Health Knowledge

Understanding Organisations: Identifying and managing internal and external stakeholder interests

Definitions:

Sidosryhmä on henkilö, jolla on jotain voitettavaa tai menetettävää suunnitteluprosessin, ohjelman tai projektin tulosten kautta (Dialogue by Design, 2008).

Sidosryhmien sitouttaminen on prosessi, jossa sidosryhmien näkemyksiä heidän suhteestaan organisaatioon/ohjelmaan/projektiin saadaan tehokkaasti esiin (Friedman ja Miles, 2006).

Sidosryhmäanalyysi on tekniikka, jota käytetään sellaisten avainhenkilöiden, henkilöryhmien tai organisaatioiden vaikutusvallan ja merkityksen tunnistamiseen ja arviointiin, jotka voivat vaikuttaa merkittävästi toiminnan tai hankkeen onnistumiseen (Friedman ja Miles 2006).

Sidosryhmäjohtaminen on pohjimmiltaan sidosryhmäsuhteiden johtamista, sillä johtamisen kohteena on suhde eikä varsinaiset sidosryhmät (Friedman ja Miles 2006).

Kun yleisön osallistuminen vakiintuu yhä tiiviimmin kansalliseen ja kansainväliseen kansanterveyspolitiikkaan, on yhä tärkeämpää, että päätöksentekijät ymmärtävät, keneen heidän tekemänsä päätökset ja toimet vaikuttavat ja kenellä on valtaa vaikuttaa päätösten ja toimien lopputulokseen: sidosryhmät. Sidosryhmän käsite on saavuttanut laajan suosion tutkijoiden, poliittisten päättäjien, tiedotusvälineiden ja yritysjohtajien keskuudessa. Strategisen johtamisen alalla sidosryhmien käsite on vakiintunut vahvasti. Viittaukset
sidosryhmiin ovat arkipäivää, ja vaatimus ottaa sidosryhmät mukaan julkisen sektorin organisaatiostrategiaan ja hankesuunnitteluun on nykyisessä hallituspolitiikassa keskeinen prioriteetti sekä NHS:n että paikallishallinnon alalla. Monet näistä organisaatioista tunnustavat, että sidosryhmien sitouttamisessa ei ole kyse siitä, että yleisölle annetaan luettelo vaihtoehdoista, joista se voi valita, vaan siitä, että heidät otetaan mukaan alusta alkaen, jotta heidän näkemyksensä, tarpeensa ja ideansa muokkaavat näitä vaihtoehtoja ja niistä syntyviä palveluja.

Tekniikka, jonka avulla voidaan määritellä, mitkä yksilöt tai organisaatiot otetaan mukaan ohjelmaan/hankkeeseen, tunnetaan nimellä ”sidosryhmäanalyysi”. Sidosryhmäanalyysiprosessin tueksi on määritetty seuraavat vaiheet:

1. Tunnista ja kartoita sisäiset ja ulkoiset sidosryhmät
2. Arvioi kunkin sidosryhmän vaikutusvallan ja merkityksen luonne
3. Rakenna matriisi sidosryhmien vaikutusvallan ja merkityksen tunnistamiseksi
4. Valvo sidosryhmäsuhteiden seurantaa ja hallintaa.

Tunnista ja kartoita sisäiset ja ulkoiset sidosryhmät (ja kumppanuudet)

Minkä tahansa sidosryhmien sitouttamisprosessin alku on sidosryhmien kartoitus. Sidosryhmäkartoituksessa tunnistetaan kohderyhmät ja kootaan niistä mahdollisimman paljon tietoa. ’Sidosryhmät’ ovat määritelmän mukaan ihmisiä, joilla on ’panos’ tilanteessa. Organisaation kannalta sidosryhmiä voidaan kuvata siten, että ne voivat olla ”sisäisiä” (esim. työntekijät ja johto) ja ”ulkoisia” (esim. asiakkaat, kilpailijat, tavarantoimittajat jne.).

Väestöterveydenhuollon alalla strategioita, ohjelmia ja hankkeita saatetaan kuitenkin hyvinkin kehittää rajatylittävällä ja monialaisella tavalla. Esimerkiksi paikallista terveys- ja hyvinvointistrategiaa voivat kehittää:

• sisäiset sidosryhmät, jotka osallistuvat strategian koordinointiin, rahoitukseen, resursointiin ja julkaisemiseen paikallisesta terveys- ja hyvinvointikumppanuudesta käsin;
• ulkopuoliset sidosryhmät, jotka osallistuvat näkemyksiensä ja kokemustensa esittämiseen käsiteltäessä asioita, jotka ovat heille tärkeitä potilaina, palvelujen käyttäjinä, omaishoitajina ja paikallisyhteisön jäseninä.

Seuraavat kysymykset on suunniteltu paljastamaan panokset sekä auttamaan tunnistamaan oikeat ihmiset, jotka kannattaa ottaa mukaan kussakin tilanteessa.

• Keneen se, mitä olet tekemässä tai ehdotat tekeväsi tai mitä ehdotat tekeväsi, vaikuttaa tai tulee vaikuttamaan myönteisesti tai kielteisesti?
• Kuka on virka-asemissa, jotka ovat merkityksellisiä sen kannalta, mitä olet tekemässä?
• Kuka johtaa organisaatioita, joilla on asiaankuuluvia intressejä?
• Kuka on ollut aiemmin mukana vastaavissa tilanteissa?
• Kenen nimet tulevat säännöllisesti esiin, kun keskustelet tästä aiheesta?

Seuraava luettelo sisäisistä ja ulkoisista sidosryhmistä perustuu englantilaisen paikallisviranomaisen/neuvoston kansanterveysosastoon:

Toimeksiantoja tekevässä organisaatiossa työskenteleville, palveluja tuottavat organisaatiot ovat tärkeä sidosryhmä (kuten potilaat ja palvelujen käyttäjät), kun taas palveluja tuottavassa organisaatiossa työskenteleville kilpailijoilla on suurempi merkitys.

Arvioi kunkin sidosryhmän vaikutusvallan ja merkityksen luonnetta

On tärkeää ymmärtää, että yksilöt ja ryhmät käyttäytyvät eri tavoin eri tilanteissa. Sidosryhmien vaikutus organisaation politiikkaan, strategiaan ja projektiin riippuu niiden suhteesta joko itse organisaatioon tai huolenaiheisiin tai molempiin. Kun on luotu luettelo mahdollisista sidosryhmistä, on tarpeen arvioida niiden vaikutusvaltaa ja merkitystä.

Vaikutusvalta ja merkitys suhteutetaan aina tavoitteisiin, jotka pyritään saavuttamaan.

Vaikutus

• viittaa yksinkertaisesti siihen, kuinka voimakas sidosryhmä on vaikuttamassa hankkeen suuntaan ja tuloksiin.

Tärkeys

• viittaa yksinkertaisesti niihin sidosryhmiin, joiden ongelmat, tarpeet ja edut ovat organisaation kannalta ensisijaisia. Jos näitä tärkeitä sidosryhmiä ei arvioida tehokkaasti, hanketta ei voida pitää onnistuneena.

Tässä on joitakin esimerkkejä suoran vaikutusvallan tyypeistä:

• laillinen hierarkia (budjetin komentokontrolli)
• johtajuuden auktoriteetti (karismaattinen, poliittinen)
• strategisten resurssien hallinta (palveluntoimittajat tai muut tuotantopanokset)
• erityisasiantuntemuksen hallinta
• neuvotteluaseman hallinta (vahvuus muihin sidosryhmiin nähden)
• .

Epäsuoraa vaikutusvaltaa voidaan saavuttaa myös:

• sosiaalisen, taloudellisen tai poliittisen aseman kautta
• vaihtelevan järjestäytymis- ja yksimielisyysasteen kautta ryhmissä
• mahdollisuuden kautta vaikuttaa projektin kannalta merkittävien strategisten resurssien hallintaan
• informatiivisen vaikutusvallan kautta yhteyksien kautta toisiin ryhmiin
• muun muassa muiden sidosryhmien kautta, kun ne arvioivat niiden tärkeyttä projektin kysymysten kannalta.

Alla olevissa taulukoissa yksilöidään sekä sisäisten että ulkoisten sidosryhmien vaikutusmahdollisuuksien lähteet ja indikaattorit.

Sidosryhmien vaikutusvallan lähteet

Erilaisilla sidosryhmillä voi olla yhteisiä tavoitteita hyvin yleisellä tasolla (esim.esim. ”laadukkaiden palvelujen tarjoaminen” tai ”yhteisön elämänlaadun parantaminen”), mutta yksityiskohtaisemmilla tasoilla ne saattavat haluta asettaa organisaatiolle erilaisia tarkoituksia ja prioriteetteja.

Sidosryhmien tarpeiden ja etujen merkitys, jonka organisaatio antaa sidosryhmien tarpeille ja intresseille, on myös avainasemassa strategian ja hankkeiden kehittämisen onnistumisen kannalta. Esimerkiksi nämä tärkeyden lähteet voivat vaikuttaa sekä sisäisiin että ulkoisiin sidosryhmiin:

Sidosryhmien tärkeyden lähteet

Rakenna matriisi sidosryhmien vaikutusvallan ja merkityksen tunnistamiseksi

Yksi sidosryhmäanalyysin perustyökaluksi on muodostettu vaikutusvallan/merkityksen matriisi. Tätä tekniikkaa voidaan käyttää suhteessa tiettyyn strategiseen kehitykseen (kuten palvelun käynnistämiseen tai lopettamiseen).

Sidosryhmät olisi ensin piirrettävä suhteessa siihen, miten ne sijoittuisivat – niiden tärkeyden taso ja luonne (puolesta tai vastaan) sekä niiden vaikutusvallan laajuus. Lisäksi voidaan piirtää toinen kartta, josta käy ilmi, miten sidosryhmien pitäisi sijoittua, jotta kehittämisellä olisi hyvät mahdollisuudet onnistua.

Vertailemalla näitä kahta karttaa ja etsimällä epäsuhtaisuuksia voidaan määritellä prioriteetit sidosryhmien johtamiselle sekä prioriteetit sidosryhmien säilyttämiselle nykyisessä asemassaan.

Jokaista kvadranttia voidaan analysoida seuraavalla tavalla. Pyörimällä myötäpäivään:

Neljännes yksi: Tähän sijoitetut keskeiset sidosryhmät, joilla on suuri vaikutusvalta ja suuri merkitys, on otettava täysimääräisesti mukaan strategiaan/hankkeeseen. Sidosryhmien osallistumistyylin on oltava tarkoituksenmukainen, jotta niiden omistajuus voidaan saavuttaa ja säilyttää.

Quadrantti kaksi: Sidosryhmät voivat olla erittäin tärkeitä, mutta niiden vaikutusvalta tai suora valta on vähäinen, mutta ne on pidettävä ajan tasalla asianmukaisen koulutuksen ja viestinnän avulla.

Kvadrantti kolme: Sidosryhmät, joilla on vähäinen vaikutusvalta ja vähäinen merkitys, ja on huolehdittava siitä, että vältetään epäsuotuisan edunvalvonnan vaarat, minkä vuoksi niitä on seurattava tarkasti ja pidettävä ajan tasalla.

Quadrantti neljä: Tänne sijoitetuilla sidosryhmillä voi olla potentiaalisesti suuri vaikutusvalta, mutta niiden merkitys on vähäinen, ja ne olisi pidettävä tyytyväisinä asianmukaisella hyväksynnällä ja ehkä ostettava mukaan suojelijoiksi tai tukijoiksi.

On kuitenkin tärkeää tunnustaa, että kartta ei ole staattinen. Muuttuvat tapahtumat voivat merkitä sitä, että sidosryhmät voivat siirtyä kartalla, jolloin vaikutusvaltaisimpien sidosryhmien luettelo muuttuu.

Sidosryhmäsuhteiden seuranta ja hallinta

Sidosryhmäjohtaminen on pohjimmiltaan sidosryhmäsuhteiden hallintaa, koska hallinnoitavana ovat suhteet eikä varsinaiset sidosryhmät. Clarkson Centre for Business Ethics (teoksessa Friedman ja Miles 2006:151) on kehittänyt seuraavan luettelon periaatteista, jotka tiivistävät sidosryhmäjohtamisen keskeiset piirteet:

Sidosryhmäjohtamisen periaatteet

PERIAATE 1	Johtajien olisi tunnustettava ja seurattava aktiivisesti kaikkien legitiimien sidosryhmien huolenaiheita ja otettava niiden edut asianmukaisesti huomioon päätöksenteossa ja toiminnassa.
PERIAATE 2	Johtajien olisi kuunneltava sidosryhmiä ja kommunikoitava avoimesti niiden huolenaiheista ja panoksesta sekä riskeistä, joita ne ottavat vastuulleen sen vuoksi, että ne ovat mukana yrityksessä.
PERIAATE 3	Johtajien tulisi ottaa käyttöön prosesseja ja toimintatapoja, joissa otetaan huomioon kunkin sidosryhmän huolenaiheet ja valmiudet.
PERIAATE 4	Johtajien olisi tunnustettava pyrkimysten ja palkkioiden keskinäinen riippuvuus sidosryhmien välillä ja pyrittävä jakamaan yritystoiminnan hyödyt ja rasitukset oikeudenmukaisesti sidosryhmien kesken ottaen huomioon sidosryhmien riskit ja haavoittuvuudet.
PERIAATE 5	Johtajien olisi tehtävä yhteistyötä muiden julkisten ja yksityisten tahojen kanssa varmistaakseen, että yritystoiminnasta aiheutuvat riskit ja haitat minimoidaan ja, jos niitä ei voida välttää, korvataan asianmukaisesti.
PERIAATE 6	Johtajien tulisi välttää kokonaan toimintaa, joka saattaa vaarantaa luovuttamattomia ihmisoikeuksia (esim, oikeus elämään) tai aiheuttaa riskejä, joita asianomaiset sidosryhmät eivät selvästi hyväksyisi, jos ne ymmärrettäisiin selkeästi.
PERIAATE 7	Johtajien olisi tunnustettava mahdolliset ristiriidat a) oman roolinsa yrityksen sidosryhminä ja b) sidosryhmien etuja koskevien oikeudellisten ja moraalisten velvollisuuksiensa välillä, ja heidän olisi puututtava tällaisiin ristiriitoihin avoimella viestinnällä, asianmukaisilla raportointi- ja kannustinjärjestelmillä sekä tarvittaessa kolmannen osapuolen suorittamalla tarkastuksella.

Friedman ja Miles (2006) ovat kehittäneet mallin, jota voidaan käyttää tarvittavan sidosryhmäjohtamisen tyylin tunnistamiseen ja joka perustuu Arnsteinin tikkaisiin
osallistumisesta, vaikka heidän mallissaan on kaksitoista erillistä tasoa (ks. oheinen PDF-tiedosto). Tätä mallia voidaan käyttää sidosryhmäjohtamisen tyylin tunnistamiseen. Alemmat tasot (manipulointi, terapia, tiedottaminen) liittyvät tilanteisiin, joissa organisaatio vain tiedottaa sidosryhmille jo tehdyistä päätöksistä, vaikka nämä tasot ovatkin huonoja käytäntöjä, jos ne tehdään erikseen. Keskitasoilla (selittäminen, sijoittaminen, kuuleminen, neuvotteleminen) sidosryhmillä on mahdollisuus ilmaista huolensa ennen päätöksentekoa, mutta ei ole varmuutta siitä, että heidän huolensa vaikuttavat lopputulokseen. Korkeimmilla tasoilla (osallistuminen, yhteistyö, kumppanuus, vallan siirtäminen, sidosryhmien valvonta) sidosryhmät pyrkivät aktiivisesti tai reagoivasti antamaan sidosryhmille mahdollisuuden osallistua yrityksen päätöksentekoon. On todennäköistä, että eri sidosryhmiä ja samoja sidosryhmiä kohdellaan eri aikoina eri tasoilla, ja näihin tasoihin voivat vaikuttaa sidosryhmien ominaispiirteet, organisaation elinkaaren eri vaiheet, sidosryhmien noudattamat erilaiset strategiat sekä ohjelman erilainen painopiste ja vaihe.