Vazba mezi vedením, řízením a výkonností podniku je všeobecně známá a uznávaná. Zlepšení vedení zlepšuje řízení a zvyšuje pravděpodobnost lepší výkonnosti. To, že správní rady často mění vedoucí pracovníky, když se podniky dostávají do skluzu, potvrzuje význam, který je vedení přikládán.
Odvrácenou stranou vedení je následování. Je logické, že pokud je vedení důležité pro výkonnost, musí s ní mít něco společného i následování. Je však zvláštní, že následování je věnován jen malý zlomek prostoru, který je věnován vedení.
Nikde jinde tomu není tak jako v programech MBA. Programy MBA se pyšní svou schopností učit vedení. Dovednosti vedení jsou na prvním místě seznamu toho, co mnozí studenti MBA uvádějí, že chtějí od studia MBA získat. Čím lepší jsou podle nich vůdčí schopnosti, tím větší je šance, že se dostanou do vedení společnosti. Mají pravdu! Programy MBA jsou vůdčími schopnostmi tak okouzleny, že při výběru mezi uchazeči aktivně vyhledávají důkazy o vůdčích schopnostech.
Programy MBA hlasitě vytrubují do světa své schopnosti rozvíjet vůdčí schopnosti. Je bizarní se do toho vůbec pouštět, ale napadlo někdy někoho, že by program MBA čelil vysoce konkurenčnímu trhu studentů MBA s hodnotovou nabídkou: „Získejte titul MBA na naší univerzitě; učíme následování lépe než kdokoli jiný; staňte se na naší univerzitě lepší ovcí“. Tento článek je o followership.
Followership je jednoduchý koncept. Je to schopnost dobře přijímat pokyny, zařadit se za program, být součástí týmu a plnit to, co se od vás očekává. Dostává se mu trochu špatné pověsti! To, jak dobře následovníci následují, je pro úspěch podniku pravděpodobně stejně důležité jako to, jak dobře vedoucí pracovníci vedou.
Nálepka „vynikající následovník“ může být zpětným komplimentem. Není to pověst, o kterou nutně stojíte, pokud usilujete o vyšší podnikovou funkci. Schopnost následování má v sobě cosi jako stigma. Škoda, protože praktická realita je taková, že člověk se nedostane na postupně odpovědnější vedoucí pozice, aniž by prokázal schopnost následovat a efektivně fungovat ve skupině. Faktem je, že v organizacích je každý v závislosti na okolnostech jak vůdcem, tak následovníkem, což jen přispívá k paradoxu stigmatu následovnictví.
Následovnictví je sice v pozadí vůdcovství, ale záleží na něm: záleží na něm hodně! Jednoduše řečeno, tam, kde následování selhává, se toho moc neudělá a/nebo to, co se udělá, není to, co se udělat mělo. Problémy s následováním se projevují špatnou pracovní morálkou, odváděním pozornosti od cílů, nespokojenými zákazníky, ztracenými příležitostmi, vysokými náklady, problémy s kvalitou výrobků a slabou konkurenceschopností. V krajním případě jsou slabé vedení a slabé následování dvě strany téže mince a důsledek je vždy stejný: zmatek v organizaci a slabá výkonnost.
Dobří následovníci mají řadu vlastností.
První je soudnost. Následovníci musí přijímat pokyny, ale mají základní závazek vůči podniku, že tak budou činit pouze tehdy, když je pokyn etický a správný. Klíčem je mít úsudek, abyste poznali rozdíl mezi pokynem, který vám váš vedoucí dává ohledně dalšího postupu a se kterým nesouhlasíte, a pokynem, který je skutečně špatný.
Nikdo nezpochybňuje, že dobrý úsudek je rozhodující pro to, abyste byli dobrým vedoucím. Stejně důležitý je i u následovníka. Prokažte dostatečně dobrý úsudek jako následovník a obvykle nakonec dostanete šanci stát se vůdcem. Něco na okraj, ale vždycky se mi líbila jedna věta o úsudku: „
Druhá věc je pracovní morálka. Dobří následovníci jsou dobří pracovníci. Jsou pilní, motivovaní, oddaní, věnují pozornost detailům a vynakládají úsilí. Vedoucí mají odpovědnost za vytvoření prostředí, které tyto vlastnosti umožňuje, ale bez ohledu na to je odpovědností následovníka být dobrým pracovníkem. Neexistuje nic takového jako špatný pracovník, který je dobrým následovníkem.
Zatřetí, kompetence. Následovník nemůže správně následovat, pokud není kompetentní v úkolu, který mu vedoucí nařídil. Povinností vedoucího je zajistit, aby následovníci byli kompetentní. Někdy se něco nepovede, protože následovník není kompetentní v daném úkolu. Když se to stane, vedoucí by měl obviňovat sebe, nikoli následovníka. Známkou špatného vedení je obviňování následovníků z toho, že nemají schopnosti, které nemají.
Čtvrtý bod, poctivost. Následovník dluží vedoucímu upřímné a přímé posouzení toho, čeho se vedoucí snaží dosáhnout a jak. To platí zejména v případě, kdy má následovník pocit, že program vedoucího je vážně chybný. Úcta a zdvořilost jsou důležité, ale jak již bylo řečeno, není přijatelné, aby následovníci seděli se založenýma rukama, zatímco neschopný vůdce řídí pověstný autobus z útesu. Dobří vedoucí jsou vděční za konstruktivní zpětnou vazbu od svého týmu. Špatní vedoucí zpětnou vazbu nevítají a zde musí následovníci postupovat opatrně. Pokud je situace dostatečně vážná, je třeba zvážit, zda se pro radu neobrátit nad dotyčného vedoucího.
Za páté, odvaha. Následovníci musí být upřímní k těm, kteří je vedou. Potřebují také odvahu být upřímní. Konfrontovat vedoucího se znepokojením nad jeho programem, nebo ještě hůře, nad vedoucím samotným, vyžaduje skutečnou odvahu. Ne nadarmo Churchill nazval odvahu „Nejpřednější z ctností, neboť na ní závisí všechny ostatní“. Být dobrým následovníkem vyžaduje čas od času skutečnou odvahu.
Šestá, diskrétnost. Oblíbené rčení za druhé světové války znělo: „Uvolněné rty potápějí lodě“. Sportovní týmy s oblibou používají rčení „Co tady slyšíš, ať tady zůstane“. Následovníci dluží svým podnikům a jejich vedoucím diskrétnost. Mluvit o pracovních záležitostech nevhodným způsobem je přinejlepším neužitečné a spíše škodlivé. Diskrétnost prostě znamená držet jazyk za zuby. Mělo by to být snadné, ale pro mnohé je to téměř nemožné. Přímo řečeno, nemůžete být dobrým následovníkem a zároveň být nediskrétní. Každý, kdo pracuje v podniku, má povinnost dbát na péči; indiskrétnost není péče, je to nedbalost.
Za sedmé, loajalita. Dobří následovníci respektují svou povinnost být loajální ke svému podniku. Loajalita k podniku a jeho cílům je zvláště důležitá, když se vyskytnou problémy, ať už mezilidské nebo jiné, s konkrétním vedoucím. Následovníci, kteří nejsou loajální, jsou nevyhnutelně zdrojem potíží. Vytvářejí problémy mezi členy týmu; ohrožují dosažení cílů; plýtvají časem všech; jsou hrozbou. Loajalita není synonymem pro poskoka. Její podstatou je spíše silná loajalita a oddanost tomu, o co se organizace snaží. Následovníci by si měli uvědomit, že jejich povinnost je vůči podniku, nikoli vůči danému vedoucímu v daném okamžiku.
Osmé, řízení ega. Dobří následovníci mají své ego pod kontrolou. Jsou týmovými hráči v plném smyslu tohoto pojmu. Mají dobré interpersonální dovednosti. Úspěch dobrých následovníků souvisí s výkonem a dosažením cílů, nikoli s osobním uznáním a sebeprosazením. Zní to příliš dobře na to, aby to byla pravda, a často tomu tak je. Je to obtížné, ale nejlepší organizace spojují povýšení a odměnu s výkonem a dosažením cílů, jakkoli to může být těžké.
Podřízení budou vždy ve stínu vedení. Není však vůdců bez následovníků a trvalý úspěch se slabými následovníky se obvykle ukáže jako nedosažitelný. Platí, že organizace je tak dobrá, jak dobří jsou její vedoucí. Je také tak dobrá, jak dobří jsou její následovníci. Komu by neprospělo zamyslet se nad tím, jak by mohl být lepším následovníkem? Takové zamyšlení může ve skutečnosti urychlit vaši cestu na vedoucí pozici, o kterou skutečně stojíte.