Kopplingen mellan ledarskap, förvaltning och företagsresultat är allmänt känd och accepterad. Ett förbättrat ledarskap förbättrar ledningen och ökar sannolikheten för bättre resultat. Att styrelser ofta byter ledare när företagen halkar efter bekräftar den vikt som läggs vid ledarskapet.
Den andra sidan av ledarskapet är följsamheten. Det står klart att om ledarskapet är viktigt för resultatet, måste följsamheten också ha något med det att göra. Men märkligt nog får följandet bara en liten del av den tid som ledarskapet får.
Ingenstans är detta mer fallet än i MBA-programmen. MBA-programmen är stolta över sin förmåga att lära ut ledarskap. Ledarskapsfärdigheter står överst på listan över vad många MBA-studenter säger att de vill få ut av en MBA. För dem är det så att ju bättre ledarskapsfärdigheter de har, desto större är deras chanser att komma in i ledningsgruppen. De har rätt! MBA-programmen är så förtjusta i ledarskap att de aktivt letar efter bevis på ledarskapsförmåga när de väljer ut sökande.
MBA-programmen basunerar högljutt på sin förmåga att utveckla ledarskap. Det är bisarrt att ens gå in på detta, men har någon någonsin tänkt på att en MBA-utbildning som står inför den hårt konkurrensutsatta marknaden för MBA-studenter med ett värdeerbjudande: ”Vi lär ut ledarskap bättre än någon annan, bli ett bättre får på vårt universitet”. Den här artikeln handlar om följarskap.
Följarskap är ett enkelt begrepp. Det är förmågan att ta emot instruktioner på ett bra sätt, att ställa sig i ledet bakom ett program, att vara en del av ett team och att leverera det som förväntas av dig. Det får lite av ett dåligt rykte! Hur väl följarna följer är förmodligen lika viktigt för företagets framgång som hur väl ledarna leder.
Märkningen ”utmärkt följare” kan vara en bakvänd komplimang. Det är inte ett rykte du nödvändigtvis vill ha om du strävar efter högre befattningar inom företaget. Det finns något av en stigmatisering av färdigheter i att följa med. Det är synd eftersom den praktiska verkligheten är att man inte når successivt mer ansvarsfulla ledarpositioner utan att visa en förmåga att följa och fungera effektivt i en grupp. Faktum är att i organisationer är alla både ledare och följare beroende på omständigheterna, vilket bara bidrar till paradoxen med stigmatiseringen av följare.
Följare kan ta plats i bakgrunden av ledarskapet, men det spelar roll: det spelar mycket roll! När följsamheten misslyckas blir det helt enkelt inte mycket som görs och/eller det som görs är inte det som var tänkt att göras. Problem med uppföljning visar sig i form av dålig arbetsmoral, dålig moral, distraktion från målen, otillfredsställda kunder, förlorade möjligheter, höga kostnader, problem med produktkvaliteten och svag konkurrenskraft. I extremfallet är svagt ledarskap och svaga följare två sidor av samma mynt och konsekvensen är alltid densamma: organisatorisk förvirring och dåliga resultat.
Goda följare har ett antal egenskaper.
För det första, omdöme. Följare måste ta emot anvisningar, men de har en underliggande skyldighet gentemot företaget att göra det endast när anvisningarna är etiska och korrekta. Nyckeln är att ha ett omdöme som gör att man vet skillnaden mellan ett direktiv som ledaren ger om hur man ska gå tillväga och som man inte håller med om och ett direktiv som verkligen är fel.
Ingen bestrider att ett gott omdöme är avgörande för att vara en bra ledare. Det är lika viktigt för en följare. Visa tillräckligt gott omdöme som följare och du brukar få en chans att bli ledare. Det är en bisats, men det finns en replik som jag alltid har gillat när det gäller omdöme: ”Ett gott omdöme kommer från erfarenhet, erfarenhet kommer från ett dåligt omdöme.”
För det andra, arbetsmoral. Bra följare är bra arbetare. De är flitiga, motiverade, engagerade, uppmärksammar detaljer och anstränger sig. Ledare har ett ansvar för att skapa en miljö som tillåter dessa egenskaper, men oavsett detta är det följarens ansvar att vara en god arbetare. Det finns ingen dålig arbetare som är en bra följare.
Tredje kompetensen. Följaren kan inte följa på rätt sätt om han inte är kompetent i den uppgift som ledaren har anvisat. Det är ledarens skyldighet att se till att följarna är kompetenta. Ibland går saker och ting fel på grund av att efterföljaren inte är kompetent i sin uppgift. När detta inträffar bör ledarna skylla på sig själva, inte på följarna. Ett tecken på dåligt ledarskap är att klandra följare för att de inte har kompetens som de inte har.
Fjärde, ärlighet. Anhängaren är skyldig ledaren en ärlig och uppriktig bedömning av vad ledaren försöker uppnå och hur. Detta gäller särskilt när följaren anser att ledarens agenda är allvarligt felaktig. Respekt och artighet är viktigt, men med det sagt är det inte acceptabelt att följare sitter på händerna medan en oduglig ledare kör bussen över klippan. Bra ledare är tacksamma för konstruktiv feedback från sina medarbetare. Dåliga ledare välkomnar inte feedback och här måste anhängarna vara försiktiga. Om situationen är tillräckligt allvarlig bör man överväga att gå över ledaren i fråga för att få vägledning.
Femte, mod. Anhängarna måste vara ärliga mot dem som leder dem. De behöver också modet att vara ärliga. Det krävs verkligt mod för att konfrontera en ledare om bekymmer med ledarens agenda eller ännu värre, med ledaren själv. Det är inte för inte som Churchill kallade modet för ”den främsta av dygderna, eftersom alla andra dygder är beroende av det”. Från tid till annan krävs det verkligt mod för att vara en bra följare.
Sjätte, diskretion. Ett favoritordspråk under andra världskriget var ”Lösa läppar sänker fartyg”. Idrottslag är förtjusta i uttrycket ”Vad du hör här, låt det stanna här”. Anhängarna är skyldiga sina företag och sina ledare diskretion. Att prata om arbetsfrågor på ett olämpligt sätt är i bästa fall ohjälpligt och mer sannolikt skadligt. Diskretion innebär helt enkelt att hålla munnen stängd. Det borde vara lätt, men många tycker att det är näst intill omöjligt. Man kan helt enkelt inte vara en god följare och samtidigt vara indiskret. Alla som arbetar på ett företag har en omsorgsplikt; indiskretion är inte omsorg, det är slarvigt.
Sjunde, lojalitet. Goda anhängare respekterar sin skyldighet att vara lojala mot sitt företag. Lojalitet mot företaget och dess mål är särskilt viktigt när det finns problem, interpersonella eller andra, med en viss ledare. Följare som inte är lojala är oundvikligen en källa till problem. De skapar problem mellan gruppmedlemmarna, de äventyrar uppnåendet av målen, de slösar bort allas tid och de är ett hot. Lojalitet är inte en synonym till skötare. Det handlar snarare om en stark lojalitet och ett starkt engagemang för det som organisationen försöker göra. Anhängarna bör komma ihåg att deras skyldighet är gentemot företaget, inte gentemot en viss ledare vid en viss tidpunkt.
Åttonde, egohantering. Bra följare har sina egon under kontroll. De är lagspelare i begreppets fulla bemärkelse. De har goda interpersonella färdigheter. Framgång för goda följare har att göra med prestationer och måluppfyllelse, inte med personligt erkännande och självbefrämjande. Det låter för bra för att vara sant och det är det ofta också. Det är svårt, men de bästa organisationerna kopplar befordran och belöning till prestationer och måluppfyllelse, hur svårt det än kan vara att göra.
Följarskap kommer alltid att stå i skuggan av ledarskap. Men det finns inga ledare utan anhängare, och kontinuerlig framgång med svaga anhängare kommer vanligtvis att vara svår att uppnå. Det är sant att en organisation bara är lika bra som sina ledare. Den är också bara lika bra som sina anhängare. Vem skulle inte tjäna på att fundera över hur han eller hon kan bli en bättre följare? En sådan tanke kan faktiskt påskynda din resa till den ledarposition du egentligen vill ha.