ByBrad Spangler
Janvier 2013
Publication originale septembre 2003, mise à jour janvier 2013 par Heidi Burgess
Les bases
Morton Deutsch poursuit sa discussion sur ce qui pousse les gens à être compétitifs ou coopératifs, et décrit les résultats de ces choix.
Gagner-gagner, gagner-perdre, et perdre-perdre sont des termes de la théorie des jeux qui font référence aux résultats possibles d’un jeu ou d’un conflit impliquant deux parties, et plus important encore, comment chaque partie perçoit son résultat par rapport à sa position avant le jeu. Par exemple, on parle de « victoire » lorsque le résultat d’une négociation est meilleur que prévu, et de « perte » lorsque le résultat est pire que prévu. Deux personnes peuvent obtenir le même résultat en termes mesurables, par exemple 10 $, mais pour l’une d’entre elles, il s’agit d’une perte, alors que pour l’autre, c’est une victoire. En d’autres termes, les attentes déterminent la perception d’un résultat donné.
Les résultats gagnant-gagnant se produisent lorsque chaque partie d’un conflit a le sentiment d’avoir gagné. Comme les deux parties bénéficient d’un tel scénario, toute résolution du conflit est susceptible d’être acceptée volontairement. Le processus de négociation intégrative vise à obtenir, par la coopération, des résultats gagnant-gagnant.
Les situations gagnant-perdant se produisent lorsque seule une partie perçoit le résultat comme positif. Ainsi, les résultats gagnant-perdant sont moins susceptibles d’être acceptés volontairement. Les processus de négociation distributive, fondés sur un principe de concurrence entre les participants, sont plus susceptibles que la négociation intégrative d’aboutir à des résultats gagnant-perdant – ou ils peuvent aboutir à une situation où chaque partie obtient une partie de ce qu’elle voulait, mais pas autant qu’elle aurait pu obtenir si elle avait utilisé la négociation intégrative.
Perdant-perdant signifie que toutes les parties finissent par être moins bien loties. Un exemple de cela serait une négociation de réduction budgétaire dans laquelle toutes les parties perdent de l’argent. Les débats budgétaires insolubles au Congrès en 2012-2013 sont des exemples de situations perdant-perdant. Les coupes sont essentielles – la question est de savoir où elles seront faites et qui en pâtira. Dans certaines situations perdant-perdant, toutes les parties comprennent que les pertes sont inévitables et qu’elles seront réparties équitablement. Dans de telles situations, les résultats perdant-perdant peuvent être préférables aux résultats gagnant-perdant parce que la distribution est au moins considérée comme équitable.
Jay Rothman, président de l’ARIA Group, Inc, décrit l’utilisation de l’évaluation des actions pour trouver des moyens non litigieux, c’est-à-dire gagnant-gagnant, de traiter les problèmes de profilage racial à Cincinnati. Il met notamment en avant les efforts visant à impliquer les jeunes.
Dans d’autres situations, cependant, des résultats perdants-perdants se produisent alors que des résultats gagnants-gagnants auraient été possibles. L’exemple classique de ce phénomène est appelé le dilemme du prisonnier, dans lequel deux prisonniers doivent décider s’ils doivent avouer un crime. Aucun des deux prisonniers ne sait ce que l’autre va faire. Le meilleur résultat pour le prisonnier A est qu’il avoue, tandis que le prisonnier B se tait. Dans ce cas, le prisonnier qui avoue et implique l’autre est récompensé en étant libéré, et l’autre (qui se tait) reçoit la peine maximale, car il/elle n’a pas coopéré avec la police, qui dispose pourtant de suffisamment de preuves pour le condamner. (Il s’agit d’un résultat gagnant-perdant.) Il en va de même pour le prisonnier B. Mais si les deux prisonniers avouent (en essayant de profiter de leur partenaire), ils purgent chacun la peine maximale (résultat perdant-perdant). Si aucun des deux n’avoue, ils purgent tous deux une peine réduite (un résultat gagnant-gagnant, bien que le gain ne soit pas aussi important que celui qu’ils auraient reçu dans le scénario gagnant-perdant).
Cette situation se produit assez souvent, car les résultats gagnant-gagnant ne peuvent être identifiés que par le biais d’une négociation coopérative (ou intégrative), et sont susceptibles d’être négligés si les négociations adoptent une position distributive (compétitive).
L’élément clé à retenir est que toute négociation peut être recadrée (placée dans un nouveau contexte) de sorte que les attentes soient réduites. Dans le dilemme du prisonnier, par exemple, si les deux prisonniers sont capables de percevoir la réduction de peine comme une victoire plutôt qu’une perte, alors le résultat est une situation gagnant-gagnant. Ainsi, lorsque les attentes sont réduites, il est possible pour les négociateurs d’élaborer des solutions gagnant-gagnant à partir d’une situation potentiellement perdante. Cependant, cela nécessite que les parties sacrifient leurs demandes initiales pour des demandes moins importantes.
Les définitions ci-dessus ont été tirées de : Heidi Burgess et Guy Burgess, Encyclopedia of Conflict Resolution (Denver : ABC-CLIO, 1997), 306-307, 309-310. <http://www.amazon.com/Encyclopedia-Conflict-Resolution-Heidi-Burgess/dp/0874368391> ;.
Utilisez ce qui suit pour citer cet article:
Spangler, Brad. « Situations gagnant-gagnant, gagnant-perdant et perdant-perdant ». Au-delà de l’intraitabilité. Eds. Guy Burgess et Heidi Burgess. Conflict Information Consortium, Université du Colorado, Boulder. Posté : Juin 2003 <http://www.beyondintractability.org/essay/win-lose> ;.