer ist, was das Paradoxon des Stigmas der Mitläuferschaft nur noch verstärkt.
Mitläuferschaft mag im Vergleich zur Führung in den Hintergrund treten, aber sie ist wichtig: sehr wichtig! Es ist ganz einfach, dass dort, wo die Gefolgschaft versagt, nicht viel getan wird und/oder das, was getan wird, nicht das ist, was getan werden sollte. Probleme mit dem Followership äußern sich in einer schlechten Arbeitsmoral, schlechter Moral, Ablenkung von den Zielen, unzufriedenen Kunden, verpassten Chancen, hohen Kosten, Problemen mit der Produktqualität und schwacher Wettbewerbsfähigkeit. Im Extremfall sind schwache Führung und schwache Gefolgschaft zwei Seiten derselben Medaille, und die Folge ist immer die gleiche: organisatorische Verwirrung und schlechte Leistung.
Gute Gefolgschaft hat eine Reihe von Eigenschaften.
Erstens: Urteilsvermögen. Nachfolger müssen Anweisungen befolgen, aber sie sind dem Unternehmen gegenüber verpflichtet, dies nur zu tun, wenn die Anweisungen ethisch und korrekt sind. Der Schlüssel liegt darin, das Urteilsvermögen zu besitzen, um den Unterschied zwischen einer Weisung, die die Führungskraft gibt und mit der man nicht einverstanden ist, und einer Weisung, die wirklich falsch ist, zu erkennen.
Niemand bestreitet, dass ein gutes Urteilsvermögen für eine gute Führungskraft entscheidend ist. Bei einem Nachfolger ist es ebenso wichtig. Wenn man als Mitläufer genug Urteilsvermögen zeigt, bekommt man in der Regel die Chance, ein Anführer zu sein. Dies nur am Rande, aber es gibt einen Satz, der mir schon immer gefallen hat, wenn es um Urteilsvermögen geht: „Gutes Urteilsvermögen kommt von Erfahrung, Erfahrung kommt von schlechtem Urteilsvermögen.“
Zweitens: Arbeitsethik. Gute Mitstreiter sind gute Arbeiter. Sie sind fleißig, motiviert, engagiert, achten auf Details und geben sich Mühe. Es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte, ein Umfeld zu schaffen, das diese Qualitäten zulässt, aber es liegt auch in der Verantwortung des Mitarbeiters, ein guter Arbeiter zu sein. Es gibt keinen schlechten Mitarbeiter, der ein guter Mitläufer ist.
Drittes, Kompetenz. Der Nachfolger kann nicht richtig folgen, wenn er nicht kompetent ist für die Aufgabe, die der Leiter ihm vorgibt. Es ist die Pflicht des Leiters, dafür zu sorgen, dass die Nachfolger kompetent sind. Manchmal gehen Dinge schief, weil der Nachfolger nicht kompetent ist. Wenn dies geschieht, sollte der Leiter sich selbst die Schuld geben, nicht dem Nachfolger. Ein Zeichen schlechter Führung ist es, den Mitarbeitern die Schuld dafür zu geben, dass sie keine Fähigkeiten haben, die sie nicht haben.
Viertens: Ehrlichkeit. Der Nachfolger schuldet dem Leiter eine ehrliche und unverblümte Einschätzung dessen, was der Leiter zu erreichen versucht und wie. Dies gilt insbesondere dann, wenn der Nachfolger das Gefühl hat, dass die Ziele des Leiters ernsthaft fehlerhaft sind. Respekt und Höflichkeit sind wichtig, aber dennoch ist es nicht akzeptabel, dass die Gefolgschaft tatenlos zusieht, wie eine unfähige Führungskraft den sprichwörtlichen Bus über die Klippe steuert. Gute Führungskräfte sind dankbar für konstruktives Feedback von ihrem Team. Schlechte Führungskräfte begrüßen kein Feedback, und hier müssen die Nachfolger vorsichtig sein. Wenn die Situation ernst genug ist, sollte in Erwägung gezogen werden, die betreffende Führungskraft um Rat zu fragen.
Fünftens: Mut. Die Anhänger müssen ehrlich zu denen sein, die sie führen. Sie müssen auch den Mut haben, ehrlich zu sein. Es erfordert echten Mut, eine Führungspersönlichkeit zu konfrontieren, wenn sie Bedenken gegen ihre Ziele hat oder, schlimmer noch, wenn sie selbst betroffen ist. Nicht umsonst nannte Churchill den Mut „die wichtigste aller Tugenden, denn von ihr hängen alle anderen ab“. Von Zeit zu Zeit erfordert es echten Mut, ein guter Mitläufer zu sein.
Sechstens: Diskretion. Ein beliebtes Sprichwort im Zweiten Weltkrieg lautete: „Lose Lippen versenken Schiffe.“ In Sportmannschaften gibt es die Redewendung „Was du hier hörst, soll auch hier bleiben.“ Anhänger schulden ihren Unternehmen und ihren Führungskräften Diskretion. Unangemessenes Reden über Arbeitsangelegenheiten ist bestenfalls wenig hilfreich und wahrscheinlich eher schädlich. Diskretion bedeutet einfach, den Mund zu halten. Das sollte einfach sein, aber für viele ist es nahezu unmöglich. Man kann nicht einfach ein guter Mitarbeiter sein und gleichzeitig indiskret sein. Jeder, der in einem Unternehmen arbeitet, hat eine Sorgfaltspflicht; Indiskretion ist keine Sorgfaltspflicht, sie ist leichtsinnig.
Siebtens: Loyalität. Gute Mitarbeiter respektieren ihre Verpflichtung, ihrem Unternehmen gegenüber loyal zu sein. Loyalität gegenüber dem Unternehmen und seinen Zielen ist besonders wichtig, wenn es zwischenmenschliche oder andere Probleme mit einer bestimmten Führungskraft gibt. Gefolgsleute, die nicht loyal sind, sind unweigerlich eine Quelle von Schwierigkeiten. Sie verursachen Probleme zwischen den Teammitgliedern; sie gefährden die Erreichung der Ziele; sie verschwenden die Zeit aller; sie sind eine Bedrohung. Loyalität ist kein Synonym für Schoßhündchen. Loyalität bedeutet vielmehr eine starke Loyalität und ein starkes Engagement für das, was die Organisation zu tun versucht. Gefolgsleute sollten sich daran erinnern, dass sie dem Unternehmen verpflichtet sind und nicht einer bestimmten Führungskraft zu einem bestimmten Zeitpunkt.
Achtens: Ego-Management. Gute Gefolgsleute haben ihr Ego unter Kontrolle. Sie sind Teamplayer im vollsten Sinne des Wortes. Sie verfügen über gute zwischenmenschliche Fähigkeiten. Erfolg hat für gute Anhänger mit Leistung und Zielerreichung zu tun, nicht mit persönlicher Anerkennung und Selbstdarstellung. Das klingt zu schön, um wahr zu sein, und oft ist es das auch. Es ist schwierig, aber die besten Organisationen binden Beförderung und Belohnung an Leistung und Zielerreichung, so schwer das auch sein mag.
Followership wird immer im Schatten der Führung stehen. Aber es gibt keine Führungspersönlichkeiten ohne Gefolgsleute, und dauerhafter Erfolg mit schwachen Gefolgsleuten wird sich in der Regel als schwer erreichbar erweisen. Es ist wahr, dass eine Organisation nur so gut ist wie ihre Führungskräfte. Sie ist aber auch nur so gut wie ihre Gefolgsleute. Wer würde nicht davon profitieren, darüber nachzudenken, wie er ein besserer Mitläufer sein könnte? Ein solcher Gedanke kann Sie auf dem Weg zu der Führungsposition, die Sie eigentlich anstreben, sogar beschleunigen.