Connaissances en santé

Comprendre les organisations : Identifier et gérer les intérêts des parties prenantes internes et externes

Définitions :

La partie prenante est une personne qui a quelque chose à gagner ou à perdre à travers les résultats d’un processus de planification, d’un programme ou d’un projet (Dialogue by Design, 2008).

L’engagement des parties prenantes est le processus qui consiste à obtenir efficacement les points de vue des parties prenantes sur leur relation avec l’organisation/le programme/le projet (Friedman et Miles, 2006).

L’analyse des parties prenantes est une technique utilisée pour identifier et évaluer l’influence et l’importance des personnes clés, des groupes de personnes ou des organisations qui peuvent avoir un impact significatif sur le succès de votre activité ou projet (Friedman et Miles, 2006).

La gestion des parties prenantes est essentiellement une gestion de la relation avec les parties prenantes, car c’est la relation et non les groupes de parties prenantes réels qui sont gérés (Friedman et Miles, 2006).

Alors que la participation publique devient de plus en plus ancrée dans la politique de santé publique nationale et internationale, il devient de plus en plus crucial pour les décideurs de comprendre qui est affecté par les décisions et les actions qu’ils prennent, et qui a le pouvoir d’influencer leur résultat : les parties prenantes. Le concept de partie prenante est devenu très populaire parmi les universitaires, les décideurs, les médias et les dirigeants d’entreprise. Dans le domaine de la gestion stratégique, le concept de partie prenante est fermement ancré. Les références aux parties prenantes sont courantes et l’obligation d’impliquer les parties prenantes dans la stratégie organisationnelle du secteur public et dans la conception des projets est une priorité essentielle de la politique gouvernementale actuelle, tant dans le secteur du NHS que dans celui des collectivités locales. Beaucoup de ces organisations reconnaissent que l’engagement des parties prenantes ne consiste pas à donner au public une liste d’options parmi lesquelles choisir – il s’agit de les attirer dès le début, afin que leurs points de vue, leurs besoins et leurs idées façonnent ces options et les services qui en découlent.

Une technique pour aider à identifier les individus ou les organisations à inclure dans votre programme / projet est connue sous le nom d' »analyse des parties prenantes ». Les étapes suivantes ont été identifiées pour soutenir le processus d’analyse des parties prenantes :

1. Identifier et cartographier les parties prenantes internes et externes
2. Évaluer la nature de l’influence et de l’importance de chaque partie prenante
3. Construire une matrice pour identifier l’influence et l’importance des parties prenantes
4. Surveiller et gérer les relations avec les parties prenantes.

Identifier et cartographier les parties prenantes internes et externes (et les partenariats)

Le début de tout processus d’engagement des parties prenantes est la cartographie des parties prenantes. La cartographie des parties prenantes identifie les groupes cibles et rassemble autant d’informations que possible à leur sujet. Les  » parties prenantes  » sont par définition des personnes qui ont un  » intérêt  » dans une situation. Les parties prenantes peuvent être décrites en termes d’organisation comme étant celles qui sont peut-être « internes » (par exemple les employés et la direction) et celles qui sont « externes » (par exemple les clients, les concurrents, les fournisseurs, etc.).

Cependant, dans le domaine de la santé publique, le développement de stratégies, de programmes et de projets peut être entrepris de manière transfrontalière et interdisciplinaire. Par exemple, une stratégie locale de santé et de bien-être peut être élaborée par :

• des parties prenantes internes qui participent à la coordination, au financement, au ressourcement et à la publication de la stratégie à partir d’un partenariat local de santé et de bien-être ;
• des parties prenantes externes qui s’engagent à apporter leurs points de vue et leurs expériences pour aborder les questions qui sont importantes pour elles en tant que patients, utilisateurs de services, soignants et membres de la communauté locale.

Les questions suivantes sont conçues pour révéler les enjeux ainsi que pour aider à identifier les bonnes personnes à impliquer dans une situation particulière.

• Qui est ou sera affecté, positivement ou négativement, par ce que vous faites ou proposez de faire ?
• Qui occupe des postes officiels en rapport avec ce que vous faites ?
• Qui dirige des organisations ayant des intérêts pertinents ?
• Qui a été impliqué dans des situations similaires dans le passé ?
• Dont les noms reviennent régulièrement lorsque vous discutez de ce sujet ?

La liste suivante des parties prenantes internes et externes est basée sur un département de santé publique au sein d’une autorité/conseil local anglais :

Pour ceux qui travaillent dans une organisation de mise en service, les organisations qui fournissent des services seront un groupe important de parties prenantes (comme les patients et les utilisateurs de services), tandis que pour ceux qui travaillent dans une organisation qui fournit des services, les concurrents auront plus d’importance.

Évaluez la nature de l’influence et de l’importance de chaque partie prenante

Il est important de comprendre que les individus et les groupes se comportent différemment dans différentes situations. L’impact que les parties prenantes peuvent avoir sur la politique, la stratégie et le projet de l’organisation dépend de leur relation soit avec l’organisation elle-même, soit avec les sujets de préoccupation, soit avec les deux. Une fois qu’une liste de parties prenantes possibles a été créée, il est nécessaire d’estimer leur influence et leur importance.

L’influence et l’importance sont toujours en relation avec les objectifs que vous cherchez à atteindre.

Influence

• se réfère simplement à la puissance d’une partie prenante en termes d’influence sur la direction du projet et les résultats.

Importance

• se réfère simplement aux parties prenantes dont les problèmes, les besoins et les intérêts sont prioritaires pour une organisation. Si ces parties prenantes importantes ne sont pas évaluées efficacement, alors le projet ne peut être considéré comme un succès.

Voici quelques exemples de types d’influence directe :

• hiérarchie légale (contrôle de commandement des budgets)
• autorité du leadership (charismatique, politique)
• contrôle des ressources stratégiques (fournisseurs de services ou d’autres intrants)
• possession de connaissances spécialisées
• position de négociation (force par rapport aux autres parties prenantes).

L’influence indirecte peut également être obtenue par :

• un statut social, économique ou politique
• des degrés variables d’organisation et de consensus dans les groupes
• la capacité d’influencer le contrôle des ressources stratégiques importantes pour le projet
• une influence informelle par des liens avec d’autres groupes
• d’autres parties prenantes en évaluant leur importance pour les questions du projet.

Les tableaux ci-dessous identifient à la fois les sources et les indicateurs d’influence que les parties prenantes internes et externes peuvent détenir.

Sources d’influence des parties prenantes

Des parties prenantes différentes peuvent avoir un objectif commun à un niveau très général (par ex.par exemple, « fournir des services de qualité » ou « améliorer la qualité de vie de la communauté »), mais à des niveaux plus détaillés, ils peuvent souhaiter imposer des objectifs et des priorités différents à une organisation.

Le niveau d’importance, accordé par une organisation aux besoins et aux intérêts des parties prenantes est également essentiel au succès du développement de la stratégie et du projet. Par exemple, ces sources d’importance peuvent affecter les parties prenantes internes et externes :

Sources d’importance des parties prenantes

Construire une matrice pour identifier l’influence et l’importance des parties prenantes

Un outil de base de l’analyse des parties prenantes est la matrice d’influence/importance. Cette technique peut être utilisée par rapport à un développement stratégique particulier (tel que le lancement ou le retrait d’un service).

Les parties prenantes doivent d’abord être tracées par rapport à la façon dont elles s’aligneraient – le niveau et la nature (pour ou contre) de leur importance et l’étendue de leur influence. Une deuxième carte peut également être tracée en montrant comment vous auriez besoin que les parties prenantes s’alignent si le développement devait avoir une bonne chance de succès.

En comparant les deux cartes et en recherchant les décalages, les priorités pour gérer les parties prenantes peuvent être établies, ainsi que les priorités pour maintenir les parties prenantes dans leur positionnement actuel.

Chaque quadrant peut être analysé de la manière suivante. Dans le sens des aiguilles d’une montre :

Quadrant un : Les principales parties prenantes placées ici ont une grande influence et une grande importance doivent être pleinement engagées sur la stratégie/le projet. Le style de participation des parties prenantes doit être approprié pour obtenir et maintenir leur appropriation.

Quadrant deux : Les parties prenantes placées ici peuvent être très importantes mais avoir une faible influence ou un pouvoir direct, cependant elles doivent être tenues informées par une éducation et une communication appropriées.

Quadrant trois : Les parties prenantes placées ici ont une faible influence et une faible importance et il convient de veiller à éviter les dangers d’un lobbying défavorable et donc de les surveiller de près et de les garder à bord.

Quadrant quatre : Les parties prenantes placées ici peuvent détenir une influence potentiellement élevée mais de faible importance devraient être maintenues satisfaites avec une approbation appropriée et peut-être achetées en tant que mécènes ou partisans.

Cependant, il est important de reconnaître, que la carte n’est pas statique. Des événements changeants peuvent signifier que les parties prenantes peuvent se déplacer sur la carte avec des changements conséquents à la liste des parties prenantes les plus influentes.

Surveiller et gérer les relations avec les parties prenantes

La gestion des parties prenantes est essentiellement une gestion des relations avec les parties prenantes, car c’est la relation et non les groupes de parties prenantes réels qui sont gérés. Le Clarkson Centre for Business Ethics (dans Friedman et Miles 2006:151) a élaboré la liste de principes suivante qui résume les principales caractéristiques de la gestion des parties prenantes :

Principes de la gestion des parties prenantes

Principe 1	Les gestionnaires devraient reconnaître et surveiller activement les préoccupations de toutes les parties prenantes légitimes, et devraient prendre en compte leurs intérêts de manière appropriée dans la prise de décision et les opérations.
Principe 2	Les gestionnaires devraient écouter les parties prenantes et communiquer ouvertement avec elles au sujet de leurs préoccupations et contributions respectives, et des risques qu’elles assument en raison de leur participation à la société.
Principe 3	Les gestionnaires devraient adopter des processus et des modes de comportement qui sont sensibles aux préoccupations et aux capacités de chaque partie prenante.
Principe 4	Les gestionnaires devraient reconnaître l’interdépendance des efforts et des récompenses entre les parties prenantes, et devraient tenter de parvenir à une répartition équitable des avantages et des charges de l’activité de l’entreprise entre elles, en tenant compte de leurs risques et vulnérabilités respectifs.
Principe 5	Les dirigeants devraient travailler en coopération avec d’autres entités, tant publiques que privées, pour faire en sorte que les risques et les préjudices découlant des activités de l’entreprise soient minimisés et, lorsqu’ils ne peuvent être évités, compensés de manière appropriée.
Principe 6	Les gestionnaires devraient éviter totalement les activités susceptibles de compromettre les droits de l’homme inaliénables (par ex, le droit à la vie) ou donner lieu à des risques qui, s’ils étaient clairement compris, seraient manifestement inacceptables pour les parties prenantes concernées.
Principe 7	Les gestionnaires devraient reconnaître les conflits potentiels entre (a) leur propre rôle en tant que parties prenantes de l’entreprise, et (b) leurs responsabilités légales et morales pour les intérêts des parties prenantes, et devraient traiter ces conflits par une communication ouverte, des systèmes de rapport et d’incitation appropriés et, si nécessaire, un examen par des tiers.

Friedman et Miles (2006) ont développé un modèle qui peut être utilisé pour identifier le style de gestion des parties prenantes requis, basé sur l’échelle de
participation d’Arnstein, bien que leur modèle comprenne douze niveaux distincts (voir PDF ci-joint). Ce modèle peut être utilisé pour identifier le style de gestion des parties prenantes. Les niveaux inférieurs (manipulation, thérapie, information) concernent des situations dans lesquelles l’organisation se contente d’informer les parties prenantes sur des décisions qui ont déjà été prises, bien que ces niveaux représentent une mauvaise pratique s’ils sont utilisés isolément. Aux niveaux intermédiaires (explication, placement, consultation, négociation), les parties prenantes ont la possibilité d’exprimer leurs préoccupations avant qu’une décision ne soit prise, mais sans garantie que leurs préoccupations auront un impact sur le résultat final. Les niveaux les plus élevés (implication, collaboration, partenariat, délégation de pouvoir, contrôle des parties prenantes) sont caractérisés par des tentatives actives ou réactives de responsabilisation des parties prenantes dans le processus décisionnel de l’entreprise. Il est probable que différents groupes de parties prenantes et les mêmes groupes de parties prenantes à différents moments seront traités à différents niveaux et ceux-ci peuvent être affectés par les caractéristiques des parties prenantes, les différentes étapes du cycle de vie d’une organisation, les différentes stratégies poursuivies par les parties prenantes et les différents objectifs et étapes du programme.