Johtajuuden, johtamisen ja yrityksen suorituskyvyn välinen yhteys ymmärretään ja hyväksytään laajalti. Johtajuuden parantaminen parantaa johtamista ja nostaa paremman suorituskyvyn todennäköisyyttä. Se, että johtokunnat vaihtavat usein johtajia, kun yritykset ovat lipsumassa, vahvistaa johtajuuden merkityksen.
Johtajuuden kääntöpuoli on seuraaminen. On ymmärrettävää, että jos johtajuus on tärkeää suorituskyvyn kannalta, myös seuraamisella on oltava jotain tekemistä sen kanssa. Mutta kummallista kyllä, seuraaminen saa vain pienen murto-osan siitä, mitä johtajuus saa.
Ei missään muuallakaan ole näin kuin MBA-ohjelmissa. MBA-ohjelmat ovat ylpeitä kyvystään opettaa johtajuutta. Johtamistaidot ovat listan kärjessä siinä, mitä monet MBA-opiskelijat sanovat haluavansa saada MBA-ohjelmasta. Heidän mielestään mitä paremmat johtamistaidot, sitä paremmat mahdollisuudet heillä on päästä johtoportaaseen. He ovat oikeassa! MBA-ohjelmat ovat niin ihastuneita johtamistaitoihin, että ne etsivät aktiivisesti todisteita johtamistaidoista valitessaan hakijoita.
MBA-ohjelmat mainostavat kovaäänisesti johtamistaitojensa kehittämistä. On outoa edes mennä tuohon, mutta onko kukaan koskaan ajatellut, että MBA-ohjelma kohtaa erittäin kilpailluilla MBA-opiskelijamarkkinoilla arvolupauksen: ”Hanki MBA-tutkintosi meidän yliopistossamme; me opetamme seuraamista paremmin kuin kukaan muu; tule paremmaksi lampaaksi meidän yliopistossamme.” Tämä artikkeli käsittelee seuraamista.
Seuraaminen on suoraviivainen käsite. Se on kykyä ottaa hyvin vastaan ohjeita, asettua jonoon ohjelman taakse, olla osa tiimiä ja toteuttaa se, mitä sinulta odotetaan. Se saa hieman huonoa mainetta! Se, miten hyvin seuraajat seuraavat, on luultavasti yhtä tärkeää yrityksen menestyksen kannalta kuin se, miten hyvin johtajat johtavat.
Merkintä ”erinomainen seuraaja” voi olla takakätinen kohteliaisuus. Sitä mainetta et välttämättä halua, jos tavoittelet korkeampaa yritysvirkaa. Seuraamistaitoihin liittyy jonkinlainen leima. Sääli, koska käytännön todellisuus on se, että kukaan ei pääse asteittain vastuullisempiin johtotehtäviin osoittamatta kykyä seurata ja toimia tehokkaasti ryhmässä. Tosiasia on, että organisaatioissa jokainen on olosuhteista riippuen sekä johtaja että seuraaja, mikä vain lisää seuraamisen leimautumisen paradoksaalisuutta.
Seuraaminen saattaa jäädä johtajuuden varjoon, mutta sillä on merkitystä: sillä on paljon merkitystä! Yksinkertaisesti sanottuna, jos seuraaminen epäonnistuu, ei saada paljon aikaan ja/tai se, mitä saadaan aikaan, ei ole sitä, mitä piti saada aikaan. Seurantaongelmat ilmenevät huonona työmoraalina, huonona työmoraalina, harhautumisena tavoitteista, tyytymättöminä asiakkaina, menetettyinä mahdollisuuksina, korkeina kustannuksina, tuotteiden laatuongelmina ja heikkona kilpailukykynä. Äärimmillään heikko johtajuus ja heikko seuraajuus ovat saman kolikon kaksi puolta, ja seuraus on aina sama: organisaation sekavuus ja huono suorituskyky.
Hyvillä seuraajilla on useita ominaisuuksia.
Ensiksi arvostelukyky. Seuraajien on otettava ohjeita vastaan, mutta heillä on perimmäinen velvollisuus yritystä kohtaan tehdä niin vain silloin, kun ohjeet ovat eettisiä ja asianmukaisia. Avainasemassa on arvostelukyky, jonka avulla voi erottaa toisistaan johtajan antaman ohjeen, josta ei ole samaa mieltä, ja ohjeen, joka on todella väärä.
Kukaan ei kiistä sitä, että hyvä arvostelukyky on kriittinen edellytys hyvälle johtajalle. Se on aivan yhtä tärkeää seuraajalla. Osoita tarpeeksi hyvää arvostelukykyä seuraajana, niin yleensä pääset lopulta johtajaksi. Vähän sivuhuomautuksena, mutta olen aina pitänyt eräästä lauseesta arvostelukyvystä: ”Hyvä arvostelukyky syntyy kokemuksesta; kokemus syntyy huonosta arvostelukyvystä.”
Toiseksi, työmoraali. Hyvät seuraajat ovat hyviä työntekijöitä. He ovat ahkeria, motivoituneita, sitoutuneita, kiinnittävät huomiota yksityiskohtiin ja näkevät vaivaa. Johtajilla on vastuu luoda ympäristö, joka sallii nämä ominaisuudet, mutta siitä huolimatta seuraajan vastuulla on olla hyvä työntekijä. Ei ole olemassa huonoa työntekijää, joka on hyvä seuraaja.
Kolmanneksi, pätevyys. Seuraaja ei voi seurata kunnolla, ellei hän ole pätevä siinä tehtävässä, jota johtaja ohjaa. Johtajan velvollisuus on varmistaa, että seuraajat ovat päteviä. Joskus asiat menevät pieleen, koska seuraaja ei ole pätevä kyseisessä tehtävässä. Silloin johtajan pitäisi syyttää itseään, ei seuraajaa. Huonon johtajuuden merkki on se, että seuraajaa syytetään siitä, että hänellä ei ole taitoja, joita hänellä ei ole.
Neljänneksi, rehellisyys. Seuraaja on johtajalle velkaa rehellisen ja suorasukaisen arvion siitä, mitä johtaja yrittää saavuttaa ja miten. Näin on erityisesti silloin, kun seuraaja kokee johtajan agendan olevan vakavasti virheellinen. Kunnioitus ja kohteliaisuus ovat tärkeitä, mutta siitä huolimatta ei ole hyväksyttävää, että seuraajat istuvat kädet ristissä, kun kyvytön johtaja ajaa sananlaskun bussin jyrkänteelle. Hyvät johtajat ovat kiitollisia tiiminsä rakentavasta palautteesta. Huonot johtajat eivät suhtaudu myönteisesti palautteeseen, ja tässä asiassa seuraajien on oltava varovaisia. Jos tilanne on tarpeeksi vakava, on harkittava, että mennään kyseisen johtajan yläpuolelle hakemaan opastusta.
Viides, rohkeus. Seuraajien on oltava rehellisiä niille, jotka johtavat heitä. He tarvitsevat myös rohkeutta olla rehellisiä. Vaatii todellista rohkeutta kohdata johtaja huolista, jotka koskevat johtajan agendaa tai pahempaa, johtajaa itseään. Ei ole turhaa, että Churchill kutsui rohkeutta ”hyveistä tärkeimmäksi, sillä siitä riippuvat kaikki muut”. Ajoittain vaatii todellista rohkeutta olla hyvä seuraaja.
Kuudes, hienotunteisuus. Toisen maailmansodan aikainen suosikkisanonta oli ”Löysät huulet upottavat laivat”. Urheilujoukkueet rakastavat sanontaa ”Mitä kuulet täällä, se pysyköön täällä”. Seuraajat ovat yrityksilleen ja johtajilleen vaitiolovelvollisia. Työasioista puhuminen sopimattomasti on parhaimmillaankin hyödytöntä ja todennäköisemmin haitallista. Hienotunteisuus tarkoittaa juuri sitä, että pitää suunsa kiinni. Sen pitäisi olla helppoa, mutta monille se on lähes mahdotonta. Suoraan sanottuna ei voi olla hyvä seuraaja ja olla tahditon. Jokaisella yrityksessä työskentelevällä on huolellisuusvelvollisuus; tahdittomuus ei ole huolellisuutta, se on huolimatonta.
Seitsemäs, lojaalisuus. Hyvät seuraajat kunnioittavat velvollisuuttaan olla lojaali yritykselleen. Lojaalisuus yritystä ja sen tavoitteita kohtaan on erityisen tärkeää silloin, kun tietyn johtajan kanssa on ongelmia, ihmissuhdeongelmia tai muita ongelmia. Seuraajat, jotka eivät ole lojaaleja, aiheuttavat väistämättä vaikeuksia. He aiheuttavat ongelmia ryhmän jäsenten välille, vaarantavat tavoitteiden saavuttamisen, tuhlaavat kaikkien aikaa ja ovat uhka. Lojaalisuus ei ole sylikoiran synonyymi. Pikemminkin sen ydin on vahva uskollisuus ja sitoutuminen siihen, mitä organisaatio yrittää tehdä. Seuraajien tulisi muistaa, että heidän velvollisuutensa on yritystä kohtaan, ei tiettyä johtajaa kohtaan tiettynä ajankohtana.
Kahdeksas, egon hallinta. Hyvät seuraajat pitävät egonsa kurissa. He ovat tiimipelaajia käsitteen täydessä merkityksessä. Heillä on hyvät ihmissuhdetaidot. Hyvien seuraajien menestys liittyy suoritukseen ja tavoitteiden saavuttamiseen, ei henkilökohtaiseen tunnustukseen ja itsensä edistämiseen. Kuulostaa liian hyvältä ollakseen totta, ja usein se onkin. Se on vaikeaa, mutta parhaat organisaatiot sitovat etenemisen ja palkitsemisen suoritukseen ja tavoitteiden saavuttamiseen, niin vaikeaa kuin se onkin.
Seuraaminen on aina johtajuuden varjossa. Mutta johtajia ei ole ilman seuraajia, ja jatkuva menestys heikkojen seuraajien kanssa osoittautuu yleensä vaikeasti saavutettavaksi. On totta, että organisaatio on vain niin hyvä kuin sen johtajat. Se on myös vain niin hyvä kuin sen seuraajat. Kukapa ei hyötyisi siitä, että miettisi, miten voisi olla parempi seuraaja? Tällainen pohdinta voi itse asiassa nopeuttaa matkaasi siihen johtoasemaan, jonka oikeasti haluat.