Tra i dettagli più sorprendenti dell’era aziendale rappresentata nella serie AMC Mad Men, insieme al fumo costante e alle bevute di metà giornata, c’è l’esercito di segretarie che popolano la Sterling Cooper, l’agenzia pubblicitaria degli anni ’60 presente nello show. La segretaria di allora ha fatto la fine della copia carbone ed è stata sostituita dall’assistente esecutiva, ora tipicamente riservata al senior management. Tecnologie come e-mail, posta vocale, dispositivi mobili e calendari online hanno permesso ai manager di tutti i livelli di operare con un maggior grado di autosufficienza. Allo stesso tempo, le aziende hanno affrontato un’enorme pressione per tagliare i costi, ridurre il numero di persone e appiattire le strutture organizzative. Come risultato, il numero di assistenti ai livelli più bassi dell’azienda è diminuito nella maggior parte delle aziende. Questo è un peccato, perché gli assistenti efficaci possono dare enormi contributi alla produttività a tutti i livelli dell’organizzazione.
A livelli molto alti, il ritorno sull’investimento di un assistente esperto può essere sostanziale. Consideriamo un dirigente senior il cui pacchetto di compensazione totale è di 1 milione di dollari all’anno, che lavora con un assistente che guadagna 80.000 dollari. Affinché l’organizzazione vada in pareggio, l’assistente deve rendere il dirigente l’8% più produttivo di quanto lui o lei lavorerebbero da soli – per esempio, l’assistente deve far risparmiare al dirigente circa cinque ore in una settimana lavorativa di 60 ore. In realtà, i buoni assistenti fanno risparmiare ai loro capi molto più di questo. Si assicurano che le riunioni inizino in tempo con il materiale di preparazione consegnato in anticipo. Ottimizzano i programmi di viaggio e permettono di prendere decisioni a distanza, mantenendo i progetti sulla buona strada. E filtrano le distrazioni che possono trasformare un manager in un tipo reattivo che passa tutto il giorno a rispondere alle e-mail invece di un leader che imposta proattivamente l’agenda dell’organizzazione. Come scrive Robert Pozen in questo numero: Un assistente di prim’ordine “è cruciale per essere produttivi.”
Questo è vero non solo per i top executive. Nel loro zelo di tagliare le spese amministrative, molte aziende si sono spinte troppo oltre, lasciando innumerevoli manager medi e superiori molto pagati a organizzare i propri viaggi, archiviare le note spese e programmare le riunioni. Alcune aziende possono essere attratte dalla nozione di egualitarismo che credono che questa struttura senza assistenti rappresenti – quando i lavoratori vedono il capo che carica la carta nella fotocopiatrice, secondo la teoria, si crea uno spirito di “siamo tutti insieme in questo”. Ma come pratica di gestione, la struttura raramente ha un senso economico. In generale, il lavoro dovrebbe essere delegato al dipendente che costa meno e che può farlo bene. Anche se le aziende hanno abbracciato questa logica esternalizzando il lavoro ai venditori o alle operazioni all’estero, al quartier generale la ignorano, costringendo i migliori talenti ad abusare del loro tempo. Come reclutatore di lunga data di assistenti esecutivi, ho lavorato con molte organizzazioni che soffrono dello stesso problema: c’è troppo lavoro amministrativo e troppo pochi assistenti a cui assegnarlo.
Garantire ai manager intermedi l’accesso a un assistente – o a risorse condivise – può dare una rapida spinta alla produttività anche in aziende snelle e ben gestite. Le aziende dovrebbero anche pensare ai più ampi benefici di sviluppo di fornire assistenti ai manager emergenti. La vera ricompensa può arrivare quando il manager arriva in un lavoro di qualche livello superiore meglio preparato e abitualmente più produttivo. Un assistente esperto può essere particolarmente utile se il manager è un nuovo assunto. L’assistente diventa una risorsa cruciale per l’inserimento, aiutando il manager a leggere e comprendere la cultura organizzativa, guidandolo attraverso le sue diverse (e difficili) personalità e fungendo da cassa di risonanza durante il cruciale ambientamento. In questo modo, gli assistenti esperti sono più di una risorsa di produttività: sono mentori al contrario, che usano la loro esperienza per insegnare ai nuovi dirigenti come ci si aspetta che le persone si comportino a quel livello nell’organizzazione.
Utilizzare al meglio gli assistenti
Due fattori critici determinano quanto bene un manager utilizza un assistente. Il primo è la volontà del dirigente di delegare parti del suo carico di lavoro all’assistente. Il secondo è la volontà dell’assistente di andare oltre la sua zona di comfort per assumere nuove responsabilità.
Delegare saggiamente.
I dirigenti più efficaci pensano profondamente alle parti del loro carico di lavoro che possono essere assunte – o ristrutturate per essere parzialmente assunte dall’assistente. L’elaborazione e la stesura delle risposte alle e-mail è un compito centrale per quasi tutti gli assistenti. Alcuni dirigenti hanno assistenti che ascoltano le telefonate per organizzare e seguire i punti d’azione. Oggi molti assistenti stanno assumendo ruoli più di supervisione: Gestiscono il flusso di informazioni, si occupano della gestione finanziaria di base, partecipano alle riunioni e fanno più pianificazione e organizzazione. I dirigenti possono contribuire a responsabilizzare i loro assistenti rendendo chiaro all’organizzazione che l’assistente ha una reale autorità. Il messaggio che il dirigente dovrebbe trasmettere è: “Mi fido di questa persona per rappresentarmi e prendere decisioni”.
Non tutti i dirigenti sono adatti a questo tipo di delega. I manager più giovani in particolare sono cresciuti con una tecnologia che incoraggia l’autosufficienza. Alcuni sono diventati così abituati a fare i propri compiti amministrativi che non comunicano bene con gli assistenti. Questi manager dovrebbero pensare agli assistenti come a risorse strategiche e rendersi conto che parte del loro lavoro consiste nel gestire il rapporto per ottenere il massimo ritorno possibile.
Superare i limiti.
I grandi assistenti cercano proattivamente modi per migliorare le loro abilità. Quando ero l’assistente di Pete Peterson, l’ex segretario al commercio degli Stati Uniti e capo della Lehman Brothers, ho preso lezioni serali di diritto, marketing e presentazioni per affinare le mie capacità. Oggi vedo assistenti esecutivi che imparano nuove lingue e tecnologie per migliorare le loro prestazioni lavorando per società globali.
Nel mio lavoro, incontro spesso assistenti esecutivi di classe mondiale. Loretta Sophocleous è l’assistente esecutiva di Roger Ferguson, il presidente e CEO di TIAA-CREF; il suo titolo è direttore, Executive Office Operations. Gestisce i team. Conduce le riunioni. Roger dice che passa molte decisioni davanti a Loretta prima di intervenire.
Un altro esempio è Noreen Denihan, che ho inserito più di 13 anni fa come assistente esecutiva di Donald J. Gogel, il presidente e CEO di Clayton, Dubilier & Rice, LLC. Secondo Don, Noreen ricopre un ruolo di leadership informale, ha una capacità ineguagliabile di leggere ambienti complessi e può riconoscere e rispondere a persone e circostanze impegnative. “Un assistente esecutivo spettacolare può sfidare le leggi del mondo fisico”, dice Gogel. “
Trudy Vitti è l’assistente esecutivo di Kevin Roberts, il CEO Worldwide di Saatchi & Saatchi. Spesso quando gli fai una domanda, lui ti dice: “Chiedi a Trudy”. Viaggia per settimane e dice che si fida ciecamente di Trudy per gestire l’ufficio in sua assenza.
Rispetto ai manager di altri paesi, quelli degli Stati Uniti fanno un lavoro migliore nel delegare il lavoro importante ai loro assistenti e nel trattarli come una vera parte del team di gestione. Fuori dagli Stati Uniti, i requisiti educativi per gli assistenti sono meno intensivi, gli stipendi sono più bassi e il ruolo è più tipicamente descritto come assistente personale.
Si può spesso dire molto sullo stile di gestione di un dirigente – e sulla sua efficacia – dal modo in cui interagisce con il suo assistente. Il dirigente può fidarsi e delegare, o fa il micromanager? Agli assistenti piace lavorare per lei, o ha una storia di molti assistenti che se ne vanno rapidamente o vengono licenziati? Non tutte le relazioni capo-assistente sono fatte in cielo, ma la capacità di un dirigente di gestire i conflitti con un assistente può essere un indicatore importante della sua capacità generale di gestire le persone.
Trovare il giusto adattamento
Assumere il giusto assistente può essere una sfida. In un certo senso, è più difficile che occupare posizioni manageriali tradizionali, perché la chimica personale e la dinamica individuale sono così importanti, a volte più delle competenze o dell’esperienza.
Gli assistenti esperti capiscono i bisogni e le caratteristiche inespresse delle persone con cui lavorano. Hanno alti livelli di intelligenza emotiva: Rispondono a spunti sottili e reagiscono con appropriatezza situazionale. Prestano molta attenzione ai cambiamenti nel comportamento e nel temperamento di un dirigente e capiscono che il tempismo e il giudizio sono alla base di un rapporto di lavoro senza intoppi. Un buon assistente impara rapidamente di cosa ha bisogno un dirigente, quali sono i suoi punti di forza e le sue debolezze, cosa potrebbe scatenare rabbia o stress, e come adattarsi al meglio al suo stile personale. I buoni abbinamenti sono difficili da trovare: Questo è il motivo per cui così tanti buoni assistenti seguono un dirigente da un lavoro all’altro.
Dopo molti anni di debriefing di assistenti che sono stati licenziati, ho identificato diversi fattori che rendono le relazioni cattive. I passi falsi più comuni che un assistente fa sono l’errata lettura della cultura aziendale, il non riuscire a costruire ponti con gli altri assistenti, il non riuscire a fare abbastanza domande sui compiti, l’accettare di prendere troppo lavoro e il parlare a parti esterne senza autorizzazione. I capi di solito contribuiscono a questo deterioramento delle relazioni non essendo aperti nelle loro comunicazioni o non essendo chiari sulle aspettative.
C’è un’assistente che ho piazzato di recente che sta avendo problemi a sviluppare il giusto rapporto con il suo capo. Il dirigente mi ha chiamato e mi ha detto: “Melba, mi aspettavo che leggesse questi promemoria e che li consegnasse molto velocemente ai miei manager. Ma li ha lasciati sulla mia scrivania, non mi ha chiamato durante il fine settimana e non li ha spediti”. Ho chiesto spiegazioni all’assistente e lei mi ha risposto: “Non mi ha detto che era importante, non posso leggere la mente di qualcuno”. Ma in realtà, in questo lavoro si suppone che tu sia in grado di leggere la mente – o, per lo meno, che tu faccia domande.
In poche parole, le migliori assistenti esecutive sono indispensabili. Microsoft non svilupperà mai un software in grado di calmare un responsabile delle vendite isterico, evitare una crisi riformulando un’e-mail mal formulata, lisciare le piume arruffate di un cliente e risolvere un incombente problema di risorse umane, il tutto in una sola ora e senza interrompere il manager per il quale tali problemi avrebbero potuto altrimenti rappresentare una distrazione. Gli assistenti esecutivi danno alle aziende e ai manager un volto umano. Sono risolutori di problemi, traduttori, addetti all’help desk, diplomatici, database umani, consulenti di viaggio, psicologi dilettanti, e ambasciatori nel mondo interno ed esterno.
Dopo anni di tagli, le aziende possono aumentare la produttività dotando più manager di assistenti. Le relazioni tra dirigenti e assistenti sono partnership commerciali: Quelle forti sono vincenti tra persone intelligenti. Infatti, sono win-win-win perché alla fine le aziende raccolgono i benefici.