Sisällysluettelo
1. Johdanto
2. Mitä on kansainvälinen henkilöstöpolitiikka?
2.1 Etnosentrinen henkilöstöpolitiikka
2.2 Polysentrinen henkilöstöpolitiikka
2.3 Geosentrinen henkilöstöpolitiikka
2.4 Regiokeskeinen henkilöstöpolitiikka
3. Ulkomaankomennus
3.1 Ulkomaankomennuksen edut
3.1.1 Ulkomaille lähtijät helpottavat ulkomaanoperaation ja kotimaan välistä viestintää
3.1.2 Ekspatriaatti tiedonsiirron ja yrityskulttuurin välittäjänä
3.1.3 Ekspatriaatti ratkaisee pätevien isäntämaan kansalaisten puutteen
3.2.4 Ekspatriaatti henkilöstön kehittämisen välineenä
3.2 Ekspatriaattiin liittyvät ongelmat
3.2.1 Kulttuurishokki
3.2.2 Kustannukset
3.2.3 Epäonnistumisten määrä
3.2.4 Ekspatriaattiin liittyvät vaikeudet. Repatriaatio
4. Johtopäätökset
Terminologia kontekstissa
Bibliografia
Esittely
Viime vuosikymmenen aikana kansainvälistyminen ja globalisaatio on ollut nopeaa. Yritystoiminnan laajentaminen yli kansallisten rajojen samalla kun sitoudutaan edelleen paikallisiin markkinoihin, edellyttää entistä monimutkaisempia yritysrakenteita. Yksi kriittisimmistä tekijöistä, jotka määrittävät organisaation menestyksen globaaleissa yrityksissä, on sen henkilöstöresurssien tehokas hallinta.
Tämän artikkelin tarkoituksena on tehdä yhteenveto erilaisten kansainvälisten henkilöstöjärjestelyjen eduista ja haitoista keskittyen erityisesti ulkomaille suuntautuvan henkilöstön hankkimisen myönteisiin vaikutuksiin sekä haasteisiin.
Mitä on kansainvälinen henkilöstöresurssien hankkiminen?
Kansainvälinen henkilöstöjohtaminen kohtaa monia kotimaiseen organisaatioon kohdistuvia ongelmia suurempia ongelmia. Maantieteellinen etäisyys ja läheisten, päivittäisten suhteiden puute pääkonttoriin ovat suuri haaste monikansallisille yrityksille. ”Siksi on olennaista, että merentakaisten yksiköiden henkilöstökäytäntöihin kiinnitetään erityistä huomiota” (Pigors 1973: 690).
Pigorsin (1973: 690) mukaan on olemassa kolme erilaista työntekijälähdettä, joilla kansainvälinen yritys voidaan miehittää. Ensinnäkin yritys voi lähettää työntekijöitä kotimaastaan, joita kutsutaan ekspatriaateiksi, expateiksi tai kotimaan kansalaisiksi. Toiseksi se voi rekrytoida isäntämaan kansalaisia (isäntämaan syntyperäisiä) ja kolmanneksi se voi palkata kolmannen maan kansalaisia, jotka ovat syntyperäisiä jostain muusta maasta kuin kotimaasta tai isäntämaasta.
Kun yrityksen kansainvälinen laajeneminen on alkuvaiheessa, johto luottaa voimakkaasti paikalliseen henkilöstöön, koska se on erittäin hyvin reagoiva paikallisiin tapoihin ja huolenaiheisiin.
”Yrityksen kansainvälisen läsnäolon kasvaessa kotimaan johtajat ekspatriaattiin usein vakiinnuttamaan operatiivisia toimintojaan (erityisesti vähemmän kehittyneemmissä maissa). Kansainvälistymisen myöhemmissä vaiheissa eri yritykset käyttävät erilaisia henkilöstöstrategioita; useimmat kuitenkin käyttävät jonkinlaista yhdistelmää isäntämaan, kotimaan ja kolmansien maiden kansalaisia ylimmässä johtoryhmässä.” (Sherman, Bohlander ja Snell 1996: 690.)
Monikansallisten yritysten henkilöstöpolitiikat voidaan jakaa neljään kategoriaan (Mayrhofer ja Brewster: ”In Praise of Ethnocentricity”: 749), nimittäin:
1. Etnosentrinen politiikka
2. Monikeskuksinen politiikka
1. Geosentrinen politiikka
2. Regiosentrinen politiikka
2.1 Etnosentrinen henkilöstöpolitiikka
Etnosentrisellä henkilöstöpolitiikalla tarkoitetaan monikansallisen yrityksen strategiaa, jonka mukaan se palkkaa johtajia keskeisiin tehtäviin emoyhtiön pääkonttorista sen sijaan, että se ottaisi palvelukseensa paikallista henkilöstöä (”Globaali henkilöstövoimavarojen hallinta”).
Monet organisaatiot ovat perinteisesti tukeutuneet emämaan kansalaisiin (PCN) ulkomailla sijaitsevien ylimpien johtotehtävien miehittämisessä useista syistä (”Global Human Resource Management”):
1. Ulkomaalaisen tekninen ja liiketoiminnallinen asiantuntemus.
2. Kyky siirtää pääkonttorin kulttuuri ulkomaiseen operaatioon (keskeisten uskomusten juurruttaminen koko organisaatioon).
3. Poliittinen ymmärrys pääkonttorin organisaatiosta.
4. Tehokas kommunikaatio pääkonttorin ja tytäryhtiön välillä.
5. Pääkonttorin ja tytäryhtiön välillä. Pätevien isäntämaan kansalaisten (HCN) puute.
6. Ulkomaalaisten parempi kyky siirtää tietotaitoa emoyhtiöltä tytäryhtiölle.
7. Tytäryhtiön hallinnan mitta.
8. PCN:ien ura- ja ylenemismahdollisuudet.
9. Tytäryhtiössä työskentelevien määrä. Henkilöstön kehittäminen.
10. Ei tarvetta hyvin kehittyneille kansainvälisille sisäisille työmarkkinoille.
11. Ulkomaalaisten nopea korvaaminen mahdollista.
Tässä lähestymistavassa (”Global Human Resource Management”) on kuitenkin useita suuria ongelmia:
1. Emomaan kansalaisilla on edelleen vaikeuksia sopeutua kansainvälisiin tehtäviin.
2. Ulkomaille lähetettyjen sopeutuminen on epävarmaa.
3. Henkilöstösuunnittelumenettelyt ovat monimutkaisia.
4. Ulkomaille lähetettyjen yksityiselämään kohdistuu vakavia vaikutuksia.
5. Ulkomaille lähetettyjen yksityiselämään kohdistuu vakavia vaikutuksia. Vaikeudet jatkuvassa mentoroinnissa ulkomailla oleskelun aikana.
6. Tämä lähestymistapa henkilöstöön rajoittaa paikallisten johtajien ylenemis- ja uramahdollisuuksia, mikä voi johtaa heikkoon moraaliin ja lisääntyneeseen vaihtuvuuteen.
7. Vanhempien maiden kansalaiset eivät aina ole herkkiä isäntämaan alaistensa tarpeille ja odotuksille.
8. Jännitteet ulkomailla olevien johtajien ja kotimaassa olevien johtajien välillä (johtuvat filosofisista kysymyksistä, kuten kulttuurien yhteentörmäyksestä, ja myös joistakin melko kovista kysymyksistä, kuten usein huomattavista tuloeroista).
9. Jännitteet eivät aina riitä. Ulkomailla työskentelevät työntekijät ovat erittäin kalliita suhteessa HCN:n työntekijöihin.
10. Vastaanottavan maan oikeudelliset säännökset.
11. Hallituksen rajoitukset.
12. Paluumuutto.
13. Korkea epäonnistumisprosentti.
2.2 Monikeskuksinen henkilöstöpolitiikka
Monikeskuksinen henkilöstöpolitiikka kuvaa monikansallisen yrityksen lähestymistapaa, jossa se rekrytoi isäntämaan kansalaisia johtamaan tytäryhtiöitä omassa maassaan. ”Eri maiden välillä on vain vähän tai ei lainkaan henkilöstövirtoja” (Mayrhofer ja Brewster: ”In Praise of Ethnocentricity”: 754).
Tälle lähestymistavalle on havaittu useita etuja (”Global Human Resource Management”):
1. Kielimuurit sekä ekspatriaattien ja heidän perheidensä sopeutumisongelmat poistuvat (ei sopeutumisongelmia).
2. Mahdollistaa johdon jatkuvuuden isäntämaassa.
3. HCN:ien palkkaaminen on yleensä edullisempaa.
4. ”Jännitteitä paikallisten ja pääkonttorista lähetettyjen ”vahtikoirien” välille ei synny” (Mayrhofer ja Brewster: ”In Praise of Ethnocentricity”: 754).
5. Parantaa paikallisen henkilöstön moraalia ja uramahdollisuuksia.
6. Isäntämaan hallitukset tukevat.
Voidaan tunnistaa myös useita haittatekijöitä (”Global Human Resource Management”):
1 . Vaikeus saada aikaan tehokasta viestintää HCN:n johtajien välillä tytäryhtiötasolla ja PCN:n johtajien välillä yrityksen pääkonttorissa.
2. Vaikeudet tytäryhtiöiden tehokkaassa valvonnassa, joita syntyy, kun monikansallisesta yrityksestä tulee itsenäisten kansallisten yksiköiden löyhä liitto, jolla on heikot yhteydet yrityksen pääkonttoriin.
3. Tytäryhtiöitä on vaikea valvoa. Vaikeus koordinoida toimintaa pääkonttorin ja tytäryhtiöiden välillä, koska ”rajahenkilöitä” ei ole.
4. HCN:n ja PCN:n johtajien urakehitykseen liittyy ongelma, koska molemmilla on hyvin rajalliset mahdollisuudet hankkia kokemusta ulkomailla oman maansa ulkopuolella (henkilöstön mahdollisuudet laajentaa näköalojaan ja saada kansainvälistä näkemystä ovat vähäisemmät)
5. Tämä kansainvälisen kokemuksen puute on rasite yhä kiristyvässä kilpailuympäristössä.
2.3 Geokeskeinen henkilöstöpolitiikka
Geokeskeisessä lähestymistavassa parhaita henkilöitä etsitään avaintehtäviin koko organisaatiossa kansallisuudesta riippumatta (”Globaali henkilöstöhallinto”).
Tällaisella lähestymistavalla on kaksi keskeistä etua (”Globaali henkilöstöhallinto”):
1. Se antaa monikansalliselle yritykselle mahdollisuuden kehittää kansainvälisten ylempien johtajien pooli (kansainvälisen kokemuksen ja rajat ylittävien kontaktien omaavien henkilöiden verkoston kehittäminen).
2. Se vähentää johtajien taipumusta identifioitua kansallisesti organisaation tytäryksiköihin.
Kolme pääongelmaa on tunnistettu geokeskeisen henkilöstömitoituslähestymistavan (”Global Human Resource Management”) toteuttamisessa:
1. On yhä useammin niin, että monet vastaanottajamaat käyttävät maahanmuuttolakejaan vaatien mahdollisuuksien mukaan paikallisten kansalaisten (HCN) palkkaamista.
2. Tätä lähestymistapaa voi olla vaikea toteuttaa, koska koulutus-, korvaus- ja uudelleensijoituskustannukset lisääntyvät.
3. Geosentrisen henkilöstöpolitiikan menestyksekäs toteuttaminen edellyttää henkilöstöprosessin pitkälle keskitettyä valvontaa, ja tytäryhtiöiden johdon vähentynyttä itsemääräämisoikeutta saatetaan vastustaa.
4. Tämä lähestymistapa voi olla vaikea toteuttaa. Tarvitaan erittäin kehittynyttä henkilöstösuunnittelujärjestelmää, joka mahdollistaa maailmanlaajuiset täsmäytysprosessit avoimien työpaikkojen ja henkilöiden välillä, joilla on sopiva pätevyysprofiili.
5. Korkeat kustannukset.
2. Henkilöstösuunnittelun ja henkilöstösuunnittelun väliset erot.4 Aluekeskeinen henkilöstöpolitiikka
Aluekeskeisessä lähestymistavassa työntekijät ”siirretään muissa maissa sijaitsevien tytäryhtiöiden tehtäviin, mutta pysyvät samalla alueella” (Mayrhofer ja Brewster: ”In Praise of Ethnocentricity”: 755) (esim. Euroopassa).
Tämän lähestymistavan etuja ovat:
1. Se, että HCN:n johtajilla on mahdollisuus vaikuttaa päätöksiin ja kilpailla työpaikoista alueellisella tasolla.
2. Alueellisen lähestymistavan kehittäminen voi auttaa monikansallista yhtiötä kehittymään etnosentrisestä tai monikeskuksisesta lähestymistavasta kohti geosentristä lähestymistapaa.
3. Ulkomaille lähetettyjen näkemys voi laajentua ”samalla kun sopeutumisongelmat ja vastustus ”muukalaisia” kohtaan vähenevät (esim. itävaltalaisella henkilöllä, joka siirretään Saksaan, pitäisi olla vähemmän sopeutumisvaikeuksia kulttuuriolosuhteisiin, kuin japanilaisella henkilöllä, joka lähetetään sinne).” (Mayrhofer ja Brewster: ”In Praise of Ethnocentricity”: 755).
Toisaalta alueellisen lähestymistavan haittapuolena on se, että se voi johtaa samaistumiseen pikemminkin alueellisiin kuin globaaleihin tavoitteisiin ja rajoittaa globaalin lähestymistavan kehittämistä.