Związek pomiędzy przywództwem, zarządzaniem i wynikami przedsiębiorstwa jest szeroko rozumiany i akceptowany. Poprawa przywództwa poprawia zarządzanie i zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia lepszych wyników. To, że zarządy często zmieniają liderów, gdy przedsiębiorstwa się osuwają, potwierdza znaczenie przywództwa.
Odwrotną stroną przywództwa jest naśladownictwo. Jeśli przywództwo jest ważne dla wyników, to również naśladownictwo musi mieć z tym coś wspólnego. Ale co ciekawe, naśladownictwo dostaje tylko niewielki ułamek czasu antenowego, który dostaje przywództwo.
Nigdzie nie jest to bardziej widoczne niż w programach MBA. Programy MBA szczycą się swoją zdolnością do nauczania przywództwa. Umiejętności przywódcze są na czele listy tego, co wielu studentów MBA mówi, że chce uzyskać z MBA. Według nich, im lepsze umiejętności przywódcze, tym większe szanse na znalezienie się w apartamencie kierowniczym. Mają rację! Programy MBA są tak zauroczone przywództwem, że aktywnie poszukują dowodów zdolności przywódczych przy wyborze kandydatów.
Programy MBA głośno trąbią o swoich umiejętnościach przywódczych. Jest to dziwaczne, aby nawet tam iść, ale czy ktoś kiedykolwiek pomyślał o programie MBA w obliczu wysoce konkurencyjnego rynku studentów MBA z propozycją wartości: „Zdobądź swoje MBA na naszej uczelni; uczymy naśladownictwa lepiej niż ktokolwiek inny; stań się lepszą owcą na naszej uczelni”. Ten artykuł dotyczy followership.
Followership jest prostą koncepcją. Jest to zdolność do przyjęcia kierunku dobrze, aby dostać się w linii za programem, być częścią zespołu i dostarczyć na to, co jest oczekiwane od Ciebie. To dostaje trochę zły rap! Jak dobrze naśladowcy podążają jest prawdopodobnie tak samo ważne dla sukcesu przedsiębiorstwa jak to, jak dobrze liderzy prowadzą.
Etykieta „doskonały naśladowca” może być komplementem. Nie jest to reputacja, której koniecznie chcesz, jeśli starasz się o wyższe stanowisko w korporacji. Umiejętności naśladowania są naznaczone pewnym piętnem. Szkoda, ponieważ w praktyce nie da się osiągnąć coraz bardziej odpowiedzialnych stanowisk kierowniczych bez wykazania się umiejętnością podążania za innymi i skutecznego funkcjonowania w grupie. Faktem jest, że w organizacjach każdy jest zarówno liderem jak i naśladowcą w zależności od okoliczności, co tylko potęguje paradoks piętna naśladownictwa.
Naśladownictwo może zajmować miejsce drugoplanowe w stosunku do przywództwa, ale ma znaczenie: bardzo duże znaczenie! Mówiąc wprost, tam, gdzie naśladownictwo zawodzi, niewiele się robi i/lub to, co się robi, nie jest tym, co miało być zrobione. Problemy z naśladownictwem przejawiają się w słabej etyce pracy, złym morale, odwracaniu uwagi od celów, niezadowolonych klientach, utraconych szansach, wysokich kosztach, problemach z jakością produktów i słabej konkurencyjności. W skrajnym przypadku słabe przywództwo i słabe naśladownictwo to dwie strony tego samego medalu, a konsekwencja jest zawsze taka sama: zamieszanie organizacyjne i słabe wyniki.
Dobrzy naśladowcy posiadają szereg cech.
Po pierwsze, osąd. Naśladowcy muszą przyjmować wskazówki, ale mają podstawowy obowiązek wobec przedsiębiorstwa, aby robić to tylko wtedy, gdy wskazówki są etyczne i właściwe. Kluczem jest posiadanie osądu, który pozwala dostrzec różnicę między dyrektywą wydaną przez lidera, z którą się nie zgadzamy, a dyrektywą, która jest naprawdę zła.
Nikt nie kwestionuje, że dobry osąd jest niezbędny, aby być dobrym liderem. To jest tak samo ważne w naśladowcy. Pokaż wystarczająco dobry osąd jako zwolennik i zwykle kończy się coraz strzał na bycie liderem. Coś z boku, ale jest linia, że zawsze lubiłem o wyroku: „Dobry osąd pochodzi z doświadczenia; doświadczenie pochodzi od złego osądu.”
Po drugie, etyka pracy. Dobrzy naśladowcy są dobrymi pracownikami. Są sumienni, zmotywowani, zaangażowani, zwracają uwagę na szczegóły i podejmują wysiłek. Liderzy są odpowiedzialni za stworzenie środowiska, które pozwala na te cechy, ale niezależnie od tego, to naśladowca jest odpowiedzialny za to, by być dobrym pracownikiem. Nie ma czegoś takiego jak zły pracownik, który jest dobrym naśladowcą.
Po trzecie, kompetencje. Naśladowca nie może prawidłowo podążać za liderem, jeśli nie jest kompetentny w zakresie zadania, które mu zleca. Obowiązkiem lidera jest upewnienie się, że naśladowcy są kompetentni. Czasami sprawy przybierają zły obrót, ponieważ naśladowca nie jest kompetentny do wykonania danego zadania. Kiedy tak się dzieje, liderzy powinni winić siebie, a nie naśladowców. Oznaką słabego przywództwa jest obwinianie naśladowców za brak umiejętności, których nie posiadają.
Po czwarte, uczciwość. Naśladowca jest winien liderowi uczciwą i szczerą ocenę tego, co lider chce osiągnąć i w jaki sposób. Jest to szczególnie ważne w przypadku, gdy zwolennik uważa, że program lidera jest obarczony poważnymi błędami. Szacunek i uprzejmość są ważne, ale nie można pozwolić, aby zwolennicy siedzieli z założonymi rękami, podczas gdy nieudolny lider prowadzi przysłowiowy autobus nad urwiskiem. Dobrzy liderzy są wdzięczni za konstruktywne informacje zwrotne od swojego zespołu. Źli liderzy nie przyjmują informacji zwrotnych z zadowoleniem i w tym przypadku zwolennicy muszą postępować ostrożnie. Jeśli sytuacja jest wystarczająco poważna, należy rozważyć zwrócenie się po wskazówki do lidera, o którym mowa.
Po piąte, odwaga. Naśladowcy muszą być szczerzy wobec tych, którzy ich prowadzą. Potrzebują również odwagi, aby być szczerymi. Potrzeba prawdziwej odwagi, aby skonfrontować się z liderem i wyrazić swoje obawy dotyczące jego programu lub, co gorsza, samego lidera. Nie bez powodu Churchill nazwał odwagę „najważniejszą z cnót, ponieważ od niej zależą wszystkie inne”. Od czasu do czasu potrzeba prawdziwej odwagi, aby być dobrym naśladowcą.
Po szóste, dyskrecja. Ulubionym powiedzeniem w czasie II wojny światowej było „Luźne usta zatapiają statki”. Drużyny sportowe lubują się w powiedzeniu „Co tu słyszysz, niech tu zostanie”. Naśladowcy są winni swoim przedsiębiorstwom i swoim liderom dyskrecję. Rozmawianie o sprawach zawodowych w nieodpowiedni sposób jest w najlepszym razie niepomocne, a najprawdopodobniej szkodliwe. Dyskrecja oznacza po prostu trzymanie gęby na kłódkę. Powinno to być łatwe, ale wielu uważa to za prawie niemożliwe. Mówiąc wprost, nie można być dobrym naśladowcą i być niedyskretnym. Każdy, kto pracuje w przedsiębiorstwie ma obowiązek opieki; niedyskrecja nie jest opieką, jest niedbałością.
Po siódme, lojalność. Dobrzy naśladowcy szanują swój obowiązek lojalności wobec przedsiębiorstwa. Lojalność wobec przedsiębiorstwa i jego celów jest szczególnie ważna, gdy pojawiają się problemy, interpersonalne lub inne, z danym liderem. Naśladowcy, którzy nie są lojalni, są nieuchronnym źródłem trudności. Stwarzają problemy między członkami zespołu, utrudniają osiągnięcie celów, marnują czas, są zagrożeniem. Lojalność nie jest synonimem klapsa. Jej istotą jest raczej silna wierność i zaangażowanie w to, co organizacja stara się robić. Naśladowcy powinni pamiętać, że ich zobowiązanie jest wobec przedsiębiorstwa, a nie danego lidera w danym momencie.
Po ósme, zarządzanie ego. Dobrzy naśladowcy mają swoje ego pod kontrolą. Są graczami zespołowymi w najpełniejszym znaczeniu tego pojęcia. Mają dobre umiejętności interpersonalne. Sukces dla dobrych naśladowców odnosi się do wydajności i osiągnięcia celu, a nie osobistego uznania i promocji własnej osoby. Brzmi zbyt dobrze, by mogło być prawdziwe i często tak właśnie jest. Jest to trudne, ale najlepsze organizacje wiążą awans i nagrody z wynikami i realizacją celów, choć może to być trudne do zrobienia.
Naśladownictwo zawsze będzie w cieniu przywództwa. Ale nie ma liderów bez naśladowców, a ciągły sukces przy słabych naśladowcach zwykle okazuje się nieuchwytny. To prawda, że organizacja jest tak dobra, jak dobrzy są jej liderzy. Jest również tak dobra, jak jej zwolennicy. Kto nie skorzystałby z zastanowienia się nad tym, jak może być lepszym naśladowcą? Takie przemyślenia mogą przyspieszyć Twoją podróż do pozycji lidera, której tak naprawdę pragniesz.