Health Knowledge

Understanding Organisations: Identificare e gestire gli interessi degli stakeholder interni ed esterni

Definizioni:

Stakeholder è una persona che ha qualcosa da guadagnare o da perdere attraverso i risultati di un processo di pianificazione, programma o progetto (Dialogue by Design, 2008).

Stakeholder Engagement è il processo di elicitazione efficace delle opinioni degli stakeholder sulla loro relazione con l’organizzazione/programma/progetto (Friedman e Miles, 2006).

L’analisi degli stakeholder è una tecnica usata per identificare e valutare l’influenza e l’importanza di persone chiave, gruppi di persone o organizzazioni che possono avere un impatto significativo sul successo della vostra attività o progetto (Friedman e Miles 2006).

La gestione degli stakeholder è essenzialmente la gestione delle relazioni con gli stakeholder, poiché sono le relazioni e non i gruppi di stakeholder effettivi ad essere gestiti (Friedman e Miles, 2006).

Come la partecipazione pubblica diventa sempre più incorporata nella politica di salute pubblica nazionale e internazionale, diventa sempre più cruciale per i decisori capire chi è interessato dalle decisioni e dalle azioni che prendono, e chi ha il potere di influenzarne il risultato: gli stakeholder. Il concetto di stakeholder ha raggiunto una grande popolarità tra gli accademici, i politici, i media e i manager aziendali. Nel campo della gestione strategica il concetto di stakeholder è diventato saldamente incorporato. I riferimenti agli stakeholder sono comuni e il requisito di coinvolgere gli stakeholder nella strategia organizzativa del settore pubblico e nel design del progetto è una priorità chiave nell’attuale politica del governo sia nel NHS che nei settori del governo locale. Molte di queste organizzazioni riconoscono che il coinvolgimento degli stakeholder non consiste nel dare al pubblico una lista di opzioni tra cui scegliere – si tratta di coinvolgerli fin dall’inizio, in modo che i loro punti di vista, bisogni e idee plasmino quelle opzioni e i servizi che ne derivano.

Una tecnica per aiutare a identificare quali individui o organizzazioni includere nel vostro programma/progetto è nota come “analisi degli stakeholder”. Le seguenti fasi sono state identificate per supportare il processo di analisi degli stakeholder:

1. Identificare e mappare gli stakeholder interni ed esterni
2. Valutare la natura dell’influenza e dell’importanza di ogni stakeholder
3. Costruire una matrice per identificare l’influenza e l’importanza degli stakeholder
4. Monitorare e gestire le relazioni degli stakeholder.

Identificare e mappare gli stakeholder interni ed esterni (e le partnership)

L’inizio di ogni processo di coinvolgimento degli stakeholder è la mappatura degli stessi. La mappatura degli stakeholder identifica i gruppi target e raccoglie quante più informazioni possibili su di loro. Gli “stakeholder” sono per definizione persone che hanno un “interesse” in una situazione. Gli stakeholder possono essere descritti in termini organizzativi come coloro che sono forse “interni” (per esempio dipendenti e management) e quelli “esterni” (per esempio clienti, concorrenti, fornitori, ecc.).

Tuttavia, nel campo della salute pubblica lo sviluppo di strategie, programmi e progetti può essere intrapreso in modo interdisciplinare. Per esempio, una strategia locale per la salute e il benessere può essere sviluppata da:

• Stakeholder interni che partecipano al coordinamento, al finanziamento, al finanziamento e alla pubblicazione della strategia da una partnership locale per la salute e il benessere;
• Stakeholder esterni che sono impegnati a contribuire con le loro opinioni ed esperienze per affrontare le questioni che sono importanti per loro come pazienti, utenti dei servizi, assistenti e membri della comunità locale.

Le seguenti domande sono progettate per rivelare la posta in gioco e aiutare a identificare le persone giuste da coinvolgere in ogni particolare situazione.

• Chi è o sarà influenzato, positivamente o negativamente, da ciò che stai facendo o proponi di fare?
• Chi ricopre posizioni ufficiali rilevanti per quello che stai facendo?
• Chi gestisce organizzazioni con interessi rilevanti?
• Chi è stato coinvolto in situazioni simili in passato?
• Quali nomi vengono fuori regolarmente quando si discute di questo argomento?

La seguente lista di stakeholder interni ed esterni è basata su un dipartimento di salute pubblica all’interno di un’autorità locale/consiglio inglese:

Per chi lavora in un’organizzazione commissionaria, le organizzazioni che forniscono servizi saranno un gruppo importante di stakeholder (come i pazienti e gli utenti dei servizi), mentre per coloro che lavorano in un’organizzazione che fornisce servizi i concorrenti avranno più importanza.

Valutate la natura dell’influenza e dell’importanza di ogni stakeholder

E’ importante capire che gli individui e i gruppi si comportano diversamente in situazioni diverse. L’impatto che gli stakeholder possono avere sulla politica, la strategia e il progetto dell’organizzazione dipende dalla loro relazione con l’organizzazione stessa o con le questioni di interesse, o con entrambe. Una volta creata una lista di possibili stakeholder, è necessario stimare la loro influenza e importanza.

Influenza e importanza sono sempre in relazione agli obiettivi che state cercando di raggiungere.

Influenza

• si riferisce semplicemente a quanto è potente uno stakeholder in termini di influenza sulla direzione del progetto e sui risultati.

Importanza

• si riferisce semplicemente a quegli stakeholder i cui problemi, bisogni e interessi sono prioritari per un’organizzazione. Se questi importanti stakeholder non sono valutati efficacemente, allora il progetto non può essere considerato un successo.

Ecco alcuni esempi di tipi di influenza diretta:

• gerarchia legale (controllo del comando dei bilanci)
• autorità della leadership (carismatica, politica)
• controllo delle risorse strategiche (fornitori di servizi o altri input)
• possesso di conoscenze specialistiche
• posizione negoziale (forza rispetto ad altri stakeholder).

L’influenza indiretta può anche essere raggiunta attraverso:

• status sociale, economico o politico
• gradi variabili di organizzazione e consenso nei gruppi
• capacità di influenzare il controllo delle risorse strategiche significative per il progetto
• influenza informale attraverso legami con altri gruppi
• altri stakeholder nel valutare la loro importanza per le questioni del progetto.

Le tabelle seguenti identificano sia le fonti che gli indicatori di influenza che gli stakeholder interni ed esterni possono avere.

Fonti di influenza degli stakeholder

I diversi stakeholder possono avere una comunanza di scopo ad un livello molto generale (es.Ad esempio, “fornire la qualità dei servizi” o “migliorare la qualità della vita per la comunità”) ma a livelli più dettagliati possono desiderare di imporre scopi e priorità diverse ad un’organizzazione.

Il livello di importanza dato da un’organizzazione ai bisogni e agli interessi degli stakeholder è anche fondamentale per il successo dello sviluppo di strategie e progetti. Per esempio, queste fonti di importanza possono influenzare sia gli stakeholder interni che quelli esterni:

Fonti di importanza per gli stakeholder

Costruisci una matrice per identificare l’influenza e l’importanza degli stakeholder

Uno strumento base dell’analisi degli stakeholder è la matrice di influenza/importanza. Questa tecnica può essere usata in relazione ad un particolare sviluppo strategico (come il lancio o il ritiro di un servizio).

Gli stakeholder dovrebbero prima essere tracciati in relazione a come si allineerebbero – il livello e la natura (pro o contro) della loro importanza e l’estensione della loro influenza. Si può anche tracciare una seconda mappa che mostri come si dovrebbero allineare gli stakeholder se lo sviluppo avesse buone possibilità di successo.

Confrontando le due mappe e cercando le discrepanze, si possono stabilire le priorità per gestire gli stakeholder, così come le priorità per mantenere gli stakeholder nella loro posizione attuale.

Ogni quadrante può essere analizzato nel modo seguente. In senso orario:

Quadrante uno: Gli stakeholder chiave collocati qui hanno un’alta influenza e un’alta importanza e devono essere pienamente coinvolti nella strategia/progetto. Lo stile di partecipazione per gli stakeholder deve essere appropriato per ottenere e mantenere la loro proprietà.

Quadrante due: Gli stakeholder collocati qui possono essere molto importanti ma avere bassa influenza o potere diretto, tuttavia devono essere tenuti informati attraverso un’educazione e una comunicazione appropriate.

Quadrante tre: Gli stakeholder qui hanno bassa influenza e bassa importanza e bisogna fare attenzione ad evitare i pericoli di un lobbismo sfavorevole e quindi devono essere attentamente monitorati e tenuti informati.

Quadrante quattro: Gli stakeholder collocati qui possono avere un’influenza potenzialmente alta ma un’importanza bassa e dovrebbero essere mantenuti soddisfatti con un’approvazione appropriata e forse acquistati come mecenati o sostenitori.

Tuttavia, è importante riconoscere che la mappa non è statica. Eventi mutevoli possono significare che gli stakeholder possono muoversi intorno alla mappa con conseguenti cambiamenti alla lista degli stakeholder più influenti.

Monitorare e gestire le relazioni con gli stakeholder

La gestione degli stakeholder è essenzialmente la gestione delle relazioni con gli stakeholder poiché sono le relazioni e non i gruppi di stakeholder reali ad essere gestiti. Il Clarkson Centre for Business Ethics (in Friedman e Miles 2006:151) ha sviluppato la seguente lista di principi che riassumono le caratteristiche chiave della gestione degli stakeholder:

Principi della gestione degli stakeholder

Principio 1	I manager dovrebbero riconoscere e monitorare attivamente le preoccupazioni di tutti gli stakeholder legittimi, e dovrebbero prendere i loro interessi adeguatamente in considerazione nel processo decisionale e nelle operazioni.
Principio 2	I manager dovrebbero ascoltare e comunicare apertamente con gli stakeholder circa le loro rispettive preoccupazioni e contributi, e circa i rischi che essi assumono a causa del loro coinvolgimento con la società.
Principio 3	I manager dovrebbero adottare processi e modalità di comportamento che siano sensibili alle preoccupazioni e alle capacità di ogni gruppo di stakeholder.
Principio 4	I manager dovrebbero riconoscere l’interdipendenza degli sforzi e delle ricompense tra gli stakeholder, e dovrebbero cercare di ottenere un’equa distribuzione dei benefici e degli oneri dell’attività aziendale tra loro, tenendo conto dei rispettivi rischi e vulnerabilità.
Principio 5	I manager dovrebbero lavorare in cooperazione con altre entità, sia pubbliche che private, per assicurare che i rischi e i danni derivanti dalle attività aziendali siano minimizzati e, quando non possono essere evitati, adeguatamente compensati.
Principio 6	I manager dovrebbero evitare del tutto le attività che potrebbero mettere in pericolo i diritti umani inalienabili (ad es, il diritto alla vita) o dare origine a rischi che, se chiaramente compresi, sarebbero palesemente inaccettabili per le parti interessate.
Principio 7	I manager dovrebbero riconoscere i potenziali conflitti tra (a) il loro ruolo come stakeholder aziendali e (b) le loro responsabilità legali e morali per gli interessi degli stakeholder, e dovrebbero affrontare tali conflitti attraverso una comunicazione aperta, sistemi di reporting e incentivi appropriati e, se necessario, una revisione da parte di terzi.

Friedman e Miles (2006) hanno sviluppato un modello che può essere usato per identificare lo stile di gestione degli stakeholder richiesto basato sulla scala di partecipazione di Arnstein, anche se il loro modello comprende dodici livelli distinti (vedi PDF allegato). Questo modello può essere usato per identificare lo stile di gestione degli stakeholder. I livelli più bassi, (manipolazione, terapia, informare) si riferiscono a situazioni in cui l’organizzazione sta semplicemente informando gli stakeholder su decisioni che hanno già avuto luogo, anche se questi livelli rappresentano una cattiva pratica se fatti isolatamente. Ai livelli medi (spiegare, collocare, consultare, negoziare) gli stakeholder hanno l’opportunità di esprimere le loro preoccupazioni prima che una decisione venga presa, ma senza la garanzia che le loro preoccupazioni abbiano un impatto sul risultato finale. I livelli più alti (coinvolgimento, collaborazione, partnership, potere delegato, controllo degli stakeholder) sono caratterizzati da tentativi attivi o reattivi di dare potere agli stakeholder nel processo decisionale aziendale. È probabile che diversi gruppi di stakeholder e gli stessi gruppi di stakeholder in momenti diversi saranno trattati a livelli diversi e questi possono essere influenzati dalle caratteristiche degli stakeholder, dalle diverse fasi del ciclo di vita di un’organizzazione, dalle diverse strategie perseguite dagli stakeholder e dalla diversa focalizzazione e fase del programma.