3M Center
St. Paul, Minnesota 55144
U.S.A.
(612) 733-1110
Société publique
Constituée en société : 25 juin 1929
Employés : 85 466
Chiffre d’affaires : 779 millions de dollars
Valeur boursière : 15,055 milliards de dollars
Indice boursier : New York Francfort Dusseldorf Genève Zurich Bâle Amsterdam Tokyo
Les observateurs et les personnes extérieures décrivent fréquemment Minnesota Mining and Manufacturing en des termes proches de l’admiration. 3M mérite un tel respect en raison de sa nature improbable, presque provocante et non corporative. La société est gigantesque, mais elle est aussi innovante et pleine de potentiel de croissance que si elle était une petite entreprise. L’existence même de 3M est en soi quelque peu improbable. Elle a été créée en 1902 pour exploiter le minéral corindon, une entreprise qui a failli faire faillite. Mais 3M a appris sa leçon du premier coup, a développé un esprit d’entreprise féroce et a acquis la réputation d’une entreprise qui fait du bon travail et pour laquelle il fait bon travailler.
Dès le début, 3M s’est concentrée sur les produits industriels. Ses fondateurs, les industriels du Minnesota Lucius P. Ordway et John Ober, prévoyaient d’exploiter le corindon, un minéral plus dur que tous les autres, à l’exception du diamant. Trois ans après sa création, 3M a conclu son histoire en tant que société minière avec rien d’autre à montrer qu’un tas de roches inutiles (le « corindon » était en fait de l’anorthosite).
Avec le tas de roches de 3M, il y avait un tas de dettes. Pour nourrir l’entreprise, Ober est resté sans salaire pendant ses 11 premières années, et Ordway y a versé quelque 230 000 dollars de son propre argent, beaucoup plus de foi que l’entreprise ne semblait le justifier.
Ordway et Ober ont pu utiliser leur tas d’anorthosite pour fabriquer du papier de verre, qui avait un marché important et en expansion, grâce aux nombreuses usines de meubles du Midwest et à l’économie industrielle en pleine croissance. Bien que 3M n’ait pas réalisé de bénéfices pendant plusieurs années encore, deux des employés qu’elle a embauchés en 1907 allaient assurer son avenir.
Les deux employés étaient William L. McKnight et A.G. Bush. Les deux ont travaillé en équipe pendant quelque 60 ans et ont mis au point le système de vente qui a contribué au succès de 3M. McKnight a dirigé 3M entre 1916 et 1966, en tant que président de 1929 à 1949 et président du conseil d’administration de 1949 à 1966. McKnight a créé les lignes directrices qui semblent être une sorte de credo de l’entreprise – diversification, éviter les baisses de prix, augmenter les ventes de 10% par an, moral élevé des employés et contrôle de la qualité.
D’une certaine manière, le système de vente a éclipsé les lignes directrices. McKnight et Bush ont conçu une marque de vente agressive, orientée vers le client. Les représentants commerciaux, au lieu de traiter avec l’agent d’achat d’une entreprise, étaient envoyés au-delà de l’agent d’achat et dans le magasin où ils pouvaient parler aux personnes qui utilisaient les produits. Cette démarche permettait aux vendeurs de 3M de découvrir à la fois comment les produits pouvaient être améliorés et quels produits étaient nécessaires. Cela a donné lieu à certaines des premières innovations de 3M. Par exemple, lorsque les chaînes de montage nouvellement motorisées d’Henry Ford ont créé trop de friction pour les papiers de verre existants, qui étaient conçus pour poncer le bois et les objets statiques, un vendeur de 3M est retourné à St-Paul avec la nouvelle. 3M a mis au point un papier de verre plus résistant et a ainsi conquis une grande partie du marché du papier de verre pour l’industrie automobile en pleine croissance. Un autre vendeur a remarqué que la poussière produite par l’utilisation du papier de verre rendait l’environnement de l’atelier extrêmement malsain. En réaction, 3M a commencé à chercher un moyen de fabriquer du papier de verre imperméable. Elle a trouvé un verrier-inventeur qui avait déposé un brevet pour un papier de verre imperméable (donc pratiquement sans poussière). 3M a acheté le brevet, a lancé le papier de verre WetorDry et s’est agrandi. Elle a également engagé l’inventeur comme son premier chercheur à plein temps. Cela a marqué la création de l’une des premières divisions de recherche et de développement d’entreprise de la nation.
L’envoi de vendeurs dans les magasins a porté ses fruits quelques années plus tard d’une manière encore plus significative, en donnant à 3M une ligne de produits entièrement éloignée du papier de verre. En 1923, un vendeur dans un atelier de peinture de carrosserie automobile a remarqué que le procédé utilisé pour peindre les voitures en deux tons fonctionnait mal. Il a promis au peintre que 3M pourrait mettre au point un moyen efficace d’empêcher les peintures de couler ensemble. Il a fallu deux ans, mais la division de la recherche et du développement a inventé un ruban de masquage efficace.
L’invention du ruban Scotch a établi 3M comme une force d’innovation dans l’industrie américaine. Comme pour le papier de verre, 3M a immédiatement commencé à développer différentes applications de sa nouvelle technologie. Son adaptation la plus célèbre a eu lieu en 1930, lorsque certains travailleurs assidus de 3M ont trouvé le moyen de greffer de la cellophane au ruban Scotch, créant ainsi un ruban transparent.
Le ruban Scotch transparent a constitué une manne importante pendant la dépression, aidant 3M à se développer à une époque où la plupart des entreprises avaient du mal à atteindre le seuil de rentabilité. Un autre vendeur a inventé un distributeur de ruban portable, et 3M avait son premier produit de consommation à grande échelle. Les consommateurs ont utilisé le ruban adhésif Scotch de diverses façons : pour réparer des produits en papier déchirés de toutes sortes, pour renforcer les reliures de livres, pour maintenir les vêtements ensemble jusqu’à ce qu’ils puissent être cousus, et même pour enlever les peluches.
En 1932, le nouveau produit marchait si bien que la principale clientèle de 3M est passée des usines de meubles et d’automobiles du Midwest au ruban adhésif Scotch et à une foule de produits de bureau similaires. Au cours des années 1930, 3M a consacré environ 45 % de ses bénéfices à la recherche de nouveaux produits ; par conséquent, 3M a triplé sa taille au cours de la pire décennie que les entreprises américaines aient jamais connue.
3M a poursuivi sa croissance pendant la Seconde Guerre mondiale. L’entreprise ne s’est pas orientée vers la fabrication de biens militaires, comme l’ont fait de nombreuses sociétés américaines, mais a continué à se concentrer sur la compréhension de ses marchés et la recherche d’un « créneau » à occuper.
La guerre a laissé 3M avec la nécessité de faire de la reconstruction, et pas assez de liquidités pour le faire. Depuis ses débuts, 3M n’avait eu besoin d’aucune dette pour continuer à fonctionner. Les bénéfices avaient toujours financé de nouvelles usines et de nouveaux équipements. Pour répondre à ses besoins de construction, en 1947, 3M a émis ses premières émissions d’obligations pour aider à financer le programme.
Sa première émission d’actions, couplée à son énorme taux de croissance, a attiré l’attention sur 3M. En 1949, lorsque le président McKnight devient président du conseil d’administration McKnight (avec A.G. Bush passant également des opérations quotidiennes à la salle du conseil), cela marque la fin d’une ère formidable pour 3M. Sous McKnight, 3M a été multiplié par près de 20, passant de 5,4 millions de dollars à 108 millions de dollars de chiffre d’affaires.
Une telle croissance ne pouvait être ignorée. Maintenant que 3M était cotée en bourse, les banquiers d’investissement ont commencé à la recommander comme un achat, les magazines d’affaires ont envoyé des journalistes pour écrire à son sujet, et d’autres entreprises ont essayé de comprendre comment 3M a grandi. Un auteur a fait valoir que la formule de 3M consistait à trouver un marché inhabité (une niche), à l’occuper, à breveter le produit et à laisser les avocats défendre son monopole aussi longtemps que possible. Si le travail juridique semblait trop coûteux, disait l’écrivain, 3M concluait des accords de licence pour protéger ses profits.
Cette évaluation cynique comporte une part de vérité. 3M ne produisait pas et ne produit pas de produits « me-too », préférant développer de nouveaux produits pour trouver la niche. Ou, comme le successeur immédiat de McKnight en tant que président, Richard Carlton, l’a dit : « nous fabriquons tout ce qui peut nous rapporter de l’argent ». Les marchés inhabités ne se prêtent pas à une découverte facile. La recherche et le développement recevaient de l’argent que la plupart des entreprises consacraient à autre chose (la plupart des entreprises n’avaient toujours pas de tels départements au début des années 1950), et la quête d’idées était intense.
Carlton a maintenu l’entreprise concentrée sur la recherche de produits (aujourd’hui, 3M récompense ses scientifiques avec des prix Carlton), ce qui a conduit à une autre innovation dans les années 1950, le premier procédé de photocopie à impression à sec, ThermoFax.
3M a traversé les années 1950 de manière impressionnante, l’année 1959 marquant la 20e année consécutive d’augmentation des ventes de l’entreprise. Un article de Forbes notait que la recherche, les brevets et le savoir-faire en matière de marketing avaient créé un environnement de croissance qui semblait imparable, et citait le président de l’époque, Herbert Buetow, qui disait « nous sommes pratiquement à l’abri de la récession ».
Pour toute sa croissance et sa diversité, 3M continuait à produire de solides bénéfices pour ses produits établis. D’une certaine manière, il fallait presque s’y attendre, étant donné le penchant de 3M pour les marchés » inhabités « . Comme l’a fait remarquer John Pitblado, président des opérations américaines de 3M, « presque tout dépend d’un abrasif appliqué à un moment ou à un autre de sa fabrication. Vos lunettes, vos montres-bracelets, le circuit imprimé qui se trouve dans un téléviseur, les aiguilles à tricoter… tous ont besoin de papier de verre. »
Dans les années 1960, 3M a connu une autre frénésie de croissance, doublant sa taille entre 1963 et 1967 et devenant du même coup une entreprise d’un milliard de dollars. Les lignes de produits existantes ont bien fonctionné, et les entreprises de 3M dans le domaine des supports magnétiques ont fourni d’excellents rendements. L’une de ces entreprises, les toiles de fond utilisées pour certaines des scènes spectaculaires du film 2001 : L’Odyssée de l’espace (1968), a remporté un Academy Award.
Mais les années 1970 ont apporté quelques obstacles à l’odyssée de croissance apparente de 3M. Tout d’abord, plusieurs des principaux cadres de l’entreprise ont démissionné lorsqu’il a été révélé qu’ils avaient géré une caisse noire illégale avec l’argent de l’entreprise entre 1963 et 1975, qui comprenait une contribution d’environ 30 000 dollars à la campagne de Richard Nixon en 1972.
Pire que l’embarras politique, la croissance des ventes a ralenti au cours de la décennie, en particulier lors de la crise pétrolière de 1974, mettant fin à la série phénoménale de 3M d’un taux de croissance moyen de 15% tous les cinq ans. 3M a réagi à la crise des coûts de façon caractéristique : elle s’est tournée vers ses employés, qui ont imaginé des moyens pour l’entreprise de réduire les coûts dans chaque usine.
L’entreprise a également eu des difficultés avec les produits de consommation. La perte du marché des cassettes, que deux entreprises japonaises, TDK et Maxell, ont dominé en s’engageant dans la réduction des prix, a été particulièrement pénible. 3M, fidèle à sa tradition d’abandonner les marchés où elle ne pouvait pas fixer ses propres prix, s’est retirée. Finalement, 3M a cessé de fabriquer la plupart de ses supports magnétiques, préférant les acheter à un fournisseur étranger et y apposer l’étiquette 3M. La perte du marché des supports magnétiques, associée à une performance chancelante dans les disques d’ordinateur, n’a pas été accablante : les revenus ont doublé entre 1975 et 1980, et en 1976, 3M a été nommée l’une des 30 sociétés industrielles du Dow Jones.
Malheureusement, la réduction des prix n’était pas le seul problème auquel 3M était confrontée. Les principaux concurrents semblaient l’affronter sur tous les fronts, et les niches semblaient éteintes. Certains écrivains d’affaires ont même spéculé sur le fait que 3M pourrait être rachetée et divisée. D’autres se demandaient si une entreprise « admirablement adaptée » aux années 1950, 1960 et 1970 pouvait se transformer en une entreprise pour les années 1980. La structure de l’entreprise devenait également un problème. 3M est radicalement décentralisée, surtout pour une grande entreprise. Cela explique sa créativité, mais il en résulte également des problèmes de communication et une incapacité à concentrer les ressources sur quelques idées particulièrement prometteuses.
Ces problèmes se posent à 3M dans les années 1980. Lewis Lehr devient président de la société en 1981. Lehr, qui s’inquiétait du fait qu' »il n’y a pas un secteur d’activité où nous n’avons pas à inventer une nouvelle technologie », a rapidement restructuré 3M, passant de 6 divisions à 4 secteurs : Industriel et grand public, Technologies électroniques et de l’information, Technologies graphiques et Sciences de la vie, soit un total d’environ 40 divisions. Il s’est également fixé comme objectif de faire en sorte que 25 % des revenus de chaque division proviennent de produits qui n’existaient pas cinq ans auparavant, objectif que 3M a atteint en 1984 et 1985, ce qui lui a permis de créer entre 45 000 et 85 000 produits, selon le nombre de variantes d’une même idée. (La moitié de ses nouveaux produits sont spécifiquement conçus pour des clients ou des clients potentiels.)
La préoccupation de Lehr n’était pas de maintenir l’entreprise en activité ; 3M était encore bien respectée, avec un ratio dette/capitaux propres très bas (moins de 25%) et des niveaux de croissance raisonnables. Les actionnaires n’avaient guère à se plaindre : 1986 marquait la 18e année consécutive d’augmentation des dividendes. Lehr voulait plutôt s’assurer que 3M continuerait à développer de nouvelles idées.
Jusqu’à présent, le produit majeur des années 1980 a été l’omniprésent Post-it jaune, mais 3M pourrait avoir une idée encore plus grande à l’horizon. 3M a développé des disques optiques, un produit avec un énorme potentiel à long terme mais pas encore de véritable marché. Entre-temps, dans un possible changement de stratégie, 3M s’en tient à son secteur des bandes vidéo, s’engageant même dans une réduction des coûts pour repousser la forte pression des concurrents. L’enjeu est ce qui pourrait devenir un marché de 8 milliards de dollars.
3M essaie également de créer plus de produits de consommation, car c’est une division qui ne représente que 10% des ventes de l’entreprise. 3M n’a pas eu tendance à bien faire avec les produits de consommation, créant des choses comme l’éminemment oubliable Mmm What a Tan ! 3M a fait preuve d’audace et a fait appel à des personnes extérieures pour aider à créer et à commercialiser des produits de consommation.
L’entreprise s’engage envers ses employés et offre d’excellentes conditions de travail. 3M se considère comme une famille et, par conséquent, essaie de faire en sorte qu’il soit agréable de travailler pour elle. Qu’il s’agisse de parrainer des courses sur route pour les employés aux Philippines ou d’encourager les clubs d’entreprise, 3M s’efforce constamment de faire en sorte que ses employés soient satisfaits et travaillent de manière productive. Le processus semble fonctionner – la plupart des travailleurs et des cadres de 3M, y compris l’actuel président Allen Jacobson, ne passent jamais à d’autres entreprises.
L’intérêt de 3M pour les personnes s’étend au-delà de ses employés. Un certain nombre de nouveaux produits, comme le papier de verre WetorDry, ont été créés pour améliorer les conditions de travail. Lorsque Thermo-Fax a dominé le marché des photocopieurs, 3M a créé un certain nombre de centres de copie, qui étaient tous gérés par des personnes handicapées. Elle conçoit de nouvelles usines pour qu’elles ne portent pas atteinte à l’environnement, et travaille à éliminer les abus environnementaux avant que le produit n’arrive sur le marché.
Principales filiales
Dynacolor Corp ; Media Networks, Inc ; National Advertising Co ; Riker Laboratories, Inc ; Sanns, Inc. La société possède également des filiales dans les pays suivants : Afrique du Sud, Argentine, Australie, Autriche, Belgique, Brésil, Canada, Danemark, Espagne, Finlande, France, Hong Kong, Italie, Japon, Mexique, Norvège, Porto Rico, Pays-Bas, Singapour, Suède, Suisse, Royaume-Uni, Venezuela et Allemagne de l’Ouest.
Lectures complémentaires
Notre histoire jusqu’ici : Notes from the First 75 Years of 3M Company, St. Paul, Minnesota, 3M Public Relations Department, 1977 ; In Search of Excellence par Thomas J. Peters et Robert H. Waterman, Jr, New York, Harper and Row, 1982.