He trabajado con líderes, gerentes y supervisores en todo el país. Uno de los puntos débiles más comunes que comparten es la incapacidad de responsabilizar a sus subordinados directos. Sorprendentemente, en mi carrera, he trabajado para varios gerentes que nunca me hicieron responsable. Nunca.
¿Por qué los líderes no piden cuentas a los demás? En los programas que enseño, los gerentes y supervisores dicen:
«No quiero el conflicto.»
«Quiero caerles bien.»
«Harán un buen trabajo si contraté a la persona adecuada.»
«No sé cómo.»
Si está en un rol de liderazgo, el trabajo debe ser hecho por otras personas. La única manera de conseguir que el trabajo sea realizado por otras personas es estableciendo expectativas y haciéndoles responsables de los resultados. Es un trabajo duro que requiere concentración y claridad. No es tan cómodo con las personas difíciles, pero la responsabilidad es una competencia de liderazgo esencial. He aquí seis acciones para hacer que la gente rinda cuentas.
Siga las expectativas cuando diga que lo va a hacer.
Demasiados líderes lo dicen pero no lo hacen. Una vez que haya concluido una reunión con alguien, debe poner inmediatamente una fecha de seguimiento en su calendario y hacer que ellos hagan lo mismo. Si no haces un seguimiento, envías un mensaje erróneo, parece que lo que están trabajando no es importante.
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2. Sé consecuente con la responsabilidad.
La rendición de cuentas requiere consistencia — no haga cumplir una hora pero luego no otra. Si alguien llega tarde 10 mañanas seguidas sin que se le diga nada, y luego unas semanas después llega tarde y usted le dice algo, se confunde. ¿De qué van a ser responsables y cuándo?
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3. Haga que la gente sea responsable tanto de las acciones como de los resultados.
Este concepto es a veces confuso para los directivos. En el mundo de los negocios, lo que importa son los resultados. Si un vendedor hace muchas llamadas de ventas y trabaja duro, eso es acción. Si no vende, entonces ha fracasado en los resultados. Algunos líderes parecen no poder distinguir entre acciones y resultados. Hay que hacer que la gente sea responsable de ambos.
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4. Las expectativas no son negociables.
El rendimiento se desploma tan pronto como los estándares se desploman. Como líder, debe hacerlos responsables. El mejor líder al que he reportado solía decir a un empleado: «Lo siento, esto no es aceptable». Les hacía saber que había normas y que éstas no eran negociables.
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5. Haga que la gente rinda cuentas por escrito.
Cuando establezca la responsabilidad, asegúrese de decirle a la gente cuáles son las expectativas, pero también documéntelas por escrito. La documentación elimina cualquier confusión y hace que todo sea más explícito. Es difícil que alguien niegue una expectativa si se le dijo verbalmente y por escrito.
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Si alguien falla constantemente, despídelo.
En la mayoría de los casos, los directivos esperan demasiado tiempo para despedir a alguien. Si ha seguido todos los pasos, desde el entrenamiento hasta el asesoramiento y las advertencias escritas, despídalo. El despido envía un fuerte mensaje de responsabilidad al resto del equipo.
El despido es el último acto de responsabilidad. Si no despedimos a las personas que no rinden, es injusto para los que sí rinden con regularidad. Como dijo una vez Colin Powell: «Si no se despide a las personas que no hacen el trabajo, después de haberlas aconsejado y de haberlas hecho progresar, se está perjudicando a toda la organización».
Para que quede claro, no estoy sugiriendo ser difícil, malo o desagradable. Sea firme, amable y justo, pero insista en que la gente sea responsable. Se ganará el respeto, recompensará a los miembros responsables del equipo y, sobre todo, obtendrá resultados.