1. Qué ventajas y beneficios puede obtener una empresa al segmentar su mercado?
La segmentación del mercado es cuando las empresas, agrupan a sus clientes en categorías más pequeñas, a menudo con rasgos, necesidades o patrones de compra similares (Bowen, 1998). Kotler, Keller, Brady, Goodman y Hansen (2016) afirmaron que las empresas pueden segmentar a los clientes por sus rasgos de comportamiento, o características de identificación; como su perfil demográfico, de ubicación geográfica y psicográfico. La segmentación supone que los clientes de un mismo segmento tienen preferencias y comportamientos de compra similares (Green, 1977; Wind, 1978).
La segmentación permite a las empresas empatizar con las necesidades del segmento y dirigirse a él con productos, servicios y mensajes de marketing que sean relevantes. Hoy en día, los consumidores responden mal al enfoque de marketing masivo, ya que los mensajes de «talla única» carecen de relevancia contextual (Bianco, 2004). Por ello, Nike, nuestra empresa en este estudio, aplica la segmentación en sus líneas de productos para obtener una ventaja competitiva. He aquí algunas ventajas de la segmentación;
Ventaja competitiva como especialista en segmentos
McBurnie y Clutterbuck (1988) comentaron que un especialista en segmentos disfrutaría de la ventaja de ser el primero hasta que los competidores empezaran a replicar su enfoque. Cuando Nike, antes conocida como Blue Ribbon Sports, comenzó su actividad, los fundadores, que eran corredores de distancia de competición, identificaron a personas como ellos como un segmento de nicho del mercado de zapatillas de correr, con necesidades insatisfechas. Su profundo conocimiento de las necesidades de este segmento les llevó a desarrollar unas zapatillas de correr más duraderas y que prevenían las lesiones deportivas, características que ningún competidor ofrecía.
Aunque sólo tenían una pequeña cuota del mercado de zapatillas de correr, eran especialistas en este segmento y eran capaces de responder con rapidez y eficacia a las necesidades únicas de sus clientes. Naturalmente, Nike se convirtió en la primera opción para los corredores de maratón. En los Juegos Olímpicos de 1972, cuando cuatro de los siete mejores corredores eligieron Nike, quedó claro que Nike se había convertido en el mejor de su clase en el segmento (Mullins, 2013). La marca despegó.
La segmentación crea un enfoque de precisión láser
Los recursos infinitos exigen un enfoque de precisión láser. El director general Mike Parker demostró lo vital que es la segmentación para Nike cuando reajustó la estructura corporativa a seis segmentos de mercado, que impulsarían el mayor crecimiento de Nike. A continuación, los equipos se centraron en los conocimientos de los clientes relevantes para los segmentos que tenían e impulsaron ofertas de productos holísticos para el segmento.
Las mujeres eran uno de los segmentos. Esta segmentación psicográfica y de género abrió todo un nuevo mercado para Nike, lo que supuso un crecimiento de los ingresos del 24% (Tellis, 2003). Nike también descubrió que las mujeres gastaban un 40% más que los hombres en ropa deportiva y estaban dispuestas a pagar una prima por prendas con estilo, especialmente en áreas como el aeróbic y la marcha (Fisk, 2009).
Nuevos mercados e innovación rompedora
Mientras el mundo se preparaba para la Copa del Mundo 2002, Nike se centraba en las necesidades de los atletas de fútbol de Corea y Japón. Esta segmentación geográfica y de comportamiento llevó a consideraciones como la humedad del clima, lo que llevó a Nike a innovar y desarrollar un nuevo material que mantuviera a los atletas secos durante la competición, permitiendo un mejor rendimiento de los mismos. Nike cuenta ahora con una nueva línea de ropa adecuada para mercados con condiciones climáticas similares.
La segmentación mejora los mensajes de venta
Sabiendo a quién queremos vender y qué productos necesitan, lo último que hay que hacer es vender. Los profesionales del marketing suelen gritar los puntos de venta únicos (USP) de sus productos a los clientes objetivo. La segmentación, junto con la investigación, permite a una empresa saber cómo puede llegar a su grupo objetivo y qué mensaje resonaría más con ellos.
El eslogan de Nike «Just Do It» (Hazlo) es un eslogan muy importante para la marca. Aunque ya era una aspiración para muchas atletas, Nike quería transmitir un mensaje más emocional para atraer el lado más suave de las mujeres. En los años 90, Nike contrató a Janet Champ para que escribiera un encarte de ocho páginas en una revista que hablaba de los muchos papeles que desempeñaban las mujeres, de sus muchos sueños y de su viaje de crecimiento (Goldman & Papson, 1998). El anuncio creó una gran resonancia entre las mujeres, lo que permitió a Nike establecer una conexión instantánea con su segmento objetivo.
2. ¿Cuál es la relación entre la segmentación del mercado, el marketing de objetivos y el posicionamiento del mercado? 3. ¿Qué daños pueden sufrir el posicionamiento de mercado de una empresa y el marketing objetivo, si los segmentos de mercado se identifican incorrectamente y se aplican de forma ineficaz?
Segmentación, targeting y posicionamiento o STP, es un proceso utilizado, cuando se desarrolla un Plan Estratégico de Marketing, para identificar oportunidades en el mercado, también llamado proceso de segmentación de mercado (Moutinho, 2000). Se aplican en la misma secuencia cronológica.
La segmentación como primer paso es cuando una empresa estudia el mercado en el que desea entrar, para derivar grupos significativos de clientes, generando así una lista de segmentos en ese mercado. La empresa estudiaría cada segmento para identificar cómo compran o utilizan el producto o servicio, sus necesidades o sus preferencias insatisfechas.
Típicamente, lo que sigue a continuación es una decisión ejecutiva sobre el segmento al que dirigirse. Las empresas evaluarán cada segmento por su propensión al gasto, la rentabilidad y también si la empresa tendría una ventaja competitiva en ese segmento, dadas las fortalezas y recursos actuales.
El último paso del STP es el posicionamiento. Este paso consiste en que la empresa seleccione cómo situarse para atraer con fuerza al público objetivo elegido. Por ejemplo, si el segmento valora la comodidad por encima del precio, tendrá sentido posicionar el producto como uno que ofrece «una comodidad suave como la de un bebé en su piel.» La clave en este paso es entender lo que el segmento valora más o menos, para que el producto pueda diseñarse para satisfacer esos deseos. Los mercadólogos pueden entonces decidir la mezcla de marketing ideal (Producto, Precio, Plaza & Promoción) para cada segmento.
Nike se ha dedicado siempre a ayudar a los atletas profesionales a mejorar, a través de su calzado y su ropa. Cuando incursionó en el baloncesto, no era de extrañar que sus ojos estuvieran puestos en la National Basketball Association (NBA), una liga de baloncesto profesional para hombres. Era un deporte nacional del que disfrutaban los estadounidenses, desde los más jóvenes hasta los más mayores, y era muy querido en todo el mundo.
Al seleccionar el baloncesto como segmento, Nike identificó los puntos en común entre el atletismo y el baloncesto; ambos eran deportes profesionales que implicaban correr, y ambos exigían zapatillas que pudieran ayudar a los atletas a rendir. Nike pudo aprovechar su tecnología de amortiguación de aire para diseñar unas zapatillas únicas para los jugadores de baloncesto.
Dentro del segmento del baloncesto, Nike decidió centrarse en los jóvenes atletas como su segmento objetivo. En 1984, Nike decidió patrocinar a la futura leyenda del baloncesto, Michael Jordon, que entonces tenía 21 años. A Nike lo que menos le importaba era vender a estos jugadores profesionales. Lo que perseguían era la base de fans de los jóvenes atletas que deseaban llevar las mismas zapatillas que sus ídolos. Jordan, como marca, se dirigía a clientes jóvenes de 13 a 30 años, a los que les gustaba el baloncesto o el diseño de las zapatillas Air Jordon. Este principio se mantuvo con Nike hasta el día de hoy, ya que sigue patrocinando a jóvenes atletas como estrategia para atraer a los clientes jóvenes (Lutz, 2015).
En el ámbito del baloncesto, Nike quería posicionarse como una zapatilla de rendimiento. Jordon, era la encapsulación del rendimiento ya que llegó a ganar múltiples premios individuales así como campeonatos por equipos. En un anuncio de marketing de las Air Jordon, Nike consiguió que Jordon atribuyera su rendimiento estelar a las zapatillas Air Jordon. El anuncio reforzó aún más la posición de Nike como marca cuya misión era ayudar a todos los atletas a alcanzar su máximo potencial. Como resultado, Air Jordan recaudó casi 130 millones de dólares en su debut en 1985. En 1990, los productos asociados a Jordan suponían unos 200 millones de dólares anuales para Nike (Johnson, 1998).
Cuando la segmentación va mal
Christensen, Cook y Hall (2005) descubrieron que más del 90% de los productos fracasan. Dado que el STP comienza con la segmentación, resulta especialmente importante identificar el segmento adecuado. Si no se hace así, se malgastarán los esfuerzos de segmentación y se obtendrá un posicionamiento erróneo en el mercado.
Una segmentación incorrecta puede tener un impacto posterior, haciendo que la empresa tome decisiones erróneas con respecto al producto, el precio, la distribución o la colocación y promoción.
Los responsables de marketing podrían estar persiguiendo su cola, vendiendo un excelente producto a personas que no lo necesitaban o no podían pagarlo, o desperdiciando dólares de publicidad en plataformas que no les generaban ingresos. Si la empresa no estuviera preparada para satisfacer las necesidades del segmento seleccionado, una segmentación errónea debilitaría la posición de la empresa en el mercado, ya que los consumidores no ven ninguna razón de peso para elegirle a usted en lugar de a un competidor (McDonald & Dunbar, 2004).
Por lo tanto, para garantizar una mayor probabilidad de éxito, es aconsejable que las empresas realicen un análisis DAFO del mercado y de sus capacidades internas antes de decidir a qué segmento dirigirse.
3. ¿Se puede llevar la segmentación del mercado demasiado lejos? ¿Cuáles son las posibles desventajas de segmentar demasiado un mercado? Qué estrategias podría seguir una empresa si el mercado se ha dividido en demasiados segmentos pequeños?
En la segmentación del mercado, cada segmento que una empresa persigue acabará requiriendo recursos para apoyar las ofertas de productos y servicios de extremo a extremo. Desde la generación de conocimientos sobre el segmento, hasta la construcción de un producto a medida para el segmento, pasando por la elaboración de planes de marketing dirigidos explícitamente a las personas del segmento, todas estas actividades requieren recursos y dinero. El exceso de segmentación puede, por tanto, provocar varios problemas.
Uso ineficaz de los recursos
Las empresas segmentan el mercado para llegar a los clientes y conectar con ellos con productos, comunicación y mezcla de medios relevantes. Mientras que los mismos recursos podrían utilizarse para dirigirse a un segmento más genérico con una base mayor, estos recursos se utilizan para dirigirse a microsegmentos con una base menor. El rendimiento de la inversión, en este caso, se reduce a medida que aumenta el coste por segmento. Esto es especialmente cierto en los casos en los que hay múltiples microsegmentos con características superpuestas que podrían agruparse en un segmento más sustancial.
Thomas (2007), presidente/director general de Decision Analyst, con sede en Dallas-Fort Worth, recomendó en su libro blanco que dividir un mercado en cuatro o cinco segmentos es una buena regla general. Chad Pollitt, autor, profesor y socio/VP para el público del Native Advertising Institute se hace eco de lo mismo (Terdoslavich, 2017).
En economía, hemos aprendido que las economías de escala y la productividad son formas de que una empresa obtenga beneficios. Como tal, los productos ofrecidos tendrán que ser algo homogéneos para que las empresas obtengan economías de escala. Por lo tanto, un exceso de segmentación pondrá a prueba la capacidad de la empresa para obtener este beneficio (Hannagan, 1992).
Mensaje de marca diluido o confuso
Los comercializadores se dirigen a diferentes segmentos con diferentes puntos de venta para atraer a los clientes potenciales en su canal de elección. Con el exceso de segmentación, una marca corre el riesgo de inundar a los consumidores con demasiadas variaciones del mensaje de la marca, lo que da lugar a la confusión o a la dilución del impacto de cada mensaje. Con la importancia que está adquiriendo el marketing digital hoy en día, es probable que los consumidores vean múltiples mensajes en Google Ads o Facebook que pueden o no estar destinados a su segmento. Esto conduce a un posicionamiento ineficaz de la marca o de la propuesta de valor del producto (Quelch & Kenny, 1994).
Oportunidad de crecimiento limitada
La sobresegmentación también dificulta que las empresas obtengan beneficios, ya que el potencial de crecimiento es limitado cuando el segmento es demasiado pequeño. (Baker & Hart, 2008). Tener demasiadas opciones también puede convertirse en una carga cognitiva para los consumidores, que se dirigirían a competidores con productos más sencillos para satisfacer sus necesidades (Telegraph, 2012). Cuando una empresa segmenta en exceso a sus clientes, también corre el riesgo de omitir una base más amplia que podría beneficiarse de sus productos y, por tanto, comprarlos.
El remedio – Estrategia de contrasegmentación
El objetivo de la segmentación, es identificar grupos de afinidad de consumidores que muestran rasgos similares en sus necesidades y patrones de compra. La contrasegmentación es una estrategia que las empresas pueden adoptar, para empezar a identificar puntos comunes en los hipersegmentos y empezar a consolidar en menos segmentos pero más grandes.
Estos puntos comunes pueden ser tan genéricos como el género, la ubicación geográfica, dimensiones de comportamiento específicas como la sensibilidad al precio o rasgos psicográficos como el aprecio por la moda. La regla general es identificar segmentos lo suficientemente grandes y rentables para la empresa.
En el caso de Nike, han iniciado el negocio segmentando las líneas de productos en base a categorías deportivas; running, baloncesto, golf. Si hubieran continuado por este camino para las mujeres deportistas jugadas, tendrían que crear múltiples líneas nuevas que incluyeran yoga, senderismo, natación, Zumba, escalada y muchas más. El peligro de hacerlo es crear una «extensión incontrolada de la línea» (Quelch & Kenny, 1994). En su lugar, Nike decidió tomar a las mujeres como un segmento único. Los puntos en común de estos deportes eran el deseo de la mujer de elegir su color favorito, los cortes que favorecían su figura y los materiales que creaban comodidad y permitían el movimiento.
La contra-segmentación, en este caso, amplía la base de clientes, facilitando a Nike atender sus necesidades.
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