Table des matières
1. Introduction
2. Qu’est-ce que la dotation internationale ?
2.1 La politique de dotation ethnocentrique
2.2 La politique de dotation polycentrique
2.3 La politique de dotation géocentrique
2.3.1.1 Les avantages de l’expatriation
3.1.1 Les expatriés facilitent la communication entre l’opération à l’étranger et le pays d’origine
3.1.2 L’expatriation comme moyen de transfert de connaissances et de transmission de la culture d’entreprise
3.1.3 L’expatriation permet de surmonter le manque de ressortissants qualifiés du pays d’accueil
3.2.4 L’expatriation comme moyen de développement du personnel
3.2 Difficultés de l’expatriation
3.2.1 Choc culturel
3.2.2 Coûts
3.2.3 Taux d’échec
3.2.4. Rapatriement
4. Conclusion
Terminologie en contexte
Bibliographie
Introduction
L’internationalisation et la mondialisation ont connu un rythme rapide au cours de la dernière décennie. L’expansion des opérations commerciales au-delà des frontières nationales tout en poursuivant l’engagement sur les marchés locaux nécessite des structures commerciales plus complexes. L’un des déterminants les plus critiques du succès d’une organisation dans les entreprises mondiales est la gestion efficace de ses ressources humaines.
Le but de ce document est de résumer les avantages et les inconvénients des différentes approches de dotation internationale en mettant l’accent sur les impacts positifs ainsi que sur les défis de l’expatriation.
Qu’est-ce que la dotation internationale ?
La gestion internationale rencontre de nombreux problèmes supérieurs à ceux rencontrés par une organisation nationale. La distance géographique et le manque de relations étroites et quotidiennes avec le siège représentent un défi majeur pour les multinationales. « Il est donc essentiel d’accorder une attention particulière aux pratiques de dotation en personnel des unités d’outre-mer » (Pigors 1973 : 690).
Selon Pigors (1973 : 690), il existe trois sources différentes d’employés avec lesquelles une entreprise internationale peut être dotée en personnel. Premièrement, l’entreprise peut envoyer des employés de son pays d’origine, que l’on appelle des expatriés, des expats ou des ressortissants du pays d’origine. Deuxièmement, elle peut recruter des ressortissants du pays d’accueil (natifs du pays d’accueil), et troisièmement, elle peut embaucher des ressortissants de pays tiers qui sont natifs d’un pays autre que le pays d’origine ou le pays d’accueil.
Lorsque l’expansion internationale de l’entreprise en est à ses débuts, la direction s’appuie fortement sur le personnel local, car elle est extrêmement réactive aux coutumes et préoccupations locales.
« Au fur et à mesure que la présence internationale de l’entreprise se développe, les gestionnaires du pays d’origine sont fréquemment expatriés pour stabiliser les activités opérationnelles (en particulier dans les pays moins développés). Aux stades ultérieurs de l’internationalisation, différentes entreprises utilisent différentes stratégies de dotation en personnel ; cependant, la plupart emploient une combinaison de ressortissants du pays d’accueil, du pays d’origine et de pays tiers dans l’équipe de direction » (Sherman, Bohlander et Snell 1996 : 690).
Les politiques de dotation en personnel des entreprises multinationales peuvent être divisées en quatre catégories (Mayrhofer et Brewster : « In Praise of Ethnocentricity » : 749), à savoir:
1. Politique ethnocentrique
2. Politique polycentrique
1. La politique géocentrique
2. La politique régiocentrique
2.1 La politique de dotation ethnocentrique
La politique de dotation ethnocentrique désigne la stratégie d’une entreprise multinationale consistant à employer des cadres pour les postes clés à partir du siège social de la société mère au lieu d’employer du personnel local (« Global Human Resource Management »).
De nombreuses organisations ont traditionnellement fait appel aux ressortissants du pays d’origine (PCN) pour pourvoir les postes de direction à l’étranger pour un certain nombre de raisons (« Global Human Resource Management »):
1. L’expertise technique et commerciale de l’expatrié.
2. La capacité de transférer la culture du siège social à l’opération étrangère (infuser les croyances centrales dans toute l’organisation).
3. La compréhension politique de l’organisation du siège social.
4. La communication efficace entre le siège social et la filiale.
5. Manque de ressortissants qualifiés du pays d’accueil (NPC).
6. Plus grande capacité des expatriés à transférer le savoir-faire de la société mère à la filiale.
7. Mesure du contrôle sur la filiale.
8. Possibilités de carrière et de promotion pour les NPC.
9. Développement du personnel.
10. Pas besoin d’un marché du travail interne international bien développé.
11. Remplacement rapide des expatriés possible.
Cependant, cette approche présente un certain nombre de problèmes majeurs (« Global Human Resource Management ») :
1. Les ressortissants du pays parent continuent à éprouver des difficultés à s’adapter aux affectations internationales.
2. L’adaptation des expatriés est incertaine.
3. Des procédures compliquées de planification du personnel.
4. La vie privée des expatriés est sévèrement affectée.
5. Difficultés de mentorat constant pendant le séjour à l’étranger.
6. Cette approche de la dotation en personnel limite les possibilités de promotion et de carrière des cadres locaux, ce qui peut entraîner une baisse du moral et une augmentation du taux de rotation.
7. Les ressortissants du pays parent ne sont pas toujours sensibles aux besoins et aux attentes de leurs subordonnés du pays hôte.
8. Tensions entre les cadres expatriés et les HCN (causées par des questions philosophiques telles que le choc des cultures et aussi par des questions assez dures comme l’écart de revenus souvent important).
9. Les expatriés sont très chers par rapport aux HCN.
10. Les réglementations légales du pays d’accueil.
11. Les restrictions gouvernementales.
12. Rapatriement.
13. Taux d’échec élevé.
2.2 La politique de dotation polycentrique
La politique de dotation polycentrique décrit l’approche d’une multinationale consistant à recruter des ressortissants du pays d’accueil pour gérer des filiales dans leur propre pays. « Il y a peu ou pas de flux de personnel entre les différents pays » (Mayrhofer et Brewster : « In Praise of Ethnocentricity » : 754).
Un certain nombre d’avantages à cette approche ont été identifiés (« Global Human Resource Management ») :
1. Les barrières linguistiques ainsi que les problèmes d’ajustement des expatriés et de leurs familles sont éliminés (pas de problèmes d’adaptation).
2. Permet la continuité de la gestion au sein du pays d’accueil.
3. L’emploi de HCN est généralement moins coûteux.
4. « Aucune tension entre les locaux et les « chiens de garde » envoyés par le siège ne se produit » (Mayrhofer et Brewster : « In Praise of Ethnocentricity » : 754).
5. Améliore le moral et les opportunités de carrière du personnel local.
6. Soutenu par les gouvernements des pays d’accueil.
Plusieurs inconvénients peuvent également être identifiés (« Global Human Resource Management »):
1. Difficulté de parvenir à une communication efficace entre les responsables HCN au niveau des filiales et les responsables PCN au siège de l’entreprise.
2. Difficultés à exercer un contrôle efficace sur les filiales qui surviennent lorsqu’une entreprise multinationale devient une fédération lâche d’unités nationales indépendantes ayant des liens faibles avec le siège de l’entreprise.
3. Difficulté de coordonner les activités entre le siège et les filiales en raison du manque de « personnes limites ».
4. Il y a un problème concernant les parcours de carrière des cadres de HCN et de PCN car tous deux ont des possibilités très limitées d’acquérir une expérience à l’étranger en dehors de leur propre pays (possibilités réduites pour le personnel d’élargir ses horizons et d’avoir une vision internationale).
5. Ce manque d’expérience internationale est un handicap dans un environnement de plus en plus compétitif.
2.3 La politique de dotation géocentrique
Dans l’approche géocentrique, les meilleures personnes sont recherchées pour les postes clés dans toute l’organisation, quelle que soit leur nationalité (« Global Human Resource Management »).
Cette approche présente deux avantages principaux (« Global Human Resource Management »):
1. Elle permet à une entreprise multinationale de développer un pool de cadres supérieurs internationaux (développement d’un réseau de personnes ayant une expérience internationale et des contacts au-delà des frontières).
2. Elle réduit la tendance à l’identification nationale des cadres avec les unités subsidiaires de l’organisation.
Trois problèmes principaux ont été identifiés dans la mise en œuvre de l’approche de dotation géocentrique (« Global Human Resource Management »):
1. Il est de plus en plus le cas que de nombreux pays d’accueil utilisent leurs lois sur l’immigration pour exiger l’emploi de ressortissants locaux (HCN) lorsque cela est possible.
2. Cette approche peut être difficile à mettre en œuvre en raison de l’augmentation des coûts de formation, de rémunération et de réinstallation.
3. La mise en œuvre réussie d’une politique de dotation géocentrique nécessite un contrôle hautement centralisé du processus de dotation et l’autonomie réduite de la gestion des filiales peut être ressentie.
4. Il faut un système de planification du personnel très sophistiqué qui permet des processus de mise en correspondance à l’échelle mondiale entre les postes vacants et les personnes ayant des profils de qualification adéquats.
5. Coûts élevés.
2.4 La politique de dotation régiocentrique
Dans l’approche régionale, les employés » sont transférés à des postes dans des filiales situées dans d’autres pays, mais restent dans la même région » (Mayrhofer et Brewster : » In Praise of Ethnocentricity » : 755) (par exemple l’Europe).
Les avantages de cette approche sont :
1. Que les managers HCN ont la possibilité d’influencer les décisions et de concourir pour les emplois au niveau régional.
2. Le développement d’une approche régionale peut aider le MNC à travers l’évolution d’une approche ethnocentrique ou polycentrique vers une approche géocentrique.
3. La vision des expatriés peut être élargie « tout en réduisant les problèmes d’adaptation et l’opposition aux « étrangers » (par exemple, un Autrichien transféré en Allemagne devrait avoir moins de problèmes pour s’adapter à la culture qu’un Japonais envoyé là-bas) ». (Mayrhofer et Brewster : « In Praise of Ethnocentricity » : 755).
En revanche, l’inconvénient de l’approche régionale est qu’elle peut conduire à l’identification avec des objectifs régionaux plutôt que mondiaux et peut limiter le développement d’une approche globale.