De temps en temps, la plupart d’entre nous ont vécu ou même contribué au drame au travail. Il peut prendre de nombreuses formes différentes : Les gens font des commérages, répandent des rumeurs, se plaignent, se déchaînent émotionnellement, fulminent à propos d’un tort perçu, excluent délibérément les autres, prennent parti dans les conflits, et ainsi de suite. Peu importe la façon dont le drame se manifeste, il peut être une force hautement destructrice au sein d’une entreprise, et les dirigeants doivent adopter une position de tolérance zéro à l’égard du drame.
Voici quelques conseils pour mettre fin au drame dans votre organisation :
Modèlez le comportement que vous voulez voir
Ne participez pas vous-même au drame. Ne faites pas de commérages et ne médisez pas sur quelqu’un. Efforcez-vous de toujours être franc, juste, respectueux et positif. Faites vraiment attention même aux petites choses : par exemple, copier quelqu’un que vous n’avez pas besoin de copier sur un courriel sensible. Ne cessez jamais d’examiner vos propres motivations et imposez-vous les normes les plus élevées. Le leader donne toujours le ton du comportement sur le lieu de travail. Si vous pouvez le faire, les employés supposent qu’ils peuvent le faire aussi. Soyez conscient des messages que vous envoyez.
Ayez un système de gestion des conflits
Formez les employés sur la façon dont les situations doivent être résolues et donnez-leur des étapes spécifiques pour y parvenir. Dans de nombreux cas, ils peuvent ne pas se rendre compte de la nocivité de leurs actions. Avec juste un peu de formation et de définition des attentes, vous pouvez éliminer beaucoup de problèmes.
Soyez aussi transparent que possible
Le drame prospère dans les environnements secrets. C’est l’une des nombreuses raisons pour lesquelles c’est une bonne idée pour les organisations d’être ouvertes sur tout, des finances aux mesures de performance en passant par les changements qui pourraient survenir dans le futur. Moins les gens ont à spéculer, moins ils seront enclins à faire des commérages et à répéter des ouï-dire. Les dirigeants doivent également faire preuve de transparence. Moins vous avez à cacher, moins vous aurez à vous inquiéter de savoir à qui vous l’avez dit et s’ils le répéteront.
Arrêtez de répéter l’histoire
Lorsque quelque chose se produit qui énerve les gens, ils peuvent ressentir le besoin de raconter leur histoire encore et encore, même aux personnes que cela n’implique pas. Généralement, c’est parce qu’ils veulent du soutien ou de l’attention. En tant que leaders, nous devons veiller à ne pas faire cela nous-mêmes et nous devons faire comprendre aux employés à quel point cela peut être destructeur. Lorsque nous répétons des histoires encore et encore, elles deviennent plus grandes que nature et perpétuent la négativité dans toute l’organisation.
Tenir des conversations ouvertes sur les vrais problèmes
Lorsqu’il y a un problème, l’objectif est de le régler, pas d’aller se plaindre derrière le dos des gens. Il est de loin préférable d’aborder la personne et d’avoir une conversation ouverte. Étayez votre déclaration par des données. Par exemple : « Au cours du mois dernier, vous avez manqué trois échéances. Pouvons-nous parler de ce que pourrait être le problème ? » Souvent, le fait d’aborder le problème ouvertement vous aidera à découvrir la cause profonde. Une fois que vous avez mis le doigt sur le facteur qui empêche l’employé de faire son travail correctement, vous pouvez travailler à trouver une solution.
Encouragez les gens à porter leurs propres messages
Si un employé vient vous voir pour se plaindre d’un collègue, demandez-lui : « Avez-vous parlé à cette personne directement ? » Une grande partie de la création d’un état d’esprit d’appropriation consiste à apprendre aux employés à résoudre leurs propres conflits et à défendre leurs intérêts plutôt que de « dénoncer » les gens. N’oubliez pas que l’objectif est toujours d’établir des relations adultes. Les adultes résolvent leurs propres problèmes plutôt que de susciter des drames.
Essayer de comprendre les motivations des gens
Parfois, un employé peut créer un drame sans le vouloir. Leur motivation peut être pure mais leur livraison ou leur processus est cassé. Peut-être qu’ils ont vraiment besoin de réparer quelque chose mais ne savent pas comment passer par les canaux appropriés pour le faire. En général, en ayant une conversation approfondie avec la personne, vous serez en mesure de comprendre sa motivation. Vous pouvez alors l’utiliser comme un moment d’enseignement, en expliquant comment ils pourraient mieux gérer des situations similaires à l’avenir.
Faire taire les fauteurs de trouble immédiatement
Si vous voyez que quelqu’un adopte intentionnellement un mauvais comportement ou sème le trouble, adoptez une approche à deux volets. Premièrement, ne participez pas à la conversation que le fauteur de troubles a lancée. Restez professionnel et honnête. Ensuite, expliquez au fauteur de troubles (et à tout le monde) que le drame est inacceptable. Répétez le type d’environnement que vous essayez de créer dans votre entreprise. Parfois, nous avons tous besoin d’un gentil rappel.
Prolongez la grâce. Laissez les gens revenir dans le giron
Si quelqu’un a fait une erreur, donnez-lui une autre chance. Ne gardez pas de rancune ou, pire, ne retournez pas l’entreprise contre elle. Nous sommes tous humains et nous avons tous des mauvais moments et des mauvaises journées. D’une manière générale, découragez les attitudes moralisatrices ou « j’en ai fini ! » qui supposent le pire des gens et qui font qu’il est normal de les abandonner. Reconnaissez l’humanité et la faillibilité des autres. Dans vos paroles et vos actions, démontrez que le fait d’accorder un peu de grâce aux gens lorsqu’ils trébuchent est une bonne chose.
Récompensez et reconnaissez les personnes qui font bien les choses
Nous apprenons tous par l’exemple. Par exemple, lorsque vous voyez quelqu’un gérer un conflit de manière positive, remerciez-le et reconnaissez-le publiquement. De même, admettez-le lorsque vous vous trompez. Si vous faites quelque chose qui crée ou perpétue un drame, reconnaissez-le et présentez vos excuses. Les gens respectent les leaders qui sont vulnérables et honnêtes à propos de leurs défauts.
À propos de l’auteur :
Quint Studer est l’auteur du best-seller du Wall Street Journal, The Busy Leader’s Handbook, et un homme d’affaires, un entrepreneur et un étudiant du leadership de toute une vie. Il ne se contente pas de l’enseigner, il l’a fait. Il a travaillé avec des personnes de tous niveaux et de tous secteurs d’activité pour les aider à devenir de meilleurs leaders et à créer des organisations très performantes. Il cherche toujours à simplifier les comportements et tactiques de leader à fort impact pour les autres.