3M Center
St. Paul, Minnesota 55144
U.S.A.
(612) 733-1110
Azienda pubblica
Costituita: 25 giugno 1929
Dipendenti: 85.466
Vendite: 779 milioni di dollari
Valore di mercato: 15,055 miliardi di dollari
Indice di borsa: New York Francoforte Dusseldorf Ginevra Zurigo Basilea Amsterdam Tokyo
Gli osservatori e gli esterni spesso descrivono Minnesota Mining and Manufacturing in termini di soggezione. 3M guadagna tale rispetto a causa della sua natura improbabile, quasi provocatoriamente non corporativa. L’azienda è gigantesca, eppure è così innovativa e piena di potenziale di crescita come se fosse una piccola impresa. L’esistenza stessa della 3M è di per sé piuttosto improbabile. È stata costituita nel 1902 per sfruttare il minerale corindone, un’impresa che ha quasi mandato in bancarotta l’azienda. Ma 3M ha imparato la lezione la prima volta, ha sviluppato uno spirito ferocemente imprenditoriale e si è guadagnata la reputazione di un’azienda che fa un buon lavoro, e una buona azienda per cui lavorare.
Dal suo inizio, 3M si è concentrata sui prodotti industriali. I suoi fondatori, guidati dagli industriali del Minnesota Lucius P. Ordway e John Ober, progettarono di estrarre il corindone, un minerale più duro di tutti gli altri tranne i diamanti. Tre anni dopo il suo inizio, la 3M concluse la sua storia come una società mineraria con niente da mostrare se non un mucchio di roccia inutile (il “corindone” era in realtà anortosite).
Al mucchio di roccia della 3M si aggiungeva un mucchio di debiti. Per coltivare l’azienda, Ober rimase senza stipendio per i suoi primi 11 anni, e Ordway versò circa 230.000 dollari del suo denaro in essa, molto più fiducia di quanto l’azienda sembrava garantire.
Ordway e Ober furono in grado di utilizzare il loro mucchio di anortosite per fare carta vetrata, che aveva un mercato ampio e in espansione, grazie alle numerose fabbriche di mobili del Midwest e alla rapida crescita dell’economia industriale. Anche se la 3M non ha realizzato un profitto per diversi anni ancora, due dei dipendenti assunti nel 1907 avrebbero assicurato il suo futuro.
I due dipendenti erano William L. McKnight e A.G. Bush. I due lavorarono come una squadra per circa 60 anni, e svilupparono il sistema di vendita che aiutò a rendere la 3M un successo. McKnight ha diretto la 3M tra il 1916 e il 1966, servendo come presidente dal 1929 al 1949 e presidente del consiglio di amministrazione dal 1949 al 1966. McKnight ha creato le linee guida che sembrano una specie di credo aziendale: diversificazione, evitare i tagli di prezzo, aumentare le vendite del 10% all’anno, alto morale dei dipendenti e controllo della qualità.
In qualche modo, il sistema di vendita ha messo in ombra le linee guida. McKnight e Bush progettarono un marchio di vendita aggressivo e orientato al cliente. I rappresentanti di vendita, invece di trattare con l’agente di acquisto di una società, venivano mandati oltre l’agente di acquisto e nel negozio dove potevano parlare con le persone che usavano i prodotti. Andare in negozio permetteva ai venditori 3M di scoprire sia come i prodotti potevano essere migliorati sia quali prodotti erano necessari. Questo ha portato ad alcune delle prime innovazioni della 3M. Per esempio, quando le nuove linee di assemblaggio motorizzate di Henry Ford crearono troppo attrito per le carte abrasive esistenti, che erano progettate per levigare il legno e gli oggetti statici, un venditore 3M tornò a St. 3M si presentò con una carta vetrata più dura, catturando così gran parte del mercato della carta vetrata per la crescente industria automobilistica. Un altro venditore notò che la polvere prodotta dall’uso della carta vetrata rendeva l’ambiente del negozio estremamente malsano. In risposta, 3M iniziò a cercare un modo per fare carta vetrata impermeabile. Trovò un vetraio-inventore con un brevetto per una carta vetrata impermeabile (quindi sostanzialmente senza polvere). La 3M comprò il brevetto, uscì con la carta vetrata WetorDry e si ingrandì. Assunse anche l’inventore come primo ricercatore a tempo pieno. Questo segnò la creazione di una delle prime divisioni aziendali di ricerca e sviluppo della nazione.
L’invio di venditori nei negozi diede i suoi frutti qualche anno dopo in un modo ancora più significativo, dando alla 3M una linea di prodotti interamente rimossa dalla carta vetrata. Nel 1923 un venditore in un negozio di verniciatura di carrozzeria notò che il processo usato per verniciare le auto in due toni funzionava male. Promise al pittore che 3M avrebbe potuto sviluppare un modo efficace per evitare che le vernici si mescolassero. Ci sono voluti due anni, ma la divisione di ricerca e sviluppo ha inventato un nastro adesivo di successo.
L’invenzione del nastro Scotch ha stabilito 3M come una forza di innovazione nell’industria americana. Come con la carta vetrata, 3M iniziò immediatamente a sviluppare diverse applicazioni della sua nuova tecnologia. Il suo adattamento più famoso avvenne nel 1930, quando alcuni operai laboriosi di 3M trovarono un modo per innestare il cellofan sul nastro scotch, creando un nastro trasparente.
Il nastro scotch trasparente ha fornito una grande fortuna durante la depressione, aiutando 3M a crescere in un momento in cui la maggior parte delle aziende lottava per andare in pari. Un altro venditore inventò un distributore di nastro adesivo portatile, e 3M ebbe il suo primo prodotto di consumo su larga scala. I consumatori usavano il nastro adesivo Scotch in una varietà di modi: per riparare prodotti di carta strappati di tutti i tipi, rafforzare le rilegature dei libri, tenere insieme i vestiti fino a quando non potevano essere cuciti, e anche rimuovere i pelucchi.
Nel 1932 il nuovo prodotto stava andando così bene che la base principale dei clienti di 3M si è spostata dalle fabbriche di mobili e automobili del Midwest al nastro adesivo Scotch e una serie di prodotti simili per l’ufficio. Durante il 1930 3M ha incanalato circa il 45 per cento dei suoi profitti nella ricerca di nuovi prodotti; di conseguenza, 3M ha triplicato le sue dimensioni durante il peggior decennio che il business americano abbia mai subito.
3M ha continuato a crescere durante la seconda guerra mondiale. L’azienda non passò a produrre beni militari, come fecero molte società americane, ma continuò a concentrarsi sulla comprensione dei suoi mercati e a trovare una “nicchia” da riempire.
La guerra lasciò la 3M con la necessità di fare qualche ricostruzione, e non abbastanza denaro a disposizione per farlo. Fin dai suoi primi giorni, 3M non aveva bisogno di debiti per andare avanti. I guadagni avevano sempre finanziato nuovi impianti e attrezzature. Per soddisfare le sue esigenze di costruzione, nel 1947 3M ha emesso le sue prime offerte di obbligazioni per aiutare a finanziare il programma.
La sua prima offerta di azioni, insieme al suo tremendo tasso di crescita, ha attirato l’attenzione su 3M. Nel 1949, quando il presidente McKnight divenne presidente del consiglio di amministrazione McKnight (con A.G. Bush che si spostava anche dalle operazioni quotidiane alla sala del consiglio), segnò la fine di un’era tremenda per 3M. Sotto McKnight, 3M crebbe di quasi 20 volte, da 5,4 milioni di dollari a 108 milioni di dollari di vendite.
Questa crescita non poteva essere ignorata. Ora che la 3M era quotata in borsa, i banchieri d’investimento cominciarono a raccomandarla come un acquisto, le riviste d’affari mandavano i giornalisti a scrivere su di essa, e altre aziende cercavano di capire come la 3M cresceva. Uno scrittore sosteneva che la formula della 3M era di trovare un mercato disabitato (una nicchia), riempirlo, brevettare il prodotto, e lasciare che gli avvocati difendessero il suo monopolio il più a lungo possibile. Se il lavoro legale sembrava troppo costoso, ha detto lo scrittore, 3M avrebbe stipulato accordi di licenza per proteggere i profitti.
Questa valutazione cinica ha del vero. La 3M non produceva e non produce prodotti “me-too”, preferendo sviluppare nuovi prodotti per trovare la nicchia. O, come ha detto l’immediato successore di McKnight come presidente, Richard Carlton: “faremo qualsiasi cosa su cui possiamo fare soldi”. I mercati disabitati non si prestano a facili scoperte. La ricerca e lo sviluppo ricevevano soldi che la maggior parte delle aziende spendeva per altre cose (la maggior parte delle aziende non aveva ancora tali dipartimenti nei primi anni ’50), e la ricerca di idee era intensa.
Carlton ha mantenuto l’azienda concentrata sulla ricerca del prodotto (oggi, 3M premia i suoi scienziati con Carlton Awards), che ha portato ad un’altra innovazione negli anni ’50, il primo processo di fotocopia con stampa a secco, ThermoFax.
3M ha attraversato gli anni ’50 in modo impressionante, con il 1959 che segna il 20° anno consecutivo di aumento delle vendite della società. Un articolo di Forbes notò che la ricerca, i brevetti e il know-how di marketing avevano creato un ambiente di crescita che sembrava inarrestabile, e citò l’allora presidente Herbert Buetow dicendo “siamo virtualmente a prova di recessione.”
Per tutta la sua crescita e diversità, 3M ha continuato a produrre forti profitti per i suoi prodotti consolidati. In un certo senso, questo era quasi da aspettarselo, data la propensione della 3M ad essere in mercati “disabitati”. Come notato da John Pitblado, presidente di 3M per le operazioni negli Stati Uniti, “quasi tutto dipende da un abrasivo rivestito durante qualche fase della sua fabbricazione. Gli occhiali, gli orologi da polso, il circuito stampato che si trova in un televisore, i ferri da maglia… tutti richiedono carta vetrata”.
Negli anni ’60 3M ha avuto un’altra crescita, raddoppiando le dimensioni tra il 1963 e il 1967 e diventando un’azienda da un miliardo di dollari nel processo. Le linee di prodotti esistenti andavano bene, e le avventure di 3M nei media magnetici fornivano eccellenti ritorni. Un’impresa, i fondali utilizzati per alcune delle scene spettacolari del film del 1968 2001: Odissea nello spazio, ha guadagnato un Academy Award.
Ma gli anni 1970 hanno portato alcuni ostacoli all’apparente odissea di crescita della 3M. In primo luogo, molti dei massimi dirigenti della società si dimisero quando fu rivelato che avevano gestito un fondo nero illegale con i soldi della società tra il 1963 e il 1975, che includeva un contributo di circa 30.000 dollari alla campagna di Richard Nixon del 1972.
Peggio dell’imbarazzo politico, la crescita delle vendite rallentò durante il decennio, in particolare nella crisi del petrolio del 1974, mettendo fine alla fenomenale serie di 3M di una media del 15% di crescita ogni cinque anni. 3M ha risposto alla sua crisi dei costi in modo caratteristico: si è rivolta ai suoi dipendenti, che hanno ideato modi per l’azienda di tagliare i costi in ogni stabilimento.
L’azienda ha avuto anche difficoltà con i prodotti di consumo. Particolarmente irritante è stata la perdita del mercato delle cassette, che due aziende giapponesi, TDK e Maxell, hanno dominato impegnandosi nel taglio dei prezzi. 3M rimase fedele alla sua tradizione di abbandonare i mercati dove non poteva fissare i propri prezzi, e si tirò indietro. Alla fine, 3M smise di produrre gran parte dei suoi supporti magnetici, comprando invece da un fornitore d’oltremare e mettendo l’etichetta 3M su di essi. La perdita del mercato dei supporti magnetici, insieme ad una performance traballante nei dischi per computer, non fu travolgente: le entrate raddoppiarono tra il 1975 e il 1980, e nel 1976 3M fu nominata uno dei Dow Jones Industrial 30.
Purtroppo, il taglio dei prezzi non era l’unico problema che affrontava 3M. I principali concorrenti sembravano affrontarlo su tutti i fronti, e le nicchie sembravano estinte. Alcuni scrittori d’affari hanno persino ipotizzato che la 3M potesse essere rilevata e divisa. Altri si chiedevano se un’azienda “mirabilmente adatta” per gli anni ’50, ’60 e ’70 potesse essere trasformata in un’azienda per gli anni ’80. Anche la struttura aziendale stava diventando un problema. 3M è radicalmente decentralizzata, in particolare per una grande azienda. Questo spiega la sua creatività, ma risulta anche in problemi di comunicazione e nell’incapacità di concentrare le risorse su poche idee particolarmente promettenti.
Questi problemi affrontarono la 3M negli anni ’80. Lewis Lehr divenne presidente dell’azienda nel 1981. Lehr, che temeva che “non c’è un business in cui non dobbiamo inventare una nuova tecnologia”, ha prontamente ristrutturato la 3M da 6 divisioni in 4 settori: Industrial and Consumer, Electronic and Information Technologies, Graphic Technologies e Life Sciences, per un totale di circa 40 divisioni. Ha anche stabilito un obiettivo di avere il 25 per cento dei guadagni di ogni divisione provenienti da prodotti che non esistevano cinque anni prima, un obiettivo che 3M ha raggiunto nel 1984 e 1985, dando a 3M una gamma di 45.000 a 85.000 prodotti, a seconda di quante varianti della stessa idea si contano. (La metà dei suoi nuovi prodotti sono specificamente progettati per i clienti o potenziali clienti.)
La preoccupazione di Lehr non era quella di tenere in piedi l’azienda; 3M era ancora ben rispettata, con un rapporto debito/patrimonio netto molto basso (meno del 25%) e livelli ragionevoli di crescita. Gli azionisti avevano poco di cui lamentarsi; il 1986 ha segnato il 18° anno consecutivo di aumento dei dividendi. Piuttosto, Lehr voleva assicurarsi che 3M continuasse a sviluppare nuove idee.
Finora, il prodotto principale degli anni ’80 è stato l’onnipresente Post-it giallo, ma 3M potrebbe avere un’idea ancora più grande all’orizzonte. 3M ha sviluppato dischi ottici, un prodotto con un enorme potenziale a lungo termine, ma ancora nessun vero mercato. Nel frattempo, in un possibile cambiamento di strategia, 3M sta mantenendo il suo settore dei nastri video, anche impegnandosi nel taglio dei costi per respingere la forte pressione dei concorrenti. In gioco c’è quello che potrebbe diventare un mercato da 8 miliardi di dollari.
3M sta anche cercando di creare più prodotti di consumo, poiché questa è una divisione che rappresenta solo il 10% delle vendite dell’azienda. 3M non ha avuto la tendenza a fare bene con i prodotti di consumo, creando cose come il dimenticabile Mmm What a Tan! 3M ha fatto una mossa coraggiosa e ha portato degli esterni per aiutare a creare e commercializzare prodotti di consumo.
L’azienda è impegnata con i suoi dipendenti e offre eccellenti condizioni di lavoro. 3M si considera come una famiglia e, di conseguenza, cerca di rendere il lavoro piacevole. Dalla sponsorizzazione di corse su strada per i dipendenti nelle Filippine all’incoraggiamento di club aziendali, 3M si sforza costantemente di mantenere la sua gente soddisfatta e di lavorare in modo produttivo. Il processo sembra funzionare – la maggior parte dei lavoratori e dei dirigenti 3M, compreso l’attuale presidente Allen Jacobson, non passano mai ad altre aziende.
La preoccupazione di 3M per le persone si estende oltre i suoi dipendenti. Un certo numero di nuovi prodotti, come la carta vetrata WetorDry, sono stati creati per migliorare le condizioni di lavoro. Quando la Thermo-Fax dominava il mercato delle fotocopiatrici, la 3M ha creato una serie di centri di copiatura, tutti gestiti da persone disabili. Progetta nuovi impianti in modo che non violino l’ambiente, e lavora per eliminare gli abusi ambientali prima che il prodotto raggiunga il mercato.
Sussidiarie principali
Dynacolor Corp.; Media Networks, Inc.; National Advertising Co.; Riker Laboratories, Inc.; Sanns, Inc. L’azienda ha anche filiali nei seguenti paesi: Argentina, Australia, Austria, Belgio, Brasile, Canada, Danimarca, Finlandia, Francia, Hong Kong, Italia, Giappone, Messico, Paesi Bassi, Norvegia, Porto Rico, Singapore, Sud Africa, Spagna, Svezia, Svizzera, Regno Unito, Venezuela e Germania Ovest.
Altre letture
La nostra storia finora: Notes from the First 75 Years of 3M Company, St. Paul, Minnesota, 3M Public Relations Department, 1977; In Search of Excellence di Thomas J. Peters e Robert H. Waterman, Jr.