La desavenencia siguió profundizándose, y Danielson dice que rara vez se le consultaba sobre las decisiones, a pesar de que el núcleo de la empresa estaba compuesto por sólo un puñado de personas en ese momento. «Parecía que Antje no participaba en las discusiones», dice Paul Covell, un director de producto de Google que fue el primer ingeniero de Zipcar. «Había más conversaciones sin ella que con ella». Roy Russell, marido de Chase y responsable tecnológico fundador de Zipcar hasta 2006, dice que eso ocurrió porque Danielson no estaba totalmente comprometida con la empresa. «Ella nunca asumió un papel operativo realmente fuerte en la empresa, que yo recuerde», dice. «En cierto sentido, no estoy seguro de que se haya incorporado, en el sentido de que nunca dejó su otro trabajo en Harvard». Pero Danielson no ve las cosas de ese modo. «Trabajé muy duro», dice. «Trabajé mis horas habituales en Harvard -mis 35 horas semanales- y luego trabajé unas 30 horas más a la semana haciendo Zipcar».
Según la mayoría del personal de Zipcar entrevistado para este reportaje, los puntos fuertes de Danielson no jugaron a su favor. Era una académica astuta y una ecologista apasionada, pero sin una pizca de experiencia empresarial. «Antje aportó una visión más terrenal y holística a la empresa», dice Mark Chase, hermano de Robin y director de desarrollo de negocio de Zipcar durante cuatro años. Larry Slotnick, antiguo gestor de flotas de Zipcar que supervisaba grandes grupos de vehículos, lo expresa de forma más contundente: «No es que hiciera ninguna tarea insustituible». Slotnick recuerda a Danielson como una persona con la que era fácil trabajar, pero dice que tenía problemas para equilibrar sus obligaciones profesionales y personales. «Simplemente no era una de esas cofundadoras capaces de dedicar 50 o 60 horas a la semana», dice.
Pero Covell dice que Danielson se centró en Zipcar incluso después del nacimiento de su segundo hijo en 2000. «Antje sigue siendo algo único en mi experiencia porque cuando tuvo a su segundo hijo, no faltó en absoluto a la oficina». La propia Danielson recuerda haber salido a medianoche para arrancar un Zipcar con la batería agotada, «y lo hice con mi hijo en la silla del coche».
Aunque la ruptura entre las dos fundadoras era evidente, su alcance no estuvo claro hasta principios de enero de 2001. Durante una reunión del consejo de administración, Chase solicitó al consejo de Zipcar la capacidad de tomar decisiones de contratación y despido sin consultarles. Danielson pensó que era una petición razonable que facilitaría las cosas a medida que la empresa se expandiera, así que votó a favor de la propuesta, que fue aprobada. «Dos horas después, me estaba despidiendo», dice Danielson. «Robin quería ser el único poder de la empresa, y era muy hábil para conseguir el poder». Covell dice que no lo vio venir. Incluso el hermano de Chase se sorprendió. «Todo lo que sé es que Robin lo inició con la junta directiva, y que era una especie de lucha de poder», dice Mark. «Me sorprendió cuando ocurrió». Sólo unas semanas antes, Danielson había dado su preaviso en Harvard para trabajar a tiempo completo en Zipcar. El inminente fin de su carrera en el mundo académico hizo que el shock inicial de su despido en Zipcar fuera aún más devastador. «Tuve la idea, la puse en marcha y le pedí a Robin que participara», dice. «Fue casi como si me hubieran quitado un bebé».
Chase ha declarado a menudo en entrevistas que Danielson decidió dejar Zipcar por su cuenta. Pero la ex consejera delegada de Zipcar dice ahora que evitó ampliar la salida de Danielson debido a un acuerdo que los fundadores alcanzaron tras el incidente de la sala de juntas. «He pasado los últimos 14 años cumpliendo el acuerdo que hice con Antje cuando dejó la empresa», escribió en un correo electrónico. «Esto incluye no revelar estos detalles».
Cuando le presentaron el relato de Danielson sobre el despido, Chase lo calificó de «fascinante». En la reunión del consejo, escribió, quedó claro que la responsabilidad del consejo era no inmiscuirse nunca en las operaciones de la empresa. «Definitivamente, no pregunté a la junta si podía tener el derecho de despedir a la gente para despedirla a ella», dijo. «He trabajado muy duro para proteger a Antje a lo largo de los años, lo aprecie o no».
Danielson dejó Zipcar sin hacer ruido, aceptando un trabajo en la Iniciativa del Campus Verde de Harvard. Nunca ha hablado públicamente de las circunstancias que rodean su salida. «No hice un escándalo porque Zipcar estaba todavía en un estado muy vulnerable», dice Danielson, «y no quería hundirla». Danielson poseía acciones de la empresa, pero afirma que un pago potencialmente lucrativo no fue lo que le impidió hablar. «No se mata algo sólo porque otra persona no esté tomando sus clases de ética».
Después del despido, sin embargo, la dinámica de la empresa no cambió en gran medida, dice Slotnick. «No es que le diéramos vueltas durante mucho tiempo», recuerda. «No creo que tuviera demasiado impacto». La empresa siguió expandiéndose, ampliando su alcance a Nueva York y Washington, DC, en los dos años siguientes. Pero Covell recuerda las secuelas inmediatas de la salida de Antje como algo triste y no como un negocio normal: «Recuerdo que fue una situación bastante oscura».»
Danielson siguió siendo accionista de Zipcar hasta que Avis compró la empresa a principios de 2013. «Empecé con el 50% de la empresa», dice. Pero después de múltiples rondas de financiación, terminó con el 1,3 por ciento, unos 6,3 millones de dólares en una adquisición por valor de 491 millones de dólares.
Dos años después del despido de Danielson, Chase ya no estaba en Zipcar. En el pasado, Chase ha afirmado que dejó Zipcar por la reciente muerte de su padre y la incipiente carrera de modelo de su hija (su hija es la modelo de Victoria’s Secret Cameron Russell). Y cuando The Verge le preguntó si había sido despedida, Chase respondió que era «una historia muy complicada y larga», y que no estaba «interesada en comprometerse». Algunos dentro de la empresa se limitan a decir, al igual que Danielson, que la echaron a la fuerza. «Fue una decisión de la junta directiva», dice Slotnick. «Robin estaba tratando de traer algo de capital de riesgo -la siguiente infusión de dinero- y le estaba costando mucho hacerlo». Según él, éste fue uno de los primeros esfuerzos de Chase por recaudar millones de dólares por su cuenta, y la gente a la que se dirigió se dio cuenta. «Ella era la responsable de aportar la pasta, y no lo consiguió». Basándose en eso, dice, el consejo de administración de la empresa decidió que querían otro director general.
«Mi sensación fue que a Robin nunca se le dio una oportunidad: simplemente orquestaron una toma de posesión y se acabó».
Chase era una líder carismática, dice el ex ingeniero de Zipcar Greg McGuire, pero le costó mucho infiltrarse en el club de chicos que rige el mundo del capital riesgo. «Es casi exclusivamente masculino», dice, «y es difícil entrar en él». Cuando el sucesor de Chase, Scott Griffith, tomó el mando, la financiación empezó a llegar inmediatamente. «Me pareció que los vicepresidentes implicados estaban reteniendo el cierre de esa ronda hasta que fueran capaces de ejecutar los cambios que querían», dice McGuire. «Mi sensación fue que a Robin nunca se le dio una oportunidad – simplemente orquestaron una toma de posesión y eso fue todo.»