Il legame tra leadership, gestione e performance aziendale è ampiamente compreso e accettato. Migliorare la leadership migliora la gestione e aumenta le probabilità di una migliore performance. Il fatto che i consigli di amministrazione cambino spesso i leader quando le imprese stanno scivolando conferma l’importanza attribuita alla leadership.
Il rovescio della medaglia della leadership è il followership. E’ logico che se la leadership è importante per la performance, anche la followership deve avere qualcosa a che fare con essa. Ma curiosamente, la followership riceve solo una piccola frazione del tempo di trasmissione della leadership.
Nessuno è più il caso che nei programmi MBA. I programmi MBA si vantano della loro capacità di insegnare la leadership. Le abilità di leadership sono in cima alla lista di ciò che molti studenti MBA dicono di voler ottenere da un MBA. Per loro, migliori sono le capacità di leadership, maggiori sono le possibilità di entrare nella suite esecutiva. Hanno ragione! I programmi MBA sono così innamorati della leadership che i programmi cercano attivamente prove di capacità di leadership nella selezione dei candidati.
I programmi MBA strombazzano a gran voce le loro capacità di sviluppo della leadership. È bizzarro anche andare lì, ma qualcuno ha mai pensato a un programma MBA che affronta il mercato altamente competitivo degli studenti MBA con la proposta di valore: “Prendi il tuo MBA nella nostra università; noi insegniamo la followership meglio di chiunque altro; diventa una pecora migliore nella nostra università”. Questo articolo riguarda la followership.
La followership è un concetto semplice. È la capacità di prendere bene la direzione, di mettersi in fila dietro un programma, di far parte di una squadra e di consegnare ciò che ci si aspetta da voi. È un po’ un brutto affare! Quanto bene i seguaci seguono è probabilmente importante per il successo dell’impresa quanto bene i leader guidano.
L’etichetta “eccellente seguace” può essere un complimento a rovescio. Non è una reputazione che si desidera necessariamente se si è alla ricerca di un’alta carica aziendale. C’è una sorta di stigma nelle capacità di seguire. Peccato perché la realtà pratica è che non si raggiungono posizioni di leadership progressivamente più responsabili senza dimostrare una capacità di seguire e funzionare efficacemente in un gruppo. Il fatto è che nelle organizzazioni tutti sono sia leader che follower a seconda delle circostanze, il che si aggiunge al paradosso dello stigma della followership.
La followership può passare in secondo piano rispetto alla leadership, ma conta: conta molto! Molto semplicemente, quando la followership è un fallimento, non si fa molto e/o quello che si fa non è quello che si supponeva si facesse. I problemi di followership si manifestano in una scarsa etica del lavoro, cattivo morale, distrazione dagli obiettivi, clienti insoddisfatti, opportunità perse, costi elevati, problemi di qualità del prodotto e scarsa competitività. All’estremo, una leadership debole e una follower debole sono due facce della stessa medaglia e la conseguenza è sempre la stessa: confusione organizzativa e scarso rendimento.
I buoni follower hanno una serie di qualità.
In primo luogo, il giudizio. I seguaci devono prendere la direzione, ma hanno un obbligo di fondo verso l’impresa di farlo solo quando la direzione è etica e corretta. La chiave è avere la capacità di giudizio per conoscere la differenza tra una direttiva che il vostro leader dà su come procedere e con cui non siete d’accordo e una direttiva che è veramente sbagliata.
Nessuno contesta che il buon giudizio sia fondamentale per essere un buon leader. È altrettanto importante in chi segue. Mostra abbastanza buon giudizio come seguace e di solito finisci per avere la possibilità di essere il leader. Un po’ in disparte, ma c’è una frase che mi è sempre piaciuta sul giudizio: “Il buon giudizio viene dall’esperienza; l’esperienza viene dal cattivo giudizio.”
Secondo, l’etica del lavoro. I buoni seguaci sono buoni lavoratori. Sono diligenti, motivati, impegnati, prestano attenzione ai dettagli e fanno lo sforzo. I leader hanno la responsabilità di creare un ambiente che permetta queste qualità, ma a prescindere, è responsabilità del seguace essere un buon lavoratore. Non esiste un cattivo lavoratore che sia un buon seguace.
In terzo luogo, la competenza. Il seguace non può seguire correttamente se non è competente nel compito che è diretto dal leader. È obbligo del leader assicurarsi che i seguaci siano competenti. A volte le cose vanno male perché il seguace non è competente nel compito da svolgere. Quando questo accade, i leader dovrebbero incolpare se stessi, non il seguace. Un segno di scarsa leadership è incolpare i seguaci di non avere competenze che non hanno.
Quarto, l’onestà. Il seguace deve al leader una valutazione onesta e schietta di ciò che il leader sta cercando di ottenere e come. Questo è specialmente il caso quando il seguace sente che l’agenda del leader è seriamente difettosa. Il rispetto e l’educazione sono importanti, ma detto questo, non è accettabile che i seguaci stiano con le mani in mano mentre un leader inetto guida il proverbiale autobus verso il precipizio. I buoni leader sono grati per il feedback costruttivo della loro squadra. I cattivi leader non accolgono il feedback e qui i seguaci devono procedere con cautela. Se la situazione è abbastanza seria, si dovrebbe considerare di andare al di sopra del leader in questione per una guida.
Quinto, il coraggio. I seguaci devono essere onesti con chi li guida. Hanno anche bisogno del coraggio di essere onesti. Ci vuole un vero coraggio per confrontarsi con un leader riguardo alle preoccupazioni sull’agenda del leader o, peggio, sul leader stesso. Non per niente Churchill ha definito il coraggio “La prima delle virtù, perché da essa dipendono tutte le altre”. Di tanto in tanto, ci vuole un vero coraggio per essere un buon seguace.
Sesto, la discrezione. Un detto preferito nella seconda guerra mondiale era “Le labbra sciolte affondano le navi”. Le squadre sportive sono affezionate all’espressione “Quello che senti qui, che rimanga qui”. I seguaci devono alle loro imprese e ai loro leader discrezione. Parlare di questioni di lavoro in modo inappropriato è nel migliore dei casi inutile e più probabilmente dannoso. Discrezione significa semplicemente tenere la bocca chiusa. Dovrebbe essere facile, ma molti lo trovano quasi impossibile. Senza mezzi termini, non si può essere un buon seguace ed essere indiscreto. Tutti coloro che lavorano in un’impresa hanno un dovere di cura; l’indiscrezione non è cura, è disattenzione.
Settimo, la lealtà. I buoni seguaci rispettano il loro obbligo di essere fedeli alla loro impresa. La lealtà all’impresa e ai suoi obiettivi è particolarmente importante quando ci sono problemi, interpersonali o altro, con un particolare leader. I seguaci che non sono leali sono inevitabilmente una fonte di difficoltà. Creano problemi tra i membri della squadra; compromettono il raggiungimento degli obiettivi; fanno perdere tempo a tutti; sono una minaccia. Lealtà non è un sinonimo di cagnolino. Piuttosto, la sua essenza è una forte fedeltà e impegno verso ciò che l’organizzazione sta cercando di fare. I seguaci dovrebbero ricordare che il loro obbligo è verso l’impresa, non verso un dato leader in un dato momento.
Ottavo, gestione dell’ego. I buoni seguaci hanno il loro ego sotto controllo. Sono giocatori di squadra nel senso più completo del concetto. Hanno buone capacità interpersonali. Il successo per i buoni seguaci si riferisce alla performance e al raggiungimento degli obiettivi, non al riconoscimento personale e all’autopromozione. Sembra troppo bello per essere vero e spesso lo è. È difficile, ma le migliori organizzazioni legano l’avanzamento e la ricompensa alla performance e al raggiungimento degli obiettivi, per quanto possa essere difficile da fare.
La leadership sarà sempre all’ombra della leadership. Ma non ci sono leader senza seguaci e il successo continuo con seguaci deboli si rivelerà di solito sfuggente. È vero che un’organizzazione è buona solo quanto i suoi leader. È anche buona quanto i suoi seguaci. Chi non trarrebbe beneficio dal riflettere su come potrebbe essere un seguace migliore? Questo pensiero può effettivamente accelerare il vostro viaggio verso la posizione di leadership che desiderate.