Le lien entre le leadership, la gestion et la performance des entreprises est largement compris et accepté. L’amélioration du leadership améliore la gestion et augmente les probabilités de meilleures performances. Le fait que les conseils d’administration changent souvent de dirigeants lorsque les entreprises dérapent confirme l’importance accordée au leadership.
Le revers de la médaille du leadership est le suivi. Il va de soi que si le leadership est important pour la performance, le suivi doit aussi y être pour quelque chose. Mais curieusement, le followership ne reçoit qu’une petite fraction du temps d’antenne que le leadership reçoit.
Ce n’est nulle part plus le cas que dans les programmes MBA. Les programmes MBA sont fiers de leur capacité à enseigner le leadership. Les compétences en leadership sont en tête de liste de ce que de nombreux étudiants en MBA disent vouloir obtenir d’un MBA. Pour eux, plus les compétences en leadership sont bonnes, plus ils ont de chances d’accéder aux postes de direction. Et ils ont raison ! Les programmes MBA sont tellement épris de leadership que les programmes recherchent activement des preuves de capacité de leadership dans la sélection des candidats.
Les programmes MBA vantent haut et fort leurs prouesses en matière de développement du leadership. Il est bizarre d’aller jusque là, mais quelqu’un a-t-il déjà pensé à un programme de MBA faisant face au marché très compétitif des étudiants de MBA avec la proposition de valeur : « Obtenez votre MBA dans notre université ; nous enseignons le followership mieux que quiconque ; devenez un meilleur mouton dans notre université. » Cet article porte sur le followership.
Le followership est un concept simple. C’est la capacité de bien prendre les directives, de se mettre en ligne derrière un programme, de faire partie d’une équipe et de livrer ce qu’on attend de vous. Ce concept est un peu mal perçu ! La façon dont les suiveurs suivent est probablement tout aussi importante pour le succès de l’entreprise que la façon dont les dirigeants dirigent.
L’étiquette « excellent suiveur » peut être un compliment détourné. Ce n’est pas une réputation que vous souhaitez nécessairement si vous cherchez à obtenir un poste plus élevé dans l’entreprise. Les compétences en matière de suivi sont en quelque sorte stigmatisées. Dommage, car la réalité pratique est que l’on n’accède pas à des postes de direction de plus en plus responsables sans démontrer une capacité à suivre et à fonctionner efficacement dans un groupe. Le fait est que dans les organisations, tout le monde est à la fois un leader et un suiveur selon les circonstances, ce qui ne fait qu’ajouter au paradoxe de la stigmatisation du followership.
Le followership peut passer au second plan par rapport au leadership, mais il compte : il compte beaucoup ! Tout simplement, lorsque le followership est un échec, peu de choses sont faites et/ou ce qui est fait n’est pas ce qui était censé être fait. Les problèmes de suivi se manifestent par une mauvaise éthique de travail, un mauvais moral, une distraction des objectifs, des clients insatisfaits, des opportunités perdues, des coûts élevés, des problèmes de qualité des produits et une faible compétitivité. A l’extrême, un leadership faible et un followership faible sont les deux faces d’une même pièce et la conséquence est toujours la même : confusion organisationnelle et mauvaise performance.
Les bons followers ont un certain nombre de qualités.
Premièrement, le jugement. Les suiveurs doivent suivre les directives, mais ils ont une obligation sous-jacente envers l’entreprise de ne le faire que lorsque les directives sont éthiques et appropriées. La clé est d’avoir le jugement nécessaire pour faire la différence entre une directive que votre leader donne sur la façon de procéder et avec laquelle vous n’êtes pas d’accord et une directive qui est vraiment mauvaise.
Personne ne conteste qu’un bon jugement est essentiel pour être un bon leader. Il est tout aussi important chez le suiveur. Montrez suffisamment de bon jugement en tant que suiveur et vous finissez généralement par obtenir une chance d’être le leader. C’est une parenthèse, mais il y a une phrase que j’ai toujours aimée à propos du jugement : « Le bon jugement vient de l’expérience ; l’expérience vient du mauvais jugement. »
Deuxièmement, l’éthique du travail. Les bons suiveurs sont de bons travailleurs. Ils sont diligents, motivés, engagés, font attention aux détails et font l’effort. Les dirigeants ont la responsabilité de créer un environnement qui permet ces qualités, mais quoi qu’il en soit, il incombe à l’adepte d’être un bon travailleur. Il n’y a pas de mauvais travailleur qui soit un bon suiveur.
Troisièmement, la compétence. Le suiveur ne peut pas suivre correctement à moins d’être compétent dans la tâche qui est dirigée par le leader. C’est l’obligation du leader de s’assurer que les suiveurs sont compétents. Parfois, les choses tournent mal parce que le suiveur n’est pas compétent pour la tâche à accomplir. Lorsque cela se produit, les dirigeants doivent se blâmer eux-mêmes, et non les subordonnés. Un signe de mauvais leadership est de reprocher aux suiveurs de ne pas avoir les compétences qu’ils n’ont pas.
Quatrièmement, l’honnêteté. Le suiveur doit au leader une évaluation honnête et franche de ce que le leader essaie d’atteindre et comment. C’est particulièrement le cas lorsque le suiveur estime que le programme du leader est sérieusement défectueux. Le respect et la politesse sont importants, mais cela dit, il n’est pas acceptable que les suiveurs restent les bras croisés pendant qu’un leader inepte conduit le bus proverbial vers la falaise. Les bons leaders sont reconnaissants pour les commentaires constructifs de leur équipe. Les mauvais leaders n’apprécient pas le retour d’information et les suiveurs doivent faire preuve de prudence. Si la situation est suffisamment grave, il faut envisager de passer au-dessus du leader en question pour obtenir des conseils.
Cinquièmement, le courage. Les suiveurs doivent être honnêtes avec ceux qui les dirigent. Ils doivent également avoir le courage d’être honnêtes. Il faut un réel courage pour confronter un leader sur les préoccupations avec l’ordre du jour du leader ou pire, le leader lui-même ou elle-même. Ce n’est pas pour rien que Churchill a qualifié le courage de « première des vertus, car de lui dépendent toutes les autres ». De temps à autre, il faut un réel courage pour être un bon suiveur.
Sixièmement, la discrétion. Un dicton favori de la Seconde Guerre mondiale était « Les lèvres ouvertes font couler les navires ». Les équipes sportives sont friandes de l’expression « Ce que vous entendez ici, que cela reste ici ». Les suiveurs doivent à leurs entreprises et à leurs dirigeants la discrétion. Parler de sujets professionnels de manière inappropriée est au mieux inutile et plus probablement nuisible. La discrétion consiste simplement à se taire. Cela devrait être facile, mais pour beaucoup, c’est presque impossible. En clair, vous ne pouvez pas être un bon suiveur et être indiscret. Toute personne qui travaille dans une entreprise a un devoir de prudence ; l’indiscrétion n’est pas de la prudence, c’est de l’insouciance.
Septièmement, la loyauté. Les bons disciples respectent leur obligation d’être loyaux envers leur entreprise. La loyauté envers l’entreprise et ses objectifs est particulièrement importante lorsqu’il y a des problèmes, interpersonnels ou autres, avec un leader particulier. Les suiveurs qui ne sont pas loyaux sont inévitablement une source de difficultés. Ils créent des problèmes entre les membres de l’équipe ; ils compromettent la réalisation des objectifs ; ils font perdre du temps à tout le monde ; ils sont une menace. La loyauté n’est pas synonyme de chien de salon. Son essence est plutôt une allégeance et un engagement forts envers ce que l’organisation essaie de faire. Les suiveurs doivent se rappeler que leur obligation est envers l’entreprise, et non envers un leader donné à un moment donné.
Huitièmement, la gestion de l’ego. Les bons suiveurs ont leur ego sous contrôle. Ils sont des joueurs d’équipe dans le sens le plus complet du concept. Ils ont de bonnes compétences interpersonnelles. Pour les bons suiveurs, le succès est lié aux performances et à la réalisation des objectifs, et non à la reconnaissance personnelle et à l’autopromotion. Cela semble trop beau pour être vrai et c’est souvent le cas. C’est difficile, mais les meilleures organisations lient l’avancement et la récompense à la performance et à la réalisation des objectifs, aussi difficile que cela puisse être de le faire.
Le followership sera toujours dans l’ombre du leadership. Mais il n’y a pas de leaders sans suiveurs et un succès continu avec des suiveurs faibles s’avérera généralement insaisissable. Il est vrai qu’une organisation est aussi bonne que ses dirigeants. Mais elle est aussi aussi bonne que ses adeptes. Qui n’aurait pas intérêt à réfléchir à la manière dont il pourrait devenir un meilleur suiveur ? Une telle réflexion peut en fait accélérer votre voyage vers le poste de direction que vous souhaitez réellement.