3M Center
St. Paul, Minnesota 55144
U.S.A.
(612) 733-1110
Public Company
Incorporated: Kesäkuun 25. päivänä 1929
Henkilöstö: 1: 85,466
Myynti: 779 miljoonaa dollaria
Markkina-arvo: 15,055 miljardia dollaria
Osakeindeksi: New York Frankfurt Dusseldorf Geneve Zurich Basel Amsterdam Tokio
Tarkkailijat ja ulkopuoliset kuvaavat Minnesotan kaivostoimintaa ja tehdasteollisuutta usein lähes kunnioittavasti. 3M ansaitsee tällaisen kunnioituksen epätodennäköisen, lähes uhmakkaan ei-yritysmäisen luonteensa vuoksi. Yritys on jättimäinen, mutta se on yhtä innovatiivinen ja täynnä kasvupotentiaalia kuin pienyritys. 3M:n olemassaolo on jo itsessään jokseenkin epätodennäköistä. Se perustettiin vuonna 1902 hyödyntämään korundimineraalia, ja tämä hanke vei yrityksen lähes konkurssiin. Mutta 3M oppi läksynsä ensimmäisellä kerralla, kehitti kiivaan yrittäjähengen ja ansaitsi maineen yrityksenä, joka tekee hyvää työtä ja jossa on hyvä työskennellä.
Alusta alkaen 3M keskittyi teollisuustuotteisiin. Sen perustajat, joita johtivat minnesotalaiset teollisuusmiehet Lucius P. Ordway ja John Ober, suunnittelivat louhivansa korundia, mineraalia, joka on kovempi kuin kaikki muut mineraalit timantteja lukuun ottamatta. Kolme vuotta perustamisensa jälkeen 3M päätti historiansa kaivosyhtiönä, jolla ei ollut muuta näytettävää kuin kasa hyödyttömiä kiviä (”korundi” oli itse asiassa anortosiittia).
3M:n kivikasaan liittyi kasa velkoja. Kasvattaakseen yritystä Ober oli sen ensimmäiset 11 vuotta ilman palkkaa, ja Ordway kaatoi siihen noin 230 000 dollaria omia rahojaan, paljon enemmän uskoa kuin yritys näytti ansaitsevan.
Ordway ja Ober pystyivät käyttämään anortosiittikasaansa hiekkapaperin valmistukseen, jolla oli suuret ja kasvavat markkinat, kiitos Keskilännen lukuisien huonekalutehtaiden ja nopeasti kasvavan teollisuustalouden. Vaikka 3M ei tuottanut voittoa vielä useaan vuoteen, kaksi sen vuonna 1907 palkkaamaa työntekijää varmistivat sen tulevaisuuden.
Kaksi työntekijää olivat William L. McKnight ja A.G. Bush. He työskentelivät tiiminä noin 60 vuoden ajan ja kehittivät myyntijärjestelmän, joka auttoi tekemään 3M:stä menestyksen. McKnight johti 3M:ää vuosina 1916-1966, toimi presidenttinä vuosina 1929-1949 ja hallituksen puheenjohtajana vuosina 1949-1966. McKnight loi suuntaviivat, jotka vaikuttavat jonkinlaiselta yrityksen uskontunnustukselta – monipuolistaminen, hinnanalennusten välttäminen, myynnin kasvattaminen 10 prosentilla vuodessa, työntekijöiden korkea työmoraali ja laadunvalvonta.
Jollain tapaa myyntijärjestelmä jätti suuntaviivat varjoonsa. McKnight ja Bush suunnittelivat aggressiivisen, asiakaslähtöisen myyntijärjestelmän. Sen sijaan, että myyntiedustajat olisivat olleet tekemisissä yrityksen ostoasiamiehen kanssa, heidät lähetettiin ostoasiamiehen ohi myymälään, jossa he pystyivät keskustelemaan tuotteita käyttävien ihmisten kanssa. Myymälässä käymällä 3M:n myyntimiehet saivat selville, miten tuotteita voitaisiin parantaa ja mitä tuotteita tarvittiin. Tämä johti joihinkin 3M:n varhaisiin innovaatioihin. Kun esimerkiksi Henry Fordin uudet moottoroidut kokoonpanolinjat aiheuttivat liikaa kitkaa olemassa oleville hiekkapapereille, jotka oli suunniteltu puun ja staattisten esineiden hiontaan, 3M:n myyntimies palasi St. Pauliin uutisten kanssa. 3M kehitti kovemman hiomapaperin ja sai näin suuren osan kasvavan autoteollisuuden hiomapaperimarkkinoista. Toinen myyntimies huomasi, että hiekkapaperin käytöstä aiheutuva pöly teki korjaamoympäristöstä erittäin epäterveellisen. Tämän vuoksi 3M alkoi etsiä keinoa valmistaa vedenkestävää hiekkapaperia. Se löysi lasityöläisen ja keksijän, jolla oli patentti vedenpitävälle (ja siten olennaisesti pölyttömälle) hiekkapaperille. 3M osti patentin, toi markkinoille WetorDry-hiomapaperin ja kasvoi. Se myös palkkasi keksijän ensimmäiseksi kokopäiväiseksi tutkijakseen. Näin luotiin yksi maan ensimmäisistä yritysten tutkimus- ja kehitysosastoista.
Myyntimiesten lähettäminen kauppoihin tuotti tulosta muutamaa vuotta myöhemmin vieläkin merkittävämmällä tavalla, kun 3M sai täysin hiekkapaperin ulkopuolisen tuotesarjan. Vuonna 1923 eräs myyntimies eräässä autokorinvärjäysliikkeessä huomasi, että prosessi, jolla autot maalattiin kahteen sävyyn, toimi huonosti. Hän lupasi maalarille, että 3M voisi kehittää tehokkaan tavan estää maalien valumista yhteen. Kesti kaksi vuotta, mutta tutkimus- ja kehitysosasto keksi menestyksekkään maalarinteipin.
Scotch-teipin keksiminen vakiinnutti 3M:n innovaatiovoimaksi amerikkalaisessa teollisuudessa. Kuten hiekkapaperin kohdalla, 3M alkoi välittömästi kehittää uuden teknologiansa erilaisia sovelluksia. Sen tunnetuin mukautus tuli vuonna 1930, kun jotkut ahkerat 3M:n työntekijät keksivät tavan, jolla skotlantilaiseen teippiin voitiin istuttaa sellofaania, jolloin saatiin aikaan läpinäkyvä teippi.
Läpinäkyvä skotlantilainen teippi toi laman aikana huomattavan tuottoisen tuloksen, joka auttoi 3M:ää kasvamaan aikana, jolloin useimmat yritykset kamppailivat kannattavuuden eteen. Toinen myyntimies keksi kannettavan teippiannostelijan, ja 3M:llä oli ensimmäinen suuren mittakaavan kuluttajatuote. Kuluttajat käyttivät skotlantilaista teippiä monin eri tavoin: korjaamaan kaikenlaisia repeytyneitä paperituotteita, vahvistamaan kirjojen sidoksia, pitämään vaatteita kasassa, kunnes ne voitiin ommella, ja jopa poistamaan nukkaa.
Vuoteen 1932 mennessä uusi tuote menestyi niin hyvin, että 3M:n pääasiallinen asiakaskunta siirtyi keskilännen huonekalu- ja autotehtaista skotlantilaiseen teippiin ja lukuisiin samankaltaisiin toimistotuotteisiin. 1930-luvulla 3M käytti noin 45 prosenttia voitoistaan uusien tuotteiden tutkimukseen; tämän seurauksena 3M:n koko kolminkertaistui pahimman vuosikymmenen aikana, jonka amerikkalainen liike-elämä oli koskaan kokenut.
3M jatkoi kasvuaan toisen maailmansodan aikana. Yhtiö ei siirtynyt valmistamaan sotatarvikkeita, kuten monet yhdysvaltalaiset yritykset tekivät, vaan keskittyi edelleen ymmärtämään markkinoitaan ja etsimään ”markkinarakoa” täytettäväksi.
Sota jätti 3M:lle jälleenrakennustarpeen, mutta käteisvarat eivät riittäneet siihen. Alkuaikojensa jälkeen 3M ei ollut tarvinnut velkaa jatkaakseen toimintaansa. Tulot olivat aina rahoittaneet uudet tehtaat ja laitteet. Rakennustarpeidensa tyydyttämiseksi 3M laski vuonna 1947 liikkeeseen ensimmäiset joukkovelkakirjalainansa ohjelman rahoittamiseksi.
Ensimmäinen osakeanti yhdistettynä huikeaan kasvuvauhtiinsa herätti huomiota 3M:ään. Vuonna 1949, kun presidentti McKnightista tuli McKnightin hallituksen puheenjohtaja (ja myös A.G. Bush siirtyi päivittäisestä toiminnasta johtokuntaan), se merkitsi 3M:n valtavan aikakauden päättymistä. McKnightin aikana 3M kasvoi lähes 20-kertaiseksi, 5,4 miljoonasta dollarista 108 miljoonan dollarin liikevaihtoon.
Tällaista kasvua ei voinut jättää huomiotta. Nyt kun 3M oli pörssilistattu, investointipankkiirit alkoivat suositella sitä ostettavaksi, talouslehdet lähettivät toimittajia kirjoittamaan siitä, ja muut yritykset yrittivät selvittää, miten 3M kasvoi. Eräs kirjoittaja väitti, että 3M:n kaava oli löytää tyhjät markkinat (markkinarako), täyttää ne, patentoida tuote ja antaa lakimiesten puolustaa monopolia mahdollisimman pitkään. Jos lakimiestyö tuntui kirjoittajan mukaan liian kalliilta, 3M teki lisenssisopimuksia voittojen suojaamiseksi.
Tässä kyynisessä arviossa on jotain perää. 3M ei tuottanut eikä tuota ”me-too”-tuotteita, vaan kehitti mieluummin uusia tuotteita löytääkseen markkinaraon. Tai kuten McKnightin välitön seuraaja johtajana, Richard Carlton, asian ilmaisi: ”Teemme mitä tahansa, millä voimme tehdä rahaa”. Asumattomia markkinoita ei ole helppo löytää. Tutkimus- ja kehitystoimintaan saatiin rahaa, jonka useimmat yritykset käyttivät muihin asioihin (useimmilla yrityksillä ei vielä 1950-luvun alussa ollut tällaisia osastoja), ja ideoita etsittiin kiivaasti.
Carlton piti yrityksen keskittyneenä tuotetutkimukseen (nykyään 3M palkitsee tutkijoitaan Carlton-palkinnoilla), mikä johti 1950-luvulla toiseen innovaatioon, ensimmäiseen kuivapainatukseen perustuvaan valokopiointimenetelmään, ThermoFaxiin.
3M läpäisi 1950-luvun vakuuttavasti, ja vuonna 1959 yhtiön myynti kasvoi 20 vuotta peräkkäin. Forbesin artikkelissa todettiin, että tutkimus, patentit ja markkinointiosaaminen olivat luoneet kasvuympäristön, joka näytti pysäyttämättömältä, ja siteerattiin silloista pääjohtajaa Herbert Buetow’ta sanomalla, että ”olemme käytännöllisesti katsoen taantumattoman varmoja.”
Kaiken kasvunsa ja moninaisuutensa vuoksi 3M tuotti vakiintuneista tuotteistaan edelleen vahvaa voittoa. Tavallaan tämä oli melkein odotettavissa, kun otetaan huomioon 3M:n taipumus toimia ”asumattomilla” markkinoilla. Kuten 3M:n Yhdysvaltain toimintojen johtaja John Pitblado totesi, ”lähes kaikki riippuu päällystetystä hioma-aineesta jossakin valmistusvaiheessa. Silmälasit, rannekellot, televisiossa oleva painettu piiri, neulepuikot… kaikki vaativat hiomapaperia.”
1960-luvulla 3M:llä alkoi jälleen uusi kasvupyrähdys, ja sen koko kaksinkertaistui vuosina 1963-1967 ja siitä tuli miljardin dollarin yritys. Olemassa olevat tuotelinjat menestyivät hyvin, ja 3M:n yritykset magneettisen median alalla tuottivat erinomaisesti. Yksi hanke, taustakuvat, joita käytettiin eräissä vuoden 1968 elokuvan 2001: Avaruusodysseia näyttävissä kohtauksissa, sai Oscar-palkinnon.
Mutta 1970-luvulla 3M:n näennäiselle kasvun odysseialle tuli joitakin esteitä. Ensinnäkin useat yhtiön huippujohtajat erosivat, kun paljastui, että he olivat vuosina 1963-1975 ylläpitäneet yhtiön rahoilla laitonta lahjusrahastoa, johon kuului noin 30 000 dollarin lahjoitus Richard Nixonin vaalikampanjaan vuonna 1972.
Poliittista hämmennystä pahempaa oli se, että myynnin kasvu hidastui vuosikymmenen aikana, erityisesti vuoden 1974 öljykriisin aikana, mikä lopetti 3M:n ilmiömäisen sarjan, jossa se oli kasvanut keskimäärin 15 prosentin vauhtia viiden vuoden välein. 3M reagoi kustannuskriisiinsä tyypillisellä tavalla: se kääntyi työntekijöidensä puoleen, jotka keksivät yritykselle keinoja kustannusten leikkaamiseksi jokaisessa tehtaassa.
Yhtiöllä oli vaikeuksia myös kuluttajatuotteiden kanssa. Erityisen ärsyttävää oli menetys kasettinauhamarkkinoilla, joita kaksi japanilaista yritystä, TDK ja Maxell, hallitsivat harjoittamalla hinnanalennuksia. 3M piti kiinni perinteestään luopua markkinoista, joilla se ei voinut määrätä omia hintojaan, ja perääntyi. Lopulta 3M lakkasi valmistamasta suurta osaa magneettitiedostoista ja osti ne sen sijaan ulkomaisilta toimittajilta ja varusti ne 3M-merkillä. Magneettimedian markkinoiden menetys yhdessä tietokonelevyjen heikon tuloksen kanssa ei ollut musertava: liikevaihto kaksinkertaistui vuosina 1975-1980, ja vuonna 1976 3M nimettiin yhdeksi Dow Jones Industrial 30:stä.
Hintojen leikkaaminen ei valitettavasti ollut ainoa 3M:n kohtaama ongelma. Suuret kilpailijat näyttivät kohtaavan sen kaikilla rintamilla, ja markkinaraot näyttivät kuolevan sukupuuttoon. Jotkut talouskirjoittajat jopa spekuloivat, että 3M saatettaisiin ottaa haltuun ja pilkkoa. Toiset pohtivat, voisiko 1950-, 1960- ja 1970-luvuille ”ihailtavan hyvin soveltuva” yritys muuttua 1980-luvun yritykseksi. Myös yritysrakenteesta oli tulossa ongelma. 3M on radikaalisti hajautettu, varsinkin suureksi yritykseksi. Tämä selittää sen luovuuden, mutta se johtaa myös viestintäongelmiin ja kyvyttömyyteen keskittää resursseja muutamiin erityisen lupaaviin ideoihin.
Nämä ongelmat kohtasivat 3M:n 1980-luvulla. Lewis Lehristä tuli yhtiön toimitusjohtaja vuonna 1981. Lehr, joka harmitteli, että ”ei ole liiketoimintaa, jossa meidän ei tarvitsisi keksiä uutta teknologiaa”, muutti pikaisesti 3M:n rakennetta kuudesta divisioonasta neljäksi sektoriksi: Teollisuus- ja kuluttajatuotteet, elektroniikka- ja informaatioteknologia, graafinen teknologia ja biotieteet, joihin kuului yhteensä noin 40 toimialaa. Hän asetti myös tavoitteeksi, että 25 prosenttia kunkin divisioonan tuloista tulisi tuotteista, joita ei ollut olemassa viisi vuotta aikaisemmin. 3M saavutti tämän tavoitteen vuosina 1984 ja 1985, jolloin 3M:n tuotevalikoima vaihteli 45 000:sta 85 000:een riippuen siitä, kuinka monta muunnelmaa samasta ideasta lasketaan. (Puolet uusista tuotteista on suunniteltu nimenomaan asiakkaille tai potentiaalisille asiakkaille.)
Lehrin huolenaiheena ei ollut yrityksen toiminnan jatkaminen; 3M oli edelleen hyvin arvostettu, velkaantumisaste oli hyvin alhainen (alle 25 %) ja kasvu kohtuullista. Osakkeenomistajilla ei ollut juurikaan valittamista; vuonna 1986 osinkoja nostettiin 18. peräkkäisenä vuonna. Lehr halusi pikemminkin varmistaa, että 3M jatkaisi uusien ideoiden kehittämistä.
Toistaiseksi 1980-luvun tärkein tuote on ollut kaikkialla läsnä oleva keltainen Post-it, mutta 3M:llä saattoi olla horisontissa vielä suurempi idea. 3M on kehittänyt optisia levyjä, tuotteen, jolla on valtava pitkän aikavälin potentiaali, mutta ei vielä todellisia markkinoita. Samaan aikaan 3M on mahdollisesti muuttanut strategiaansa ja pitää kiinni videonauhasektoristaan ja jopa alentaa kustannuksiaan torjuakseen kilpailijoiden kovaa painetta. Vaakalaudalla on mahdollisesti kahdeksan miljardin dollarin markkinat.
3M yrittää myös luoda lisää kuluttajatuotteita, sillä tämän toimialan osuus yhtiön myynnistä on vain 10 prosenttia. 3M:llä ei ole ollut tapana pärjätä hyvin kuluttajatuotteissa, sillä se on luonut sellaisia tuotteita kuin erittäin unohdettava Mmm What a Tan! 3M teki rohkean siirron ja hankki ulkopuolisia henkilöitä auttamaan kuluttajatuotteiden luomisessa ja markkinoinnissa.
Yhtiö on sitoutunut työntekijöihinsä ja tarjoaa erinomaiset työolot. 3M pitää itseään perheenä ja pyrkii sen mukaisesti tekemään työskentelystä miellyttävää. Filippiineillä järjestettävien työntekijöiden maantieajokilpailujen sponsoroinnista yrityskerhojen kannustamiseen 3M pyrkii jatkuvasti pitämään työntekijänsä tyytyväisinä ja tuottavasti työskentelevinä. Prosessi näyttää toimivan – useimmat 3M:n työntekijät ja johtajat, mukaan lukien nykyinen puheenjohtaja Allen Jacobson, eivät koskaan siirry muihin yrityksiin.
3M:n huoli ihmisistä leviää työntekijöiden ulkopuolelle. Useita uusia tuotteita, kuten WetorDry-hiomapaperi, on luotu työolojen parantamiseksi. Kun Thermo-Fax hallitsi kopiokoneiden markkinoita, 3M perusti useita kopiokeskuksia, joita kaikkia johtivat vammaiset ihmiset. Se suunnittelee uudet tehtaat niin, etteivät ne loukkaa ympäristöä, ja pyrkii poistamaan ympäristön väärinkäytökset ennen kuin tuote tulee markkinoille.
Priincipal Subsidiaries
Dynacolor Corp.; Media Networks, Inc.; National Advertising Co.; Riker Laboratories, Inc.; Sanns, Inc. Yhtiöllä on tytäryhtiöitä myös seuraavissa maissa: Argentiina, Australia, Itävalta, Belgia, Brasilia, Kanada, Tanska, Suomi, Ranska, Hong Kong, Italia, Japani, Meksiko, Alankomaat, Norja, Puerto Rico, Singapore, Etelä-Afrikka, Espanja, Ruotsi, Sveitsi, Iso-Britannia, Yhdistynyt kuningaskunta, Venezuela ja Länsi-Saksa.
Lisälukemisto
Tarinamme tähän asti: Notes from the First 75 Years of 3M Company, St. Paul, Minnesota, 3M Public Relations Department, 1977; In Search of Excellence by Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., New York, Harper and Row, 1982.