Sammenhængen mellem ledelse, styring og virksomhedens resultater er almindeligt kendt og accepteret. Bedre ledelse forbedrer ledelsen og øger sandsynligheden for bedre resultater. At bestyrelser ofte skifter ledere, når virksomhederne er på vej ned ad bakke, bekræfter den betydning, der tillægges ledelse.
Den anden side af ledelse er følgeskab. Det er logisk, at hvis ledelse er vigtig for præstationerne, må følgeskab også have noget at gøre med dem. Men mærkeligt nok får følgeskab kun en lille brøkdel af den sendetid, som lederskab får.
Ingen steder er dette mere tilfældet end i MBA-programmer. MBA-programmer er stolte af deres evne til at undervise i ledelse. Ledelsesfærdigheder står øverst på listen over, hvad mange MBA-studerende siger, at de ønsker at få ud af en MBA. For dem gælder det, at jo bedre lederskabsevnerne er, jo bedre er chancerne for at komme ind i direktionsgruppen. Og de har ret! MBA-uddannelserne er så begejstrede for lederskab, at de aktivt søger efter beviser for lederskabsevner ved udvælgelsen af ansøgere.
MBA-uddannelserne praler højlydt med deres lederudviklingsevner. Det er bizart at gå derhen, men har nogen nogensinde tænkt på et MBA-program, der står over for det stærkt konkurrenceprægede marked for MBA-studerende med et værditilbud: “Få din MBA på vores universitet; vi underviser i følgeskab bedre end nogen anden; bliv et bedre får på vores universitet.” Denne artikel handler om followership.
Followership er et ligetil begreb. Det er evnen til at tage godt imod anvisninger, til at stille sig på linje bag et program, til at være en del af et team og til at levere det, der forventes af dig. Det får lidt af et dårligt ry! Hvor godt medarbejderne følger med, er sandsynligvis lige så vigtigt for virksomhedens succes, som hvor godt lederne leder.
Mærket “fremragende medarbejder” kan være en uheldig kompliment. Det er ikke et omdømme, man nødvendigvis ønsker, hvis man søger en højere stilling i en virksomhed. Der er noget af et stigma forbundet med følgeskabsevner. Det er en skam, fordi den praktiske virkelighed er, at man ikke når frem til stadig mere ansvarlige lederstillinger uden at demonstrere en evne til at følge med og fungere effektivt i en gruppe. Faktum er, at i organisationer er alle både ledere og følgere afhængigt af omstændighederne, hvilket blot bidrager til det paradoksale ved stigmatiseringen af følgeskab.
Følgeskab er måske nok mere sekundært end lederskab, men det betyder noget: det betyder meget! Det er ganske enkelt sådan, at når følgeskab er en fiasko, bliver der ikke gjort meget, og/eller det, der bliver gjort, er ikke det, der skulle have været gjort. Problemer med følgeskab manifesterer sig i en dårlig arbejdsmoral, dårlig moral, distraktion fra målene, utilfredse kunder, tabte muligheder, høje omkostninger, problemer med produktkvaliteten og svag konkurrenceevne. I yderste konsekvens er svag ledelse og svagt følgeskab to sider af samme sag, og konsekvensen er altid den samme: organisatorisk forvirring og dårlige resultater.
Gode følgere har en række kvaliteter.
For det første, dømmekraft. Followers skal tage imod anvisninger, men de har en underliggende forpligtelse over for virksomheden til kun at gøre det, når anvisningerne er etiske og korrekte. Nøglen er at have dømmekraft til at kende forskel på et direktiv, som ens leder giver om, hvordan man skal gå videre, og som man ikke er enig i, og et direktiv, der virkelig er forkert.
Ingen bestrider, at en god dømmekraft er afgørende for at være en god leder. Det er lige så vigtigt hos en medløber. Vis tilstrækkelig god dømmekraft som medløber, og du ender som regel med at få en chance for at blive leder. Det er lidt af en sidebemærkning, men der er en sætning, som jeg altid har kunnet lide om dømmekraft: “God dømmekraft kommer af erfaring; erfaring kommer af dårlig dømmekraft.”
For det andet, arbejdsmoral. Gode tilhængere er gode arbejdere. De er flittige, motiverede, engagerede, opmærksomme på detaljer og gør en indsats. Lederne har et ansvar for at skabe et miljø, der tillader disse kvaliteter, men uanset hvad er det medfølgerens ansvar at være en god arbejdsmand. Der findes ikke en dårlig arbejder, der er en god medarbejder.
For det tredje, kompetence. Følgeren kan ikke følge ordentligt med, hvis han ikke er kompetent til den opgave, som lederen instruerer ham om. Det er lederens pligt at sikre, at følgerne er kompetente. Nogle gange går tingene galt, fordi følgeren ikke er kompetent til den pågældende opgave. Når dette sker, bør lederen give sig selv skylden, ikke medarbejderen. Et tegn på dårlig ledelse er at bebrejde følgerne, at de ikke har kompetencer, som de ikke har.
For det fjerde: ærlighed. Følgeren skylder lederen en ærlig og åbenhjertig vurdering af, hvad lederen forsøger at opnå og hvordan. Dette er især tilfældet, når følgeren føler, at lederens dagsorden er alvorligt forfejlet. Respekt og høflighed er vigtigt, men når det er sagt, er det ikke acceptabelt, at følgerne sidder på deres hænder, mens en uduelig leder kører den berømte bus ud over klippen. Gode ledere er taknemmelige for konstruktiv feedback fra deres team. Dårlige ledere er ikke glade for feedback, og her skal følgerne gå forsigtigt frem. Hvis situationen er alvorlig nok, bør man overveje at gå over den pågældende leder for at få vejledning.
Femte punkt: Mod. Tilhængere er nødt til at være ærlige over for dem, der leder dem. De har også brug for mod til at være ærlige. Det kræver virkelig mod at konfrontere en leder om bekymringer med lederens dagsorden eller, endnu værre, med lederen selv. Det er ikke uden grund, at Churchill kaldte modet for “den vigtigste af dyderne, for alle andre dyder afhænger af det”. Fra tid til anden kræver det ægte mod at være en god medløber.
Sekst, diskretion. Et yndlingssprog under Anden Verdenskrig var “Løse læber sænker skibe”. Sportshold er glade for udtrykket “Hvad du hører her, lad det blive her”. Tilhængere skylder deres virksomheder og deres ledere diskretion. At tale uhensigtsmæssigt om arbejdsspørgsmål er i bedste fald uhensigtsmæssigt og sandsynligvis skadeligt. Diskretion betyder blot, at man skal holde sin mund lukket. Det burde være let, men mange finder det næsten umuligt. Man kan ikke være en god medarbejder og samtidig være indiskret. Alle, der arbejder i en virksomhed, har en pligt til at udvise omhu; indiskretion er ikke omhu, det er uforsigtighed.
Syvende punkt: Loyalitet. Gode medløbere respekterer deres forpligtelse til at være loyale over for deres virksomhed. Loyalitet over for virksomheden og dens mål er særlig vigtig, når der er problemer, interpersonelle eller andre problemer, med en bestemt leder. Følgere, der ikke er loyale, er uundgåeligt en kilde til problemer. De skaber problemer mellem teammedlemmerne, de bringer opfyldelsen af målene i fare, de spilder alles tid, de er en trussel. Loyalitet er ikke et synonym for skødehund. Det er snarere en stærk loyalitet og et stærkt engagement i det, som organisationen forsøger at gøre. Tilhængere bør huske, at deres forpligtelse er over for virksomheden, ikke over for en given leder på et givet tidspunkt.
Attende, ego management. Gode følgere har deres egoer under kontrol. De er holdspillere i den fulde betydning af begrebet. De har gode interpersonelle færdigheder. Succes for gode følgere relaterer sig til præstation og målopfyldelse og ikke til personlig anerkendelse og selvpromovering. Det lyder for godt til at være sandt, og det er det ofte også. Det er vanskeligt, men de bedste organisationer knytter forfremmelse og belønning til præstationer og målopfyldelse, hvor svært det end måtte være at gøre.
Followership vil altid stå i skyggen af lederskab. Men der er ingen ledere uden følgere, og vedvarende succes med svage følgere vil normalt vise sig at være vanskelig at opnå. Det er sandt, at en organisation kun er lige så god som sine ledere. Men den er også kun så god som dens følgere. Hvem ville ikke have gavn af at tænke over, hvordan han eller hun kan blive en bedre medløber? En sådan tanke kan faktisk fremskynde din rejse til den lederstilling, som du egentlig ønsker.