Tabella dei contenuti
1. Introduzione
2. Cos’è lo Staffing Internazionale?
2.1 La politica etnocentrica del personale
2.2 La politica policentrica del personale
2.3 La politica geocentrica del personale
2.4 La politica regiocentrica del personale
3. Espatrio
3.1 I vantaggi dell’espatrio
3.1.1 Gli espatriati facilitano la comunicazione tra l’operazione estera e il paese d’origine
3.1.2 L’espatrio come mezzo di trasferimento delle conoscenze e trasmettitore della cultura aziendale
3.1.3 L’espatrio supera la mancanza di cittadini qualificati del paese ospitante
3.2.4 L’espatrio come mezzo di sviluppo del personale
3.2 Difficoltà dell’espatrio
3.2.1 Shock culturale
3.2.2 Costi
3.2.3 Tassi di fallimento
3.2.4. Rimpatrio
4. Conclusione
Terminologia nel contesto
Bibliografia
Introduzione
Nell’ultima decade c’è stato un rapido ritmo di internazionalizzazione e globalizzazione. L’espansione delle operazioni commerciali oltre i confini nazionali, pur continuando a impegnarsi nei mercati locali, richiede strutture aziendali più complesse. Uno dei determinanti più critici del successo di un’organizzazione nelle imprese globali è la gestione efficace delle sue risorse umane.
Lo scopo di questo articolo è quello di riassumere i vantaggi e gli svantaggi dei diversi approcci internazionali del personale, con particolare attenzione agli impatti positivi e alle sfide dell’espatrio.
Che cos’è l’International Staffing?
Il management internazionale incontra molti problemi oltre a quelli affrontati da un’organizzazione nazionale. La distanza geografica e la mancanza di relazioni strette e quotidiane con la sede centrale rappresentano una grande sfida per le multinazionali. “E’ essenziale, quindi, che si presti particolare attenzione alle pratiche di reclutamento del personale delle unità d’oltremare” (Pigors 1973: 690).
Secondo Pigors (1973: 690) ci sono tre diverse fonti di dipendenti con cui un’azienda internazionale può essere dotata di personale. In primo luogo, l’azienda può inviare dipendenti dal suo paese d’origine, a cui ci si riferisce come espatriati, espatriati o cittadini del paese d’origine. In secondo luogo, può assumere cittadini del paese ospitante (nativi del paese ospitante), e in terzo luogo, può assumere cittadini di paesi terzi che sono nativi di un paese diverso dal paese d’origine o dal paese ospitante.
Quando l’espansione internazionale dell’azienda è agli inizi, il management fa molto affidamento sul personale locale, in quanto è estremamente sensibile ai costumi e alle preoccupazioni locali.
“Quando la presenza internazionale dell’azienda cresce, i manager del paese d’origine vengono spesso espatriati per stabilizzare le attività operative (soprattutto nei paesi meno sviluppati). Nelle fasi successive dell’internazionalizzazione, diverse aziende usano diverse strategie di personale; tuttavia, la maggior parte impiega una combinazione di cittadini del paese ospitante, del paese d’origine e di paesi terzi nel team di top management” (Sherman, Bohlander e Snell 1996: 690).
Le politiche del personale delle aziende multinazionali possono essere divise in quattro categorie (Mayrhofer e Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 749), ovvero:
1. Politica etnocentrica
2. Politica policentrica
1. Politica geocentrica
2. Politica regiocentrica
2.1 La politica etnocentrica del personale
La politica etnocentrica del personale si riferisce alla strategia di una società multinazionale di impiegare manager per posizioni chiave dalla sede principale invece di impiegare personale locale (“Global Human Resource Management”).
Molte organizzazioni si sono tradizionalmente affidate a cittadini del paese madre (PCN) per l’assunzione di posizioni di top management all’estero per una serie di motivi (“Global Human Resource Management”):
1. La competenza tecnica e commerciale dell’espatriato.
2. Capacità di trasferire la cultura della sede centrale all’operazione estera (infondendo convinzioni centrali in tutta l’organizzazione).
3. Comprensione politica dell’organizzazione della sede centrale.
4. Comunicazione efficace tra la sede centrale e la filiale.
5. Mancanza di cittadini qualificati del paese ospite (HCNs).
6. Maggiore capacità degli espatriati di trasferire il know-how dalla casa madre alla filiale.
7. Misura del controllo sulla filiale.
8. Opportunità di carriera e promozione per i PCNs.
9. Sviluppo del personale.
10. Nessuna necessità di un mercato del lavoro interno internazionale ben sviluppato.
11. Rapida sostituzione degli espatriati possibile.
Tuttavia, ci sono una serie di problemi importanti con questo approccio (“Global Human Resource Management”):
1. I cittadini del paese di origine continuano ad avere difficoltà ad adattarsi agli incarichi internazionali.
2. L’adattamento degli espatriati è incerto.
3. Procedure di pianificazione del personale complicate.
4. La vita privata degli espatriati è gravemente compromessa.
5. Difficoltà di mentoring costante durante il soggiorno all’estero.
6. Questo approccio al personale limita le opportunità di promozione e di carriera dei manager locali, il che può portare a un basso morale e a un aumento del turnover.
7. I cittadini del paese di origine non sono sempre sensibili ai bisogni e alle aspettative dei loro subordinati del paese ospite.
8. Tensioni tra i dirigenti espatriati e gli HCN (causate da questioni filosofiche come lo scontro di culture e anche da alcune questioni piuttosto dure come il divario di reddito spesso sostanziale).
9. Gli espatriati sono molto costosi rispetto agli HCN.
10. Regolamenti legali del paese ospitante.
11. Restrizioni del governo.
12. Rimpatrio.
13. Alto tasso di fallimento.
2.2 La politica policentrica del personale
La politica policentrica del personale descrive l’approccio di una multinazionale di reclutare cittadini del paese ospite per gestire le filiali nel loro paese. “C’è poco o nessun flusso di personale tra i vari paesi” (Mayrhofer e Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 754).
Sono stati identificati alcuni vantaggi di questo approccio (“Global Human Resource Management”):
1. Le barriere linguistiche e i problemi di adattamento degli espatriati e delle loro famiglie sono eliminati (nessun problema di adattamento).
2. Permette la continuità della gestione all’interno del paese ospitante.
3. L’impiego degli HCN è generalmente meno costoso.
4. “Non si verifica alcuna tensione tra la gente del posto e i “cani da guardia” inviati dalla sede centrale” (Mayrhofer e Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 754).
5. Migliora le opportunità morali e di carriera del personale locale.
6. Sostenuto dai governi dei paesi ospitanti.
Si possono identificare anche diversi svantaggi (“Global Human Resource Management”):
1. Difficoltà di ottenere una comunicazione efficace tra i manager HCN a livello di filiale e i manager PCN alla sede centrale.
2. Difficoltà nell’esercitare un controllo efficace sulle filiali che sorgono quando una multinazionale diventa una federazione sciolta di unità nazionali indipendenti con legami deboli con la sede centrale.
3. Difficoltà di coordinare le attività tra la sede centrale e le filiali a causa della mancanza di “persone di confine”.
4. C’è un problema riguardante i percorsi di carriera dei manager HCN e PCN poiché entrambi hanno opportunità molto limitate di fare esperienza all’estero fuori dal proprio paese (opportunità ridotte per il personale di allargare i propri orizzonti e ottenere una visione internazionale).
5. Questa mancanza di esperienza internazionale è una responsabilità in un ambiente sempre più competitivo.
2.3 La politica geocentrica del personale
Nell’approccio geocentrico si cercano le persone migliori per lavori chiave in tutta l’organizzazione, indipendentemente dalla nazionalità (“Global Human Resource Management”).
Questo approccio ha due vantaggi principali (“Global Human Resource Management”):
1. Consente a una multinazionale di sviluppare un pool di senior manager internazionali (sviluppo di una rete di persone con esperienza internazionale e contatti oltre i confini).
2. Riduce la tendenza all’identificazione nazionale dei manager con le unità sussidiarie dell’organizzazione.
Sono stati identificati tre problemi principali nell’implementazione dell’approccio geocentrico del personale (“Global Human Resource Management”):
1. È sempre più vero che molti paesi ospitanti usano le loro leggi sull’immigrazione per richiedere l’impiego di cittadini locali (HCNs) dove possibile.
2. Questo approccio può essere difficile da implementare a causa dei maggiori costi di formazione, compensazione e trasferimento.
3. L’implementazione di successo di una politica geocentrica del personale richiede un controllo altamente centralizzato del processo di selezione del personale e la ridotta autonomia della gestione della filiale può essere risentita.
4. È necessario un sistema di pianificazione del personale altamente sofisticato che permetta processi di abbinamento a livello mondiale tra posizioni vacanti e persone con profili di qualificazione adeguati.
5. Costi elevati.
2.4 La politica del personale regiocentrica
Nell’approccio regionale, i dipendenti “sono trasferiti a posizioni in filiali in altri paesi, ma rimangono all’interno della stessa regione” (Mayrhofer e Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 755) (es. Europa).
I vantaggi di questo approccio sono:
1. Che i manager HCN hanno l’opportunità di influenzare le decisioni e competere per i posti di lavoro a livello regionale.
2. Lo sviluppo di un approccio regionale può aiutare la MNC attraverso l’evoluzione da un approccio etnocentrico o policentrico verso un approccio geocentrico.
3. La visione degli espatriati può essere ampliata “riducendo i problemi di adattamento e l’opposizione agli “estranei” (ad esempio, un austriaco trasferito in Germania dovrebbe avere meno problemi di adattamento alla cultura di un giapponese inviato lì)” (Mayrhofer e Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 755).
D’altra parte, lo svantaggio dell’approccio regionale è che può portare all’identificazione con obiettivi regionali piuttosto che globali e può limitare lo sviluppo di un approccio globale.