1. Quels avantages et bénéfices une entreprise peut-elle tirer de la segmentation de son marché ?
La segmentation du marché consiste pour les entreprises, à regrouper leurs clients en catégories plus petites, ayant souvent des traits, des besoins ou des habitudes d’achat similaires (Bowen, 1998). Kotler, Keller, Brady, Goodman et Hansen (2016) ont déclaré que les entreprises pouvaient segmenter les clients en fonction de leurs traits comportementaux, ou de leurs caractéristiques d’identification ; comme leur profil démographique, géographique et psychographique. La segmentation suppose que les clients d’un même segment ont des préférences et un comportement d’achat similaires (Green, 1977 ; Wind, 1978).
La segmentation permet aux entreprises d’avoir de l’empathie pour les besoins du segment, et de les cibler avec des produits, des services et des messages marketing qui sont pertinents. Les consommateurs d’aujourd’hui répondent mal à l’approche du marketing de masse car les messages » à taille unique » manquent de pertinence contextuelle (Bianco, 2004). Par conséquent, Nike, notre entreprise dans cette étude, applique la segmentation dans ses lignes de produits pour obtenir un avantage concurrentiel. Voici quelques avantages de la segmentation ;
Avantage concurrentiel en tant que spécialiste du segment
McBurnie et Clutterbuck (1988) ont commenté qu’un spécialiste du segment bénéficierait de l’avantage du premier venu jusqu’à ce que les concurrents commencent à reproduire leur approche. Lorsque Nike, anciennement connu sous le nom de Blue Ribbon Sports, a commencé son activité, les fondateurs qui étaient tous deux des coureurs de fond de compétition, ont identifié des personnes comme eux comme un segment de niche du marché des chaussures de course, avec des besoins insuffisamment satisfaits. Leur compréhension approfondie des besoins de ce segment les a amenés à développer des chaussures de course plus durables et prévenant les blessures sportives, des caractéristiques qu’aucun concurrent n’offrait.
Bien qu’ils ne détenaient qu’une petite part du marché des chaussures de course, ils étaient spécialistes de ce segment et étaient capables de répondre rapidement et plus efficacement aux besoins uniques de leurs clients. Nike est naturellement devenue le premier choix des marathoniens. Lors des Jeux olympiques de 1972, lorsque quatre des sept meilleurs coureurs ont choisi Nike, il était clair que Nike était devenu le meilleur de sa catégorie sur ce segment (Mullins, 2013). La marque a décollé.
La segmentation crée une focalisation au laser
Des ressources limitées appellent une focalisation au laser. Le PDG Mike Parker a démontré à quel point la segmentation est vitale pour Nike lorsqu’il a réaligné la structure de l’entreprise sur six segments de marché, susceptibles de générer la plus forte croissance pour Nike. Les équipes se sont ensuite concentrées sur les connaissances des clients pertinentes pour les segments qu’elles détenaient et ont conduit des offres de produits holistiques pour le segment.
Les femmes constituaient l’un de ces segments. Cette segmentation sexospécifique et psychographique a ouvert un tout nouveau marché pour Nike, entraînant une croissance de 24 % des revenus (Tellis, 2003). Nike a également constaté que les femmes dépensaient 40 % de plus que les hommes en vêtements de sport et qu’elles étaient prêtes à payer plus cher pour des vêtements élégants, surtout dans des domaines tels que l’aérobic et la marche (Fisk, 2009).
Nouveaux marchés et innovation de rupture
Alors que le monde se préparait à la Coupe du monde 2002, Nike se concentrait sur les besoins des athlètes de football en Corée et au Japon. Cette segmentation géographique et comportementale a conduit à des considérations telles que l’humidité du temps, ce qui a incité Nike à innover et à développer un nouveau matériau qui gardait les athlètes au sec pendant la compétition, permettant une meilleure performance des athlètes. Nike dispose désormais d’une nouvelle ligne de vêtements adaptés aux marchés présentant des conditions climatiques similaires.
La segmentation améliore les messages de vente
Sachant à qui nous voulons vendre et quels produits ils ont besoin, la dernière chose à faire est de vendre. Les spécialistes du marketing crient généralement sur les arguments de vente uniques (USP) de leurs produits aux clients ciblés. La segmentation couplée à la recherche permet à une entreprise de savoir comment elle peut atteindre son bassin cible et quel message résonnerait le plus avec eux.
Le slogan de Nike « Just Do It » est un slogan fort de la marque. Bien qu’il s’agisse déjà d’une aspiration pour de nombreux athlètes, Nike voulait délivrer un message plus émotionnel pour faire appel au côté plus doux des femmes. Dans les années 1990, Nike a engagé Janet Champ pour rédiger un encart de huit pages dans un magazine qui parlait des nombreux rôles joués par les femmes, de leurs nombreux rêves et de leur parcours de croissance (Goldman & Papson, 1998). L’annonce a créé une grande résonance parmi les femmes, permettant à Nike d’obtenir une connexion instantanée avec son segment cible.
2. Quelle est la relation entre la segmentation du marché, le marketing cible et le positionnement du marché ? Quels dommages peuvent être causés à la position de marché d’une entreprise et au marketing cible, si les segments de marché sont incorrectement identifiés et inefficacement mis en œuvre ?
La segmentation, le ciblage et le positionnement ou STP, est un processus utilisé, lorsqu’on développe un plan de marketing stratégique, pour identifier les opportunités sur le marché, également appelé processus de segmentation du marché (Moutinho, 2000). Ils sont appliqués dans la même séquence chronologique.
La segmentation comme première étape est celle où une entreprise étudie le marché qu’elle désire pénétrer, pour en tirer des groupes significatifs de clients, générant ainsi une liste de segments dans ce marché. L’entreprise étudierait chaque segment pour identifier comment ils achètent ou utilisent le produit ou le service, leurs besoins ou besoins non satisfaits et leurs préférences.
Typiquement, ce qui suit ensuite est une décision exécutive sur le segment à cibler. Les entreprises évalueront chaque segment en fonction de leur propension à dépenser, de leur rentabilité et aussi de la question de savoir si l’entreprise aurait un avantage concurrentiel dans ce segment, compte tenu des forces et des ressources actuelles.
La dernière étape de la PTS est le positionnement. Cette étape consiste pour l’entreprise à choisir comment se placer de manière à attirer fortement le public cible qu’elle a choisi. Par exemple, si le segment valorise le confort plutôt que le prix, il sera logique de positionner le produit comme un produit qui offre « un confort doux comme un bébé sur votre peau ». La clé de cette étape est de comprendre ce que le segment apprécie le plus et le moins, afin que le produit puisse être conçu pour répondre à ces désirs. Les spécialistes du marketing peuvent alors décider du marketing mix idéal (Produit, Prix, Place & Promotion) pour chaque segment.
Nike a toujours eu à cœur d’aider les athlètes professionnels à s’améliorer, grâce à ses chaussures et ses vêtements. Lorsqu’elle s’est lancée dans le basket-ball, il n’était pas étonnant que ses yeux se tournent vers la National Basketball Association (NBA), une ligue professionnelle de basket-ball pour les hommes. C’était un sport national apprécié par les Américains, des plus jeunes aux plus âgés, et qui était très apprécié dans le monde entier.
En choisissant le basket-ball comme segment, Nike a identifié des points communs entre la course à pied et le basket-ball ; les deux étaient des sports professionnels qui impliquaient la course à pied, et les deux exigeaient des chaussures qui pouvaient aider les athlètes à performer. Nike a pu tirer parti de sa technologie à coussin d’air pour concevoir des chaussures uniques pour les basketteurs.
Dans le segment du basket, Nike a choisi de se concentrer sur les jeunes athlètes comme segment cible. En 1984, Nike a décidé de parrainer la future légende du basket, Michael Jordon, alors âgé de 21 ans. Nike ne se souciait guère de vendre à ces joueurs professionnels. Ce qu’elle recherchait, c’était la base de fans des jeunes athlètes qui souhaitaient porter les mêmes chaussures que leurs idoles. Jordan, en tant que marque, cible les jeunes clients de 13 à 30 ans, qui aiment le basket-ball ou qui apprécient le design des chaussures Air Jordon. Ce principe a collé à Nike jusqu’à aujourd’hui puisqu’elle continue à sponsoriser de jeunes athlètes comme stratégie pour attirer de jeunes clients (Lutz, 2015).
Dans le domaine du basket, Nike voulait se positionner comme une chaussure de performance. Jordon, était l’encapsulation de la performance puisqu’il a continué à gagner de multiples récompenses individuelles ainsi que des championnats d’équipe. Dans une publicité pour la Air Jordon, Nike a fait en sorte que Jordon attribue ses excellentes performances aux chaussures Air Jordon. Cette publicité a renforcé la position de Nike en tant que marque dont la mission était d’aider tous les athlètes à atteindre leur potentiel optimal. En conséquence, Air Jordan a rapporté près de 130 millions de dollars à ses débuts en 1985. En 1990, les produits associés à Jordan rapportaient environ 200 millions de dollars par an à Nike (Johnson, 1998).
Quand la segmentation tourne mal
Christensen, Cook et Hall (2005) ont constaté que plus de 90 % des produits échouent. Comme la PTS commence par une segmentation, il devient particulièrement important d’identifier le bon segment. Ne pas le faire entraînera un gaspillage des efforts de ciblage et un mauvais positionnement sur le marché.
Une mauvaise segmentation peut avoir un impact supplémentaire en aval, amenant l’entreprise à prendre des décisions erronées en ce qui concerne le produit, la tarification, la distribution ou le placement et la promotion.
Les marketeurs pourraient courir après leur queue, vendre un excellent produit à des personnes qui n’en avaient pas besoin ou qui ne pouvaient pas se le permettre, ou gaspiller des fonds publicitaires sur des plateformes qui ne généraient pas de revenus pour eux. Si l’entreprise n’était pas équipée pour répondre aux besoins du segment sélectionné, une mauvaise segmentation affaiblirait la position d’une entreprise sur le marché, car les consommateurs ne voient aucune raison impérieuse de vous choisir plutôt qu’un concurrent (McDonald & Dunbar, 2004).
Par conséquent, pour assurer une plus grande chance de succès, il est conseillé aux entreprises d’effectuer une analyse SWOT sur le marché et leurs capacités internes avant de décider d’un segment à cibler.
3. la segmentation du marché peut-elle être poussée trop loin ? Quels sont les inconvénients potentiels d’une segmentation excessive d’un marché ? Quelles stratégies une entreprise pourrait-elle poursuivre si le marché a été divisé en trop de petits segments ?
Dans la segmentation du marché, chaque segment qu’une entreprise poursuit finira par nécessiter des ressources pour soutenir les offres de produits et de services de bout en bout. De la génération d’insights sur le segment, à la construction d’un produit personnalisé pour le segment, en passant par la production de plans marketing explicitement ciblés sur les personnes du segment, toutes ces activités nécessitent des ressources et de l’argent. Une segmentation excessive peut donc entraîner plusieurs problèmes.
Utilisation inefficace des ressources
Les entreprises segmentent le marché pour atteindre et se connecter aux clients avec des produits, une communication et un mix média pertinents. Alors que les mêmes ressources pourraient être utilisées pour cibler un segment plus générique avec une base plus large, ces ressources sont utilisées pour cibler des micro-segments avec une base plus petite. Le retour sur investissement, dans ce cas, diminue à mesure que le coût augmente par segment. Cela est particulièrement vrai dans les cas où il existe plusieurs micro-segments dont les caractéristiques se chevauchent et qui pourraient être regroupés dans un segment plus substantiel.
Thomas (2007), président-directeur général de Decision Analyst basé à Dallas-Fort Worth a recommandé dans son livre blanc que la division d’un marché en quatre ou cinq segments est une bonne règle empirique. Chad Pollitt, auteur, professeur et partenaire/VP pour l’audience du Native Advertising Institute se fait l’écho de la même chose (Terdoslavich, 2017).
En économie, nous avons appris que les économies d’échelle et la productivité sont des moyens pour une entreprise de faire des bénéfices. Ainsi, les produits offerts devront être quelque peu homogènes pour que les entreprises puissent réaliser des économies d’échelle. Une segmentation excessive mettra donc à mal la capacité de l’entreprise à tirer ce bénéfice (Hannagan, 1992).
Message de marque dilué ou confus
Les spécialistes du marketing ciblent différents segments avec différents arguments de vente pour attirer les clients potentiels sur le canal de leur choix. Avec une segmentation excessive, une marque court le risque d’inonder les consommateurs avec trop de variations du message de la marque, ce qui entraîne une confusion ou dilue l’impact que chaque message délivre. Le marketing numérique gagnant en importance aujourd’hui, les consommateurs sont susceptibles de voir de multiples messages sur Google Ads ou Facebook qui peuvent ou non être destinés à leur segment. Cela conduit à un positionnement inefficace de la marque ou de la proposition de valeur du produit (Quelch &Kenny, 1994).
Possibilité de croissance limitée
La sur-segmentation rend également difficile la rentabilité des entreprises car le potentiel de croissance est limité lorsque le segment est trop petit. (Baker & Hart, 2008). Avoir trop de choix peut également devenir un fardeau cognitif pour les consommateurs qui se tourneraient alors vers des concurrents proposant des produits plus simples pour répondre à leurs besoins (Telegraph, 2012). Lorsqu’une entreprise segmente trop ses clients, elle court également le risque d’omettre une base plus étendue qui pourrait bénéficier de ses produits et donc les acheter.
Le remède – Stratégie de contre-segmentation
L’objectif de la segmentation, c’est d’identifier des groupes d’affinité de consommateurs qui présentent des traits similaires dans leurs besoins et leurs habitudes d’achat. La contre-segmentation est une stratégie que les entreprises peuvent adopter, pour commencer à identifier les points communs dans les hyper-segments et commencer à se consolider dans des segments moins nombreux mais plus grands.
Ces points communs peuvent être aussi génériques que le sexe, la localisation géographique, des dimensions comportementales spécifiques telles que la sensibilité au prix ou des traits psychographiques tels que l’appréciation de la mode. La règle de base est d’identifier des segments suffisamment grands et rentables pour l’entreprise.
Dans le cas de Nike, ils ont démarré l’activité en segmentant les lignes de produits en fonction des catégories sportives ; course à pied, basket-ball, golf. S’ils avaient continué sur cette voie pour les sportives jouées, ils auraient dû créer de multiples nouvelles lignes incluant le yoga, la marche, la natation, la Zumba, l’escalade et bien d’autres. Le danger d’agir ainsi est de créer une « extension incontrôlée de la ligne » (Quelch &Kenny, 1994). Au lieu de cela, Nike a décidé de prendre les femmes comme un seul segment. Les points communs entre ces sports étaient le désir d’une femme de choisir sa couleur préférée, des coupes qui flattaient sa silhouette, des matériaux qui créaient du confort et permettaient le mouvement.
La contre-segmentation, dans ce cas, élargit la base de clients, permettant à Nike de répondre plus facilement à leurs besoins.
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