Parmi les détails les plus frappants de l’ère corporative dépeinte dans la série AMC Mad Men, avec le tabagisme constant et la consommation d’alcool à la mi-journée, il y a l’armée de secrétaires qui peuplent Sterling Cooper, l’agence de publicité des années 1960 présentée dans la série. La secrétaire de l’époque a été remplacée par l’assistante de direction, généralement réservée aux cadres supérieurs. Les technologies telles que le courrier électronique, la messagerie vocale, les appareils mobiles et les calendriers en ligne ont permis aux cadres de tous niveaux de fonctionner avec un plus grand degré d’autonomie. Dans le même temps, les entreprises ont été confrontées à une pression énorme pour réduire les coûts, diminuer les effectifs et aplanir les structures organisationnelles. En conséquence, le nombre d’assistants aux niveaux inférieurs de l’entreprise a diminué dans la plupart des sociétés. C’est regrettable, car des assistants efficaces peuvent contribuer énormément à la productivité à tous les niveaux de l’organisation.
Au niveau très élevé, le retour sur investissement d’un assistant compétent peut être substantiel. Prenons l’exemple d’un cadre supérieur dont la rémunération totale est d’un million de dollars par an et qui travaille avec un assistant qui gagne 80 000 dollars. Pour que l’organisation atteigne le seuil de rentabilité, l’assistant doit rendre le cadre 8 % plus productif qu’il ne le serait s’il travaillait seul. Par exemple, l’assistant doit faire gagner au cadre environ cinq heures sur une semaine de travail de 60 heures. En réalité, les bons assistants font gagner bien plus que cela à leurs patrons. Ils veillent à ce que les réunions commencent à l’heure avec des documents préparés à l’avance. Ils optimisent les horaires de voyage et permettent de prendre des décisions à distance, ce qui permet de maintenir les projets sur la bonne voie. Et ils filtrent les distractions qui peuvent transformer un manager en un type réactif qui passe sa journée à répondre aux e-mails au lieu d’être un leader qui définit de manière proactive l’agenda de l’organisation. Comme l’écrit Robert Pozen dans ce numéro : Un assistant de premier ordre « est crucial pour être productif ».
Ce n’est pas seulement vrai pour les cadres supérieurs. Dans leur zèle à réduire les dépenses administratives, de nombreuses entreprises sont allées trop loin, laissant d’innombrables cadres moyens et supérieurs très bien payés organiser leurs propres déplacements, remplir des notes de frais et planifier des réunions. Certaines entreprises peuvent être attirées par la notion d’égalitarisme que représente, selon elles, cette structure sans assistant : lorsque les travailleurs voient le patron charger du papier dans la photocopieuse, la théorie veut que cela crée un esprit « nous sommes tous dans le même bateau ». Mais en tant que pratique de gestion, cette structure a rarement un sens économique. D’une manière générale, le travail doit être délégué à l’employé le moins cher qui peut le faire correctement. Bien que les entreprises aient adopté cette logique en externalisant le travail à des fournisseurs ou à des opérations à l’étranger, au siège, elles l’ignorent, obligeant les meilleurs talents à faire mauvais usage de leur temps. En tant que recruteur de longue date d’assistants de direction, j’ai travaillé avec de nombreuses organisations souffrant du même problème : il y a trop de travail administratif et trop peu d’assistants à qui le confier.
Donner aux cadres intermédiaires l’accès à un assistant – ou à des ressources partagées – peut donner un coup de pouce rapide à la productivité, même dans les entreprises allégées et bien gérées. Les entreprises devraient également penser aux avantages plus larges en termes de développement qu’il y a à fournir des assistants aux cadres en devenir. Le véritable bénéfice peut venir du fait que le manager arrive à un poste de niveau supérieur mieux préparé et habituellement plus productif. Un assistant expérimenté peut être particulièrement utile si le manager est un nouvel embauché. L’assistant devient une ressource cruciale pour l’intégration, aidant le manager à lire et à comprendre la culture de l’organisation, le guidant à travers ses différentes (et difficiles) personnalités, et servant de caisse de résonance pendant l’acclimatation cruciale. De cette façon, les assistants bien informés sont plus qu’un atout de productivité : ils sont des mentors inversés, utilisant leur expérience pour enseigner aux nouveaux cadres comment les gens sont censés se comporter à ce niveau dans l’organisation.
Tirer le meilleur parti des assistants
Deux facteurs critiques déterminent la façon dont un manager utilise un assistant. Le premier est la volonté du dirigeant de déléguer des parties de sa charge de travail à l’assistant. Le second est la volonté de l’assistant de dépasser sa zone de confort pour assumer de nouvelles responsabilités.
Déléguer judicieusement.
Les cadres les plus efficaces réfléchissent profondément aux parties de leur charge de travail qui peuvent être prises en charge – ou restructurées pour être partiellement prises en charge – par l’assistant. Le triage et la rédaction des réponses aux courriels est une tâche centrale pour pratiquement tous les assistants. Certains cadres demandent à leurs assistantes d’écouter les appels téléphoniques afin d’organiser et de suivre les actions à entreprendre. Aujourd’hui, de nombreuses assistantes assument un rôle plus important de supervision : Ils gèrent le flux d’informations, s’occupent de la gestion financière de base, assistent aux réunions et font davantage de planification et d’organisation. Les cadres peuvent aider à responsabiliser leurs assistants en faisant comprendre à l’organisation que l’assistant a une réelle autorité. Le message que le dirigeant doit transmettre est le suivant : « Je fais confiance à cette personne pour me représenter et prendre des décisions. »
Tous les cadres ne sont pas bien adaptés à ce type de délégation. Les jeunes cadres, en particulier, ont grandi avec une technologie qui encourage l’autosuffisance. Certains ont tellement pris l’habitude de faire leurs propres tâches administratives qu’ils ne communiquent pas bien avec les assistants. Ces gestionnaires devraient considérer les assistants comme des atouts stratégiques et réaliser qu’une partie de leur travail consiste à gérer la relation pour obtenir le meilleur rendement possible.
Dépasser les limites.
Les grands assistants cherchent proactivement des moyens d’améliorer leurs compétences. Lorsque j’étais l’assistante de Pete Peterson, l’ancien secrétaire américain au commerce et dirigeant de Lehman Brothers, j’ai pris des cours du soir en droit, en marketing et en présentations pour parfaire mes compétences. Aujourd’hui, je vois des assistants de direction qui apprennent de nouvelles langues et technologies pour améliorer leurs performances au service de sociétés mondiales.
Dans mon travail, je rencontre fréquemment des assistants de direction de classe mondiale. Loretta Sophocleous est l’assistante de direction de Roger Ferguson, le président-directeur général de TIAA-CREF ; son titre est directeur des opérations du bureau exécutif. Elle gère des équipes. Elle dirige des réunions. Roger dit qu’il fait passer de nombreuses décisions par Loretta avant de peser.
Un autre exemple est Noreen Denihan, que j’ai placée il y a plus de 13 ans comme assistante de direction de Donald J. Gogel, le président et PDG de Clayton, Dubilier & Rice, LLC. Selon Don, Noreen remplit un rôle de leadership informel, a une capacité inégalée à lire des environnements complexes, et peut reconnaître et répondre aux personnes et aux circonstances difficiles. « Une assistante de direction spectaculaire peut défier les lois du monde physique », affirme M. Gogel. « Elle peut voir dans les coins. »
Trudy Vitti est l’assistante de direction de Kevin Roberts, le PDG mondial de Saatchi &Saatchi. Souvent, quand vous lui posez une question, il vous répond : « Demandez à Trudy ». Il voyage pendant des semaines et dit qu’il a une confiance totale en Trudy pour diriger le bureau en son absence.
Par rapport aux managers d’autres pays, ceux des États-Unis font un meilleur travail pour déléguer le travail important à leurs assistants – et pour les traiter comme une véritable partie de l’équipe de direction. En dehors des États-Unis, les exigences en matière d’éducation pour les assistants sont moins intenses, les salaires sont plus bas et le rôle est plus généralement décrit comme un assistant personnel.
Vous pouvez souvent en dire beaucoup sur le style de gestion d’un dirigeant – et son efficacité – à partir de la façon dont il interagit avec son assistant. Le dirigeant peut-il faire confiance et déléguer, ou fait-il de la microgestion ? Les assistants aiment-ils travailler pour lui ou ont-ils l’habitude de partir rapidement ou d’être licenciés ? Toutes les relations patron-assistant ne sont pas faites au paradis, mais la capacité d’un dirigeant à gérer les conflits avec un assistant peut être un indicateur important de sa capacité globale à gérer les gens.
Finding the Right Fit
Embaucher le bon assistant peut être un défi. À certains égards, c’est plus délicat que de pourvoir des postes de direction traditionnels, car la chimie personnelle et la dynamique individuelle sont si importantes – parfois plus que les compétences ou l’expérience.
Les assistants experts comprennent les besoins et les caractéristiques non exprimés des personnes avec lesquelles ils travaillent. Ils ont des niveaux élevés d’intelligence émotionnelle : Ils répondent à des indices subtils et réagissent en fonction de la situation. Ils sont très attentifs aux changements de comportement et de tempérament d’un dirigeant et comprennent que le timing et le jugement sont la base d’une relation de travail harmonieuse. Une bonne assistante apprend rapidement ce dont un cadre a besoin, quels sont ses points forts et ses points faibles, ce qui peut déclencher la colère ou le stress, et comment s’adapter au mieux à son style personnel. Les bonnes correspondances sont difficiles à trouver : C’est la raison pour laquelle tant de bons assistants suivent un cadre d’un emploi à l’autre.
Après de nombreuses années de débriefing d’assistants qui ont été licenciés, j’ai identifié plusieurs facteurs qui font de mauvaises relations. Les faux pas les plus courants d’un assistant sont de mal interpréter la culture d’entreprise, de ne pas établir de liens avec les autres assistants, de ne pas poser suffisamment de questions sur les tâches, d’accepter de prendre trop de travail et de parler à des parties externes sans autorisation. Les patrons contribuent généralement à ces relations qui se détériorent en n’étant pas ouverts dans leurs communications ou en n’étant pas clairs sur les attentes.
Il y a une assistante que j’ai placée récemment qui a du mal à développer la bonne relation avec son patron. Le cadre m’a appelé et m’a dit : « Melba, je m’attendais à ce qu’elle lise ces notes de service et qu’elle les transmette très rapidement à mes gestionnaires. Mais elle les a laissées sur mon bureau, ne m’a pas appelée pendant le week-end et ne les a pas envoyées. » J’ai demandé à l’assistante ce qu’elle en pensait, et elle m’a répondu : « Il ne m’a pas dit que c’était important – je ne peux pas lire dans les pensées de quelqu’un. » Mais en fait, dans ce travail, vous êtes censé être capable de lire dans les pensées – ou, au moins, vous êtes censé poser des questions.
Pour faire simple, les meilleurs assistants de direction sont indispensables. Microsoft ne développera jamais un logiciel capable de calmer un directeur des ventes hystérique, d’éviter une crise en reformulant un e-mail mal formulé, d’adoucir les plumes ébouriffées d’un client et de résoudre un problème de ressources humaines imminent – tout cela en une heure, et sans interrompre le directeur pour qui ces problèmes auraient pu être une distraction. Les assistantes de direction donnent un visage humain aux entreprises et aux dirigeants. Elles sont des dépanneuses, des traductrices, des préposées au service d’assistance, des diplomates, des bases de données humaines, des conseillères en voyages, des psychologues amateurs et des ambassadrices du monde intérieur et extérieur.
Après des années de réduction des effectifs, les entreprises peuvent stimuler la productivité en armant davantage de cadres avec des assistants.
Après des années de réduction des effectifs, les entreprises peuvent stimuler la productivité en armant davantage de cadres avec ce type d’aide – et les cadres qui ont la chance d’avoir un assistant compétent peuvent bénéficier en trouvant des moyens de lui déléguer des tâches de niveau supérieur. Les relations entre un assistant et un cadre sont des partenariats commerciaux : Les relations solides sont des relations gagnant-gagnant entre des personnes intelligentes. En fait, elles sont gagnant-gagnant-gagnant parce qu’en fin de compte, les entreprises récoltent les bénéfices.