AMC:n Mad Men -sarjassa kuvatun yritysmaailman silmiinpistävimpiin yksityiskohtiin kuuluu jatkuvan tupakoinnin ja keskipäivän ryyppäämisen ohella sihteereiden armeija, jotka kansoittavat sarjassa esiteltyä 1960-luvun mainostoimistoa Sterling Cooperia. Tuon ajan sihteeri on mennyt kopion tieltä, ja sen on korvannut johdon assistentti, joka on nykyään tyypillisesti varattu ylimmälle johdolle. Sähköpostin, puhepostin, mobiililaitteiden ja verkkokalenterien kaltaiset teknologiat ovat mahdollistaneet sen, että johtajat kaikilla tasoilla voivat toimia entistä itsenäisemmin. Samaan aikaan yrityksillä on ollut valtavia paineita leikata kustannuksia, vähentää henkilöstömäärää ja tasoittaa organisaatiorakenteita. Tämän seurauksena assistenttien määrä alemmilla yritystasoilla on useimmissa yrityksissä vähentynyt. Tämä on valitettavaa, sillä tehokkaat avustajat voivat edistää tuottavuutta valtavasti organisaation kaikilla tasoilla.
Erittäin korkeilla tasoilla ammattitaitoisen avustajan tuotto voi olla huomattava. Ajatellaanpa korkeaa johtajaa, jonka kokonaiskorvauspaketti on miljoona dollaria vuodessa ja joka työskentelee 80 000 dollaria ansaitsevan avustajan kanssa. Jotta organisaatio saisi kannattavuusrajan, avustajan on tehtävä johtajasta 8 prosenttia tuottavampi kuin hän työskentelisi yksin, esimerkiksi avustajan on säästettävä johtajalle noin viisi tuntia 60-tuntisessa työviikossa. Todellisuudessa hyvät avustajat säästävät pomoilleen paljon enemmän. He varmistavat, että kokoukset alkavat ajoissa ja että valmisteluaineisto on toimitettu etukäteen. He optimoivat matka-aikataulut ja mahdollistavat etäpäätöksenteon, jolloin projektit pysyvät aikataulussa. Ja he suodattavat häiriötekijät, jotka voivat tehdä johtajasta reaktiivisen tyypin, joka viettää koko päivän vastaamalla sähköposteihin, sen sijaan että hän olisi johtaja, joka asettaa organisaation asialistan ennakoivasti. Kuten Robert Pozen kirjoittaa tässä numerossa:
Tämä ei päde vain huippujohtajiin. Hallintokulujen karsimisessa monet yritykset ovat menneet liian pitkälle ja jättäneet lukemattomat korkeapalkkaiset keskijohtajat ja ylemmät johtajat huolehtimaan itse matkoistaan, kuluraporttien tekemisestä ja kokousten aikatauluttamisesta. Jotkin yritykset saattavat olla kiinnostuneita tasa-arvoisuudesta, jonka ne uskovat tämän assistentittoman rakenteen edustavan – teorian mukaan kun työntekijät näkevät pomon lataavan paperia kopiokoneeseen, syntyy ”olemme kaikki mukana tässä yhdessä” -henki. Johtamiskäytäntönä tämä rakenne on kuitenkin harvoin taloudellisesti järkevä. Yleisesti ottaen työ olisi siirrettävä halvimmalle työntekijälle, joka pystyy tekemään sen hyvin. Vaikka yritykset ovat omaksuneet tämän logiikan ulkoistamalla töitä toimittajille tai ulkomaille, pääkonttorissa se jätetään huomiotta, mikä pakottaa huippuosaajat käyttämään aikaansa väärin. Johdon assistenttien pitkäaikaisena rekrytoijana olen työskennellyt monien organisaatioiden kanssa, jotka kärsivät samasta ongelmasta: hallinnollisia töitä on liikaa ja liian vähän assistentteja, joille ne voitaisiin antaa.
Keskijohdon käyttöön antamalla assistentti – tai yhteisiä resursseja – voidaan tuottavuutta lisätä nopeasti jopa laihoissa, hyvin johdetuissa yrityksissä. Yritysten tulisi myös miettiä, millaisia laajempia kehityshyötyjä avustajien tarjoamisesta aloitteleville johtajille on. Todellinen hyöty voi tulla silloin, kun johtaja siirtyy paria tasoa ylempään tehtävään paremmin valmistautuneena ja tavanomaisesti tuottavampana. Kokenut avustaja voi olla erityisen hyödyllinen, jos johtaja on uusi työntekijä. Hän auttaa esimiestä lukemaan ja ymmärtämään organisaatiokulttuuria, opastaa häntä sen erilaisissa (ja vaikeissa) persoonallisuuksissa ja toimii keskustelukumppanina ratkaisevan tärkeän sopeutumisvaiheen aikana. Tällä tavoin asiantuntevat avustajat ovat enemmän kuin tuottavuushyötyjä: he ovat käänteisiä mentoreita, jotka käyttävät kokemustaan opettaakseen uusille johtajille, miten ihmisten odotetaan käyttäytyvän kyseisellä organisaatiotasolla.
Hyödyn saaminen avustajista
Kaksi ratkaisevaa tekijää määräävät sen, miten hyvin johtaja hyödyntää avustajaa. Ensimmäinen on johtajan halukkuus delegoida osia työmäärästään avustajalle. Toinen on avustajan halukkuus ylittää mukavuusalueensa ja ottaa uusia vastuita.
Viisasta delegointia.
Tehokkaimmat johtajat miettivät perusteellisesti, mitkä osat työmäärästään voidaan ottaa tai järjestää uudelleen niin, että avustaja voi ottaa ne osittain vastaan. Sähköpostiviestien käsittely ja vastausten laatiminen on keskeinen tehtävä lähes kaikille avustajille. Joidenkin johtajien assistentit kuuntelevat puhelinkeskusteluja järjestääkseen ja seuratakseen toimintakohteita. Nykyään monet assistentit ovat ottamassa enemmän valvovia tehtäviä: He hallitsevat tiedonkulkua, hoitavat perustaloushallintoa, osallistuvat kokouksiin ja tekevät enemmän suunnittelua ja organisointia. Johtajat voivat auttaa avustajiensa voimaannuttamisessa tekemällä organisaatiolle selväksi, että avustajalla on todellista valtaa. Johtajan tulisi välittää viesti: ”Luotan siihen, että tämä henkilö edustaa minua ja tekee päätöksiä”.
Eivät kaikki johtajat sovellu hyvin tämäntyyppiseen delegointiin. Erityisesti nuoremmat johtajat ovat kasvaneet teknologian parissa, joka kannustaa omatoimisuuteen. Jotkut ovat tottuneet tekemään omat hallinnolliset tehtävänsä niin hyvin, että he eivät kommunikoi hyvin avustajien kanssa. Näiden johtajien olisi ajateltava avustajia strategisena voimavarana ja ymmärrettävä, että osa heidän tehtäväänsä on suhteiden hoitaminen mahdollisimman suuren tuoton saamiseksi.
Rajojen venyttäminen.
Laadukkaat avustajat etsivät ennakoivasti tapoja parantaa taitojaan. Kun olin Yhdysvaltain entisen kauppaministerin ja Lehman Brothersin johtajan Pete Petersonin assistentti, kävin iltakursseja oikeustieteessä, markkinoinnissa ja esitelmöinnissä hioakseni taitojani. Nykyään näen johdon assistenttien opiskelevan uusia kieliä ja tekniikoita parantaakseen suorituskykyään työskennellessään globaaleissa yrityksissä.
Työssäni kohtaan usein maailmanluokan johdon assistentteja. Loretta Sophocleous on TIAA-CREFin pääjohtajan Roger Fergusonin johdon assistentti; hänen tehtävänimikkeensä on Director, Executive Office Operations. Hän johtaa tiimejä. Hän johtaa kokouksia. Roger sanoo, että hän käy monet päätökset läpi Lorettan kanssa ennen kuin hän ottaa niihin kantaa.
Toinen esimerkki on Noreen Denihan, jonka sijoitin yli 13 vuotta sitten Clayton, Dubilier & Rice, LLC:n toimitusjohtajan Donald J. Gogelin johtavaksi assistentiksi. Donin mukaan Noreen täyttää epävirallisen johtajan roolin, hänellä on vertaansa vailla oleva kyky lukea monimutkaisia tilanteita ja hän pystyy tunnistamaan haastavat ihmiset ja olosuhteet ja reagoimaan niihin. ”Loistava johdon assistentti voi uhmata fyysisen maailman lakeja”, Gogel sanoo. ”Hän näkee kulmien taakse.”
Trudy Vitti on Saatchi & Saatchin maailmanlaajuisen toimitusjohtajan Kevin Robertsin johtava avustaja. Usein kun häneltä kysyy jotain, hän sanoo: ”Kysy Trudylta”. Hän matkustaa viikkoja kerrallaan ja sanoo luottavansa täysin siihen, että Trudy johtaa toimistoa hänen poissa ollessaan.
Vertailtuna muiden maiden johtajiin, yhdysvaltalaiset johtajat delegoivat paremmin tärkeitä töitä avustajilleen – ja kohtelevat heitä todellisena osana johtoryhmää. Yhdysvaltojen ulkopuolella assistenttien koulutusvaatimukset eivät ole yhtä tiukat, palkat ovat alhaisemmat ja tehtävää kuvataan tyypillisemmin henkilökohtaiseksi avustajaksi.
Johtajan johtamistyylistä – ja tehokkuudesta – voi usein päätellä paljon siitä, miten hän on vuorovaikutuksessa assistenttinsa kanssa. Osaako johtaja luottaa ja delegoida, vai onko hän mikromanager? Työskentelevätkö avustajat mielellään hänen alaisuudessaan, vai onko hänellä ollut tapana, että monet avustajat ovat lähteneet nopeasti tai saaneet potkut? Kaikki pomon ja avustajan väliset suhteet eivät ole kuin taivaassa, mutta johtajan kyky hallita ristiriitoja avustajan kanssa voi olla tärkeä osoitus hänen yleisestä kyvystään johtaa ihmisiä.
Oikein sopivan henkilön löytäminen
Oikean avustajan palkkaaminen voi olla haasteellista. Tavallaan se on hankalampaa kuin perinteisten johtotehtävien täyttäminen, koska henkilökemia ja kahdenkeskinen dynamiikka ovat niin tärkeitä – joskus tärkeämpiä kuin taidot tai kokemus.
Asiantuntija-avustajat ymmärtävät niiden ihmisten, joiden kanssa he työskentelevät, sanomattomat tarpeet ja ominaisuudet. Heillä on korkea tunneälykkyys: He reagoivat hienovaraisiin vihjeisiin ja reagoivat tilanteeseen sopivasti. He kiinnittävät tarkkaa huomiota johdon käyttäytymisen ja temperamentin muutoksiin ja ymmärtävät, että ajoitus ja harkinta ovat sujuvan työsuhteen perusta. Hyvä avustaja oppii nopeasti, mitä johtaja tarvitsee, mitkä ovat hänen vahvuutensa ja heikkoutensa, mikä voi laukaista suuttumusta tai stressiä ja miten hänen henkilökohtainen tyylinsä voidaan parhaiten ottaa huomioon. Hyviä kumppaneita on vaikea löytää: Siksi niin monet hyvät assistentit seuraavat johtajaa työpaikasta toiseen.
Kun olen monta vuotta tehnyt selvitystyötä irtisanottujen assistenttien kanssa, olen tunnistanut useita tekijöitä, jotka aiheuttavat huonoja suhteita. Yleisimmät virheaskeleet, joita assistentti tekee, ovat yrityskulttuurin ymmärtäminen väärin, siltojen rakentamatta jättäminen muiden assistenttien kanssa, riittämättömät kysymykset työtehtävistä, suostuminen liian suuriin työtehtäviin ja puhuminen ulkopuolisille osapuolille ilman lupaa. Pomot vaikuttavat yleensä osaltaan näiden suhteiden heikkenemiseen, kun he eivät ole avoimia viestinnässään tai eivät ole selkeitä odotusten suhteen.
Täällä on eräs hiljattain sijoittamani assistentti, jolla on vaikeuksia kehittää oikeanlaista suhdetta pomoonsa. Johtaja soitti minulle ja sanoi: ”Melba, odotin hänen lukevan nämä muistiot läpi ja toimittavan ne sitten hyvin nopeasti esimiehilleni. Mutta hän jätti ne pöydälleni, ei soittanut minulle viikonlopun aikana eikä lähettänyt niitä.” Kysyin asiasta assistentilta, ja hän sanoi: ”Hän ei kertonut minulle, että se oli tärkeää – en voi lukea kenenkään ajatuksia.” Mutta itse asiassa tässä työssä sinun pitäisi pystyä lukemaan ajatuksia – tai ainakin sinun pitäisi pystyä esittämään kysymyksiä.
Lyhyesti sanottuna parhaat johdon assistentit ovat korvaamattomia. Microsoft ei tule koskaan kehittämään ohjelmistoa, joka pystyy rauhoittamaan hysteerisen myyntipäällikön, torjumaan kriisin muotoilemalla uudelleen huonosti muotoillun sähköpostiviestin, tasoittamaan asiakkaan hermostuneita höyheniä ja ratkaisemaan uhkaavan henkilöstöhallintoon liittyvän ongelman – ja kaikki tämä yhden ainoan tunnin aikana, ja kaikki tämä ilman, että se keskeyttäisi johtajan, jolle tällaiset ongelmat olisivat muutoin osoittautuneet häiriötekijäksi. Johdon assistentit antavat yrityksille ja johtajille inhimilliset kasvot. He ovat ongelmanratkaisijoita, kääntäjiä, neuvonantajia, diplomaatteja, inhimillisiä tietokantoja, matkakonsultteja, amatööripsykologeja ja suurlähettiläitä sisä- ja ulkomaailmassa.
Vuosien leikkausten jälkeen yritykset voivat lisätä tuottavuuttaan varustamalla enemmän johtajia avustajilla.
Vuosien leikkausten jälkeen yritykset voivat lisätä tuottavuuttaan varustamalla enemmän johtajia tämäntyyppisellä avustajalla – ja ne johtajat, jotka ovat onnekkaita saadessaan ammattitaitoisen avustajan, voivat hyötyä siitä, että he löytävät keinoja, joilla he voivat delegoida ylemmän tason töitä avustajalleen. Johdon assistenttisuhteet ovat liikekumppanuuksia: Vahvat kumppanuussuhteet ovat fiksujen ihmisten välisiä voittoja. Itse asiassa ne ovat win-win-win -tilanteita, koska lopulta yritykset hyötyvät niistä.
Harvard Business Review -lehden toukokuun 2011 numerossa.