A ligação entre liderança, gestão e desempenho empresarial é amplamente compreendida e aceite. A melhoria da liderança melhora a gestão e aumenta as probabilidades de um melhor desempenho. Que os conselhos muitas vezes mudam de líder quando as empresas estão deslizando confirma a importância dada à liderança.
O outro lado da liderança é o seguimento. É lógico que se a liderança é importante para o desempenho, o followership deve ter algo a ver com isso também. Mas, curiosamente, o followership recebe apenas uma pequena fração do tempo de antena que a liderança recebe.
Em nenhum lugar isso é mais o caso do que em programas de MBA. Os programas de MBA se orgulham de sua capacidade de ensinar liderança. As habilidades de liderança estão no topo da lista do que muitos alunos de MBA dizem que querem sair de um MBA. Para eles, quanto melhores as habilidades de liderança, melhores as chances de fazer o conjunto executivo. Eles estão certos! Tão enamorados são os programas de MBA com liderança que os programas buscam ativamente evidências de capacidade de liderança na seleção entre os candidatos.
Programas de MBA tocam alto e bom som as suas proezas de desenvolvimento de liderança. É bizarro até mesmo ir lá, mas alguém já pensou em um programa de MBA enfrentando o mercado altamente competitivo de estudantes de MBA com a proposta de valor: “Faça o seu MBA na nossa universidade; nós ensinamos melhor do que ninguém; torne-se uma ovelha melhor na nossa universidade.” Este artigo é sobre followership.
Followership é um conceito simples. É a habilidade de tomar bem a direção, de entrar na fila atrás de um programa, de fazer parte de uma equipe e de cumprir com o que se espera de você. É um pouco de mau rap! O quão bem os seguidores seguem é provavelmente tão importante para o sucesso empresarial quanto os líderes lideram.
O rótulo “excelente seguidor” pode ser um elogio com as costas. Não é uma reputação que você necessariamente quer se você está procurando um escritório corporativo superior. Há algo de um estigma para as habilidades de seguidores. Pena porque a realidade prática é que não se alcança progressivamente posições de liderança mais responsáveis sem demonstrar uma capacidade de seguir e funcionar eficazmente num grupo. O fato é que nas organizações todos são tanto um líder quanto um seguidor, dependendo das circunstâncias, o que apenas acrescenta ao paradoxo do estigma de seguidor.
O seguidor pode levar o banco de trás para a liderança, mas isso importa: importa muito! Muito simplesmente, onde o followership é um fracasso, não se faz muito e/ou o que se faz não é o que era suposto ser feito. Os problemas de followership manifestam-se numa ética de trabalho pobre, mau moral, distracção dos objectivos, clientes insatisfeitos, oportunidades perdidas, custos elevados, problemas de qualidade do produto e fraca competitividade. No extremo, liderança fraca e seguidores fracos são duas faces da mesma moeda e a consequência é sempre a mesma: confusão organizacional e mau desempenho.
Os bons seguidores têm uma série de qualidades.
Primeiro, julgamento. Os seguidores devem tomar a direção, mas eles têm uma obrigação subjacente à empresa de fazê-lo apenas quando a direção é ética e adequada. A chave é ter o julgamento para saber a diferença entre uma diretiva que seu líder dá sobre como proceder que você não concorda e uma diretiva que é verdadeiramente errada.
Ninguém contesta que o bom julgamento é crítico para ser um bom líder. É igualmente importante para o seguidor. Mostre bom julgamento suficiente como um seguidor e você geralmente acaba tendo uma chance de ser o líder. Algo de um lado, mas há uma linha que eu sempre gostei sobre julgamento: “Bom julgamento vem da experiência; experiência vem do mau julgamento.”
Segundo, ética de trabalho. Bons seguidores são bons trabalhadores. Eles são diligentes, motivados, comprometidos, prestam atenção aos detalhes e fazem o esforço. Os líderes têm a responsabilidade de criar um ambiente que permita estas qualidades mas, independentemente disso, é responsabilidade do seguidor ser um bom trabalhador. Não existe um mau trabalhador que seja um bom seguidor.
Terceiro, competência. O seguidor não pode seguir corretamente, a menos que seja competente na tarefa que é dirigida pelo líder. É obrigação do líder assegurar-se de que os seguidores são competentes. Às vezes as coisas dão errado porque o seguidor não é competente na tarefa em questão. Quando isso acontece, os líderes devem culpar a si mesmos, não ao seguidor. Um sinal de má liderança é culpar os seguidores por não terem habilidades que não têm.
Quarto, honestidade. O seguidor deve ao líder uma avaliação honesta e direta do que o líder está tentando alcançar e como. Este é especialmente o caso quando o seguidor sente que a agenda do líder é seriamente deficiente. Respeito e educação são importantes, mas dito isto, não é aceitável que os seguidores se sentem em suas mãos enquanto um líder inepto dirige o proverbial ônibus sobre o penhasco. Os bons líderes estão gratos pelo feedback construtivo da sua equipa. Os maus líderes não são bem-vindos ao feedback e aqui os seguidores têm que pisar com cuidado. Se a situação for suficientemente séria, deve-se considerar ir acima do líder em questão para orientação.
Quinto, coragem. Os seguidores precisam ser honestos com aqueles que os lideram. Eles também precisam de coragem para serem honestos. É preciso coragem real para confrontar um líder sobre preocupações com a agenda do líder ou pior, com o próprio líder. Não é em vão que Churchill chamou a coragem de “A primeira das virtudes, pois dela dependem todas as outras”. De vez em quando, é preciso coragem real para ser um bom seguidor.
Seis vezes, discrição. Um ditado favorito na Segunda Guerra Mundial era “Lábios soltos afundam navios”. As equipas desportivas gostam da expressão “O que ouvem aqui, deixem-no ficar aqui.” Os seguidores devem aos seus empreendimentos e aos seus líderes discrição. Falar sobre o trabalho é, na melhor das hipóteses, inútil e mais provavelmente prejudicial. Discrição só significa manter a boca fechada. Deve ser fácil, mas muitos acham isso quase impossível. Sem rodeios, você não pode ser um bom seguidor e ser indiscreto. Todo mundo que trabalha em uma empresa tem um dever de cuidado; indiscreção não é cuidado, é descuido.
Seventh, lealdade. Os bons seguidores respeitam sua obrigação de ser leais ao seu empreendimento. A lealdade à empresa e seus objetivos é particularmente importante quando há problemas, interpessoais ou não, com um determinado líder. Os seguidores que não são leais são inevitavelmente uma fonte de dificuldades. Eles criam problemas entre os membros da equipe; comprometem a realização dos objetivos; desperdiçam o tempo de todos; eles são uma ameaça. Lealdade não é sinónimo de cãozinho de colo. Ao contrário, sua essência é uma forte lealdade e compromisso com o que a organização está tentando fazer. Os seguidores devem se lembrar que sua obrigação é para com a empresa, não um determinado líder em um determinado momento.
Oitavo, gestão do ego. Os bons seguidores têm seus egos sob controle. Eles são jogadores de equipe no sentido mais completo do conceito. Eles têm boas habilidades interpessoais. O sucesso para bons seguidores está relacionado ao desempenho e realização de metas, não ao reconhecimento pessoal e autopromoção. Parece bom demais para ser verdade e muitas vezes é. É difícil, mas as melhores organizações amarram o avanço e a recompensa ao desempenho e ao alcance de metas tão difícil quanto isso.
O acompanhamento estará sempre na sombra da liderança. Mas não há líderes sem seguidores e o sucesso contínuo com seguidores fracos normalmente se revelará elusivo. É verdade que uma organização só é tão boa quanto seus líderes. Também só é tão boa quanto seus seguidores. Quem não se beneficiaria de pensar em como eles poderiam ser um melhor seguidor? Tal pensamento pode realmente acelerar a sua viagem para a posição de liderança que você realmente quer.