Het verband tussen leiderschap, management en bedrijfsprestaties wordt algemeen begrepen en aanvaard. Verbetering van leiderschap verbetert het management en verhoogt de kans op betere prestaties. Dat raden van bestuur vaak van leider veranderen als ondernemingen afglijden, bevestigt het belang dat aan leiderschap wordt gehecht.
De keerzijde van leiderschap is volgerschap. Het ligt voor de hand dat als leiderschap belangrijk is voor de prestaties, volgelingschap er ook iets mee te maken moet hebben. Maar vreemd genoeg krijgt volgerschap slechts een fractie van de zendtijd die leiderschap krijgt.
Nergens is dit meer het geval dan in MBA-programma’s. MBA-programma’s zijn trots op hun vermogen om leiderschap te onderwijzen. Leiderschapsvaardigheden staan bovenaan de lijst van wat veel MBA-studenten zeggen te willen halen uit een MBA. Voor hen geldt: hoe beter hun leiderschapsvaardigheden, hoe groter hun kans om de leidinggevende suite te bereiken. En gelijk hebben ze! MBA-programma’s zijn zo gecharmeerd van leiderschap dat ze bij de selectie van sollicitanten actief op zoek gaan naar bewijzen van leiderschapscapaciteiten.
MBA-programma’s prijzen luidkeels hun leiderschapscapaciteiten aan. Het is bizar om daar zelfs maar naar toe te gaan, maar heeft iemand ooit gedacht aan een MBA-programma dat de zeer concurrerende MBA-studentenmarkt tegemoet treedt met het waardevoorstel: “Haal je MBA aan onze universiteit; wij onderwijzen volgerschap beter dan wie dan ook; word een beter schaap aan onze universiteit.” Dit artikel gaat over volgerschap.
Volgerschap is een rechttoe rechtaan concept. Het is het vermogen om goed leiding te nemen, om in de pas te lopen met een programma, om deel uit te maken van een team en om waar te maken wat er van je verwacht wordt. Het krijgt een beetje een slechte naam! Hoe goed de volgers volgen is waarschijnlijk even belangrijk voor het succes van de onderneming als hoe goed de leiders leiden.
Het etiket “uitstekende volger” kan een achterbaks compliment zijn. Het is niet per se een reputatie die je wilt als je een hogere functie in het bedrijfsleven ambieert. Er kleeft iets van een stigma aan volgelingsvaardigheden. Jammer, want de praktische realiteit is dat men niet tot steeds meer verantwoordelijke leidinggevende posities komt zonder blijk te geven van een vermogen om te volgen en effectief te functioneren in een groep. Feit is dat in organisaties iedereen zowel leider als volger is, afhankelijk van de omstandigheden, wat de paradox van het stigma op volgerschap alleen maar vergroot.
Volgerschap mag dan op de tweede plaats komen ten opzichte van leiderschap, maar het is wel belangrijk: het is heel belangrijk! Het is heel eenvoudig: waar volgelingschap faalt, wordt niet veel gedaan en/of wat wel gedaan wordt, is niet wat gedaan had moeten worden. Problemen met volgelingschap uiten zich in een slechte werkethiek, een slecht moreel, afleiding van de doelstellingen, ontevreden klanten, gemiste kansen, hoge kosten, problemen met de productkwaliteit en een zwakke concurrentiepositie. In het uiterste geval zijn zwak leiderschap en zwak volgerschap twee zijden van dezelfde medaille en het gevolg is altijd hetzelfde: organisatorische verwarring en slechte prestaties.
Goede volgers hebben een aantal kwaliteiten.
Ten eerste: oordeelsvermogen. Volgers moeten richting aannemen, maar zij hebben een onderliggende verplichting tegenover de onderneming om dit alleen te doen wanneer de richting ethisch en juist is. De sleutel is het hebben van het beoordelingsvermogen om het verschil te kennen tussen een richtlijn van je leider over hoe verder te gaan waarmee je het niet eens bent en een richtlijn die echt verkeerd is.
Niemand betwist dat een goed beoordelingsvermogen van cruciaal belang is om een goed leider te zijn. Het is net zo belangrijk voor de volger. Toon genoeg inzicht als volger en je krijgt meestal een kans om de leider te zijn. Een beetje terzijde, maar er is een zin die ik altijd mooi heb gevonden over beoordelingsvermogen: “Een goed beoordelingsvermogen komt voort uit ervaring; ervaring komt voort uit een slecht beoordelingsvermogen.”
Tweede, werkethiek. Goede volgers zijn goede werkers. Zij zijn ijverig, gemotiveerd, toegewijd, letten op details en doen hun best. Leiders hebben de verantwoordelijkheid om een omgeving te creëren die deze kwaliteiten mogelijk maakt, maar hoe dan ook, het is de verantwoordelijkheid van de volger om een goede werker te zijn. Er bestaat niet zoiets als een slechte arbeider die een goede volger is.
Derde, bekwaamheid. De volger kan niet goed volgen tenzij hij bekwaam is in de taak die door de leider wordt geleid. Het is de plicht van de leider om ervoor te zorgen dat de volgers competent zijn. Soms gaan dingen verkeerd omdat de volger niet bekwaam is in de taak die hem wacht. Wanneer dit gebeurt, moeten leiders zichzelf de schuld geven, niet de volger. Een teken van slecht leiderschap is volgelingen verwijten dat zij niet over vaardigheden beschikken die zij niet bezitten.
Vierde, eerlijkheid. De volger is de leider een eerlijke en openhartige beoordeling verschuldigd van wat de leider probeert te bereiken en hoe. Dit is vooral het geval wanneer de volger het gevoel heeft dat de agenda van de leider ernstige gebreken vertoont. Respect en beleefdheid zijn belangrijk, maar dat gezegd hebbende, het is niet aanvaardbaar voor volgelingen om op hun handen te zitten terwijl een onbekwame leider de spreekwoordelijke bus over de klif rijdt. Goede leiders zijn dankbaar voor constructieve feedback van hun team. Slechte leiders zijn niet blij met feedback en hier moeten volgers voorzichtig te werk gaan. Als de situatie ernstig genoeg is, moet overwogen worden om boven de leider in kwestie te gaan staan voor begeleiding.
Vijfde, moed. Volgelingen moeten eerlijk zijn tegenover degenen die hen leiden. Zij moeten ook de moed hebben om eerlijk te zijn. Er is echte moed voor nodig om een leider te confronteren met zorgen over de agenda van de leider of erger nog, de leider zelf. Het is niet voor niets dat Churchill moed “de belangrijkste deugd, want alle andere deugden hangen ervan af” noemde. Van tijd tot tijd vergt het echte moed om een goede volger te zijn.
Zesde, discretie. Een favoriet gezegde in de Tweede Wereldoorlog was: “Losse lippen laten schepen zinken.” Sportteams zijn dol op de uitdrukking “Wat je hier hoort, laat het hier blijven.” Volgelingen zijn hun ondernemingen en hun leiders discretie verschuldigd. Ongepast praten over werkzaken is in het beste geval niet behulpzaam en waarschijnlijk schadelijk. Discretie betekent gewoon dat je je mond moet houden. Dat zou gemakkelijk moeten zijn, maar velen vinden het bijna onmogelijk. Om het maar ronduit te zeggen: je kunt geen goede volger zijn en tegelijkertijd indiscreet. Iedereen die bij een onderneming werkt heeft een zorgplicht; indiscretie is geen zorg, het is onzorgvuldig.
Ten zevende, loyaliteit. Goede volgelingen respecteren hun verplichting om loyaal te zijn aan hun onderneming. Loyaliteit aan de onderneming en haar doelstellingen is bijzonder belangrijk wanneer er problemen zijn, interpersoonlijk of anderszins, met een bepaalde leider. Volgelingen die niet loyaal zijn, zijn onvermijdelijk een bron van moeilijkheden. Zij veroorzaken problemen tussen teamleden; zij brengen de verwezenlijking van doelstellingen in gevaar; zij verspillen ieders tijd; zij zijn een bedreiging. Loyaliteit is geen synoniem voor schoothondje. Integendeel, de essentie ervan is een sterke loyaliteit en betrokkenheid bij wat de organisatie probeert te doen. Volgelingen moeten onthouden dat hun verplichting aan de onderneming is, niet aan een bepaalde leider op een bepaald moment.
Echte, ego management. Goede volgers hebben hun ego’s onder controle. Zij zijn teamspelers in de volste zin van het woord. Zij hebben goede interpersoonlijke vaardigheden. Succes voor goede volgers heeft te maken met prestaties en het bereiken van doelen, niet met persoonlijke erkenning en zelfpromotie. Klinkt te mooi om waar te zijn en vaak is het dat ook. Het is moeilijk, maar de beste organisaties koppelen promotie en beloning aan prestaties en het bereiken van doelen, hoe moeilijk dat ook is.
Volgerschap zal altijd in de schaduw van leiderschap staan. Maar er zijn geen leiders zonder volgelingen en aanhoudend succes met zwakke volgelingen zal meestal ongrijpbaar blijken. Het is waar dat een organisatie slechts zo goed is als haar leiders. Zij is ook slechts zo goed als haar volgelingen. Wie zou er niet baat bij hebben om eens na te denken over hoe hij een betere volger kan zijn? Zo’n gedachte kan je reis naar de leiderschapspositie die je eigenlijk wilt, bespoedigen.