3M Center
St. Paul, Minnesota 55144
Estados Unidos
(612) 733-1110
Empresa pública
Incorporada: 25 de junio de 1929
Empleados: 85.466
Ventas: 779 millones de dólares
Valor de mercado: 15.055 millones de dólares
Índice bursátil: Nueva York Fráncfort Dusseldorf Ginebra Zúrich Basilea Ámsterdam Tokio
Los observadores y las personas ajenas a la empresa describen con frecuencia Minnesota Mining and Manufacturing en términos cercanos al asombro. 3M se gana ese respeto por su improbable y casi desafiante naturaleza no corporativa. La empresa es gigantesca, pero es tan innovadora y tiene tanto potencial de crecimiento como si fuera una pequeña empresa. La propia existencia de 3M es en sí misma algo improbable. Se constituyó en 1902 para explotar el mineral corindón, una aventura que estuvo a punto de llevar a la empresa a la quiebra. Pero 3M aprendió la lección la primera vez, desarrolló un espíritu empresarial feroz y se ganó la reputación de ser una empresa que hace un buen trabajo y una buena empresa para la que trabajar.
Desde sus inicios, 3M se concentró en los productos industriales. Sus fundadores, encabezados por los industriales de Minnesota Lucius P. Ordway y John Ober, planeaban extraer corindón, un mineral más duro que todos los demás, excepto los diamantes. Tres años después de su creación, 3M concluyó su historia como empresa minera sin nada más que mostrar que un montón de roca inútil (el «corindón» era en realidad anortosita).
Para acompañar el montón de rocas de 3M había un montón de deudas. Para alimentar la empresa, Ober estuvo sin sueldo durante sus primeros 11 años, y Ordway invirtió unos 230.000 dólares de su propio dinero en ella, mucha más fe de la que la empresa parecía justificar.
Ordway y Ober pudieron utilizar su pila de anortosita para fabricar papel de lija, que tenía un mercado amplio y en expansión, gracias a las numerosas fábricas de muebles del medio oeste y a una economía industrial en rápido crecimiento. Aunque 3M no obtuvo beneficios durante varios años más, dos de los empleados que contrató en 1907 asegurarían su futuro.
Los dos empleados eran William L. McKnight y A.G. Bush. Ambos trabajaron en equipo durante unos 60 años y desarrollaron el sistema de ventas que contribuyó al éxito de 3M. McKnight dirigió 3M entre 1916 y 1966, siendo presidente de 1929 a 1949 y presidente del consejo de administración de 1949 a 1966. McKnight creó las directrices que parecen una especie de credo de la empresa: diversificación, evitar los recortes de precios, aumentar las ventas un 10% al año, elevar la moral de los empleados y controlar la calidad.
En cierto modo, el sistema de ventas eclipsó las directrices. McKnight y Bush diseñaron una marca de ventas agresiva y orientada al cliente. Los representantes de ventas, en lugar de tratar con el agente de compras de la empresa, eran enviados más allá del agente de compras y a la tienda donde podían hablar con las personas que utilizaban los productos. La visita a la tienda permitía a los vendedores de 3M averiguar cómo se podían mejorar los productos y qué productos se necesitaban. Esto dio lugar a algunas de las primeras innovaciones de 3M. Por ejemplo, cuando las nuevas líneas de montaje motorizadas de Henry Ford crearon demasiada fricción para las lijas existentes, que estaban diseñadas para lijar madera y objetos estáticos, un vendedor de 3M volvió a St. Paul con la noticia. 3M creó un papel de lija más resistente y, de este modo, se hizo con gran parte del mercado del papel de lija para la creciente industria automovilística. Otro vendedor se dio cuenta de que el polvo producido por el uso del papel de lija hacía que el ambiente del taller fuera extremadamente insalubre. En respuesta, 3M comenzó a buscar una forma de fabricar papel de lija resistente al agua. Encontró a un cristalero-inventor con una patente de papel de lija resistente al agua (es decir, sin polvo). 3M compró la patente, sacó el papel de lija WetorDry y creció. También contrató al inventor como su primer investigador a tiempo completo. Esto supuso la creación de una de las primeras divisiones corporativas de investigación y desarrollo del país.
El envío de vendedores a las tiendas dio sus frutos unos años más tarde de una forma aún más significativa, al proporcionar a 3M una línea de productos totalmente alejada del papel de lija. En 1923, un vendedor de un taller de chapa y pintura se dio cuenta de que el proceso utilizado para pintar coches en dos tonos funcionaba mal. Prometió al pintor que 3M podría desarrollar una forma eficaz de evitar que las pinturas se juntaran. Tardaron dos años, pero la división de investigación y desarrollo inventó una cinta de enmascarar que tuvo éxito.
La invención de la cinta Scotch estableció a 3M como una fuerza de innovación en la industria estadounidense. Al igual que con el papel de lija, 3M comenzó inmediatamente a desarrollar diferentes aplicaciones de su nueva tecnología. Su adaptación más famosa se produjo en 1930, cuando algunos trabajadores industriosos de 3M encontraron la forma de injertar celofán en la cinta Scotch, creando una cinta transparente.
La cinta Scotch transparente proporcionó una gran ganancia durante la depresión, ayudando a 3M a crecer en un momento en que la mayoría de las empresas luchaban por alcanzar el equilibrio. Otro vendedor inventó un dispensador de cinta portátil, y 3M tuvo su primer producto de consumo a gran escala. Los consumidores utilizaban la cinta adhesiva Scotch de diversas maneras: para reparar productos de papel rotos de todo tipo, reforzar las encuadernaciones de los libros, mantener la ropa unida hasta que se pudiera coser, e incluso eliminar la pelusa.
En 1932, el nuevo producto funcionaba tan bien que la principal base de clientes de 3M pasó de las fábricas de muebles y automóviles del medio oeste a la cinta adhesiva Scotch y a una serie de productos de oficina similares. Durante la década de 1930, 3M destinó el 45% de sus beneficios a la investigación de nuevos productos; en consecuencia, 3M triplicó su tamaño durante la peor década que habían sufrido las empresas estadounidenses.
3M siguió creciendo durante la Segunda Guerra Mundial. La empresa no se dedicó a fabricar productos militares, como hicieron muchas empresas estadounidenses, sino que continuó concentrándose en comprender sus mercados y encontrar un «nicho» que llenar.
La guerra dejó a 3M con la necesidad de hacer algunas reconstrucciones, y no con suficiente efectivo a mano para hacerlo. Desde sus inicios, 3M no había necesitado endeudarse para seguir adelante. Las ganancias siempre habían financiado nuevas plantas y equipos. Para satisfacer sus necesidades de construcción, en 1947 3M emitió sus primeras ofertas de bonos para ayudar a financiar el programa.
Su primera oferta de acciones, junto con su tremendo ritmo de crecimiento, atrajo la atención hacia 3M. En 1949, cuando el presidente McKnight se convirtió en presidente del consejo de administración McKnight (con A.G. Bush también pasando de las operaciones diarias a la sala de juntas), marcó el final de una tremenda era para 3M. Bajo el mandato de McKnight, 3M creció casi 20 veces, pasando de 5,4 millones de dólares a 108 millones de dólares en ventas.
Tal crecimiento no podía ser ignorado. Ahora que 3M cotizaba en bolsa, los banqueros de inversión empezaron a recomendar su compra, las revistas de negocios enviaron reporteros a escribir sobre ella y otras empresas trataron de averiguar cómo crecía 3M. Un escritor argumentó que la fórmula de 3M consistía en encontrar un mercado deshabitado (un nicho), llenarlo, patentar el producto y dejar que los abogados defendieran su monopolio durante el mayor tiempo posible. Si el trabajo legal parecía demasiado costoso, decía el escritor, 3M entraba en acuerdos de licencia para proteger los beneficios.
Esta evaluación cínica tiene algo de verdad. 3M no producía ni produce productos «me-too», prefiriendo desarrollar nuevos productos para encontrar el nicho. O, como dijo el sucesor inmediato de McKnight como presidente, Richard Carlton: «fabricamos cualquier cosa con la que podamos ganar dinero». Los mercados deshabitados no se prestan a un descubrimiento fácil. La investigación y el desarrollo recibían el dinero que la mayoría de las empresas gastaban en otras cosas (la mayoría de las empresas todavía no tenían esos departamentos a principios de los años 50), y la búsqueda de ideas era intensa.
Carlton mantuvo a la empresa centrada en la investigación de productos (hoy en día, 3M recompensa a sus científicos con los Premios Carlton), lo que condujo a otra innovación en la década de 1950, el primer proceso de fotocopiado en seco, ThermoFax.
3M atravesó la década de 1950 de forma impresionante, y 1959 marcó el vigésimo año consecutivo de aumento de las ventas de la empresa. Un artículo de Forbes señalaba que la investigación, las patentes y los conocimientos de marketing habían creado un entorno de crecimiento que parecía imparable, y citaba al entonces presidente Herbert Buetow diciendo «somos prácticamente a prueba de recesiones».
Por todo su crecimiento y diversidad, 3M continuó produciendo fuertes beneficios para sus productos establecidos. En cierto modo, esto era casi de esperar, dada la afición de 3M por estar en mercados «deshabitados». Como señaló John Pitblado, presidente de operaciones de 3M en Estados Unidos, «casi todo depende de un abrasivo revestido durante alguna fase de su fabricación. Las gafas, los relojes de pulsera, el circuito impreso de un televisor, las agujas de tejer… todo requiere papel de lija».
En la década de 1960, 3M se lanzó a otro crecimiento, duplicando su tamaño entre 1963 y 1967 y convirtiéndose en una empresa de mil millones de dólares en el proceso. Las líneas de productos existentes funcionaron bien, y las incursiones de 3M en los medios magnéticos proporcionaron excelentes rendimientos. Una de ellas, los fondos utilizados para algunas de las espectaculares escenas de la película de 1968 2001: Una odisea del espacio, ganó un premio de la Academia.
Pero la década de 1970 trajo algunos obstáculos a la aparente odisea de crecimiento de 3M. En primer lugar, varios de los principales ejecutivos de la empresa dimitieron cuando se reveló que habían gestionado un fondo ilegal con dinero de la empresa entre 1963 y 1975, que incluía una contribución de unos 30.000 dólares a la campaña de Richard Nixon en 1972.
Por encima de la vergüenza política, el crecimiento de las ventas se ralentizó durante la década, especialmente en la crisis del petróleo de 1974, lo que puso fin a la fenomenal racha de 3M de una media de crecimiento del 15% cada cinco años. 3M respondió a su crisis de costes de forma característica: recurrió a sus empleados, que idearon formas para que la empresa redujera costes en cada planta.
La empresa también tuvo dificultades con los productos de consumo. Especialmente irritante fue la pérdida del mercado de las cintas de casete, que dos empresas japonesas, TDK y Maxell, dominaban mediante la reducción de precios. 3M se aferró a su tradición de abandonar los mercados en los que no podía fijar sus propios precios, y se echó atrás. Al final, 3M dejó de fabricar gran parte de sus soportes magnéticos, y en su lugar compró a un proveedor extranjero y le puso la etiqueta de 3M. La pérdida del mercado de soportes magnéticos, unida a unos resultados titubeantes en discos de ordenador, no fue abrumadora: los ingresos se duplicaron entre 1975 y 1980, y en 1976 3M fue nombrada una de las 30 empresas del Dow Jones Industrial.
Desgraciadamente, la reducción de precios no era el único problema al que se enfrentaba 3M. Los principales competidores parecían enfrentarse a ella en todos los frentes, y los nichos parecían extinguirse. Algunos escritores de negocios incluso especularon con la posibilidad de que 3M fuera absorbida y dividida. Otros se preguntaban si una empresa «admirablemente adecuada» para los años 50, 60 y 70 podría transformarse en una empresa para los años 80. La estructura corporativa también se estaba convirtiendo en un problema. 3M está radicalmente descentralizada, sobre todo para una gran empresa. Esto explica su creatividad, pero también da lugar a problemas de comunicación y a la incapacidad de concentrar los recursos en unas pocas ideas especialmente prometedoras.
Estos problemas se le plantearon a 3M en la década de 1980. Lewis Lehr se convirtió en presidente de la empresa en 1981. Lehr, que se lamentaba de que «no hay un negocio en el que no tengamos que inventar una nueva tecnología», reestructuró rápidamente 3M de 6 divisiones a 4 sectores: Industrial y de Consumo, Tecnologías Electrónicas y de la Información, Tecnologías Gráficas y Ciencias de la Vida, con un total de unas 40 divisiones. También estableció el objetivo de que el 25% de los ingresos de cada división procedieran de productos que no existían cinco años antes, un objetivo que 3M cumplió en 1984 y 1985, dando a 3M una gama de entre 45.000 y 85.000 productos, dependiendo de cuántas variantes de la misma idea se cuenten. (La mitad de sus nuevos productos están diseñados específicamente para clientes o clientes potenciales.)
La preocupación de Lehr no era mantener la empresa en funcionamiento; 3M seguía siendo muy respetada, con una relación deuda-capital muy baja (menos del 25%) y niveles razonables de crecimiento. Los accionistas no tenían mucho de qué quejarse; 1986 fue el decimoctavo año consecutivo de aumento de dividendos. Más bien, Lehr quería asegurarse de que 3M siguiera desarrollando nuevas ideas.
Hasta ahora, el principal producto de la década de 1980 ha sido el omnipresente Post-it amarillo, pero 3M puede tener una idea aún mayor en el horizonte. 3M ha desarrollado discos ópticos, un producto con un enorme potencial a largo plazo pero que aún no tiene un mercado real. Mientras tanto, en un posible cambio de estrategia, 3M se mantiene en su sector de cintas de vídeo, incluso reduciendo costes para defenderse de la fuerte presión de los competidores. Está en juego lo que podría convertirse en un mercado de 8.000 millones de dólares.
3M también está intentando crear más productos de consumo, ya que se trata de una división que sólo representa el 10% de las ventas de la empresa. ¡A 3M no le ha ido bien con los productos de consumo, creando cosas como el eminentemente olvidable Mmm What a Tan! 3M hizo un movimiento audaz y contrató a personas de fuera para ayudar a crear y comercializar productos de consumo.
La empresa está comprometida con sus empleados y ofrece excelentes condiciones de trabajo. 3M se ve a sí misma como una familia y, en consecuencia, intenta que trabajar para ella sea agradable. Desde el patrocinio de carreras por carretera para empleados en Filipinas hasta el fomento de clubes corporativos, 3M se esfuerza constantemente por mantener a su gente satisfecha y trabajando de forma productiva. El proceso parece funcionar: la mayoría de los trabajadores y ejecutivos de 3M, incluido el actual presidente Allen Jacobson, nunca se marchan a otras empresas.
La preocupación de 3M por las personas se extiende más allá de sus empleados. Una serie de nuevos productos, como el papel de lija WetorDry, fueron creados para mejorar las condiciones de trabajo. Cuando Thermo-Fax dominaba el mercado de las fotocopiadoras, 3M estableció una serie de centros de copiado, todos ellos dirigidos por personas discapacitadas. Diseña nuevas plantas para que no infrinjan el medio ambiente y trabaja para eliminar los abusos medioambientales antes de que el producto llegue al mercado.
Filiales principales
Dynacolor Corp.; Media Networks, Inc.; National Advertising Co.; Riker Laboratories, Inc.; Sanns, Inc. La empresa también tiene filiales en los siguientes países: Argentina, Australia, Austria, Bélgica, Brasil, Canadá, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Hong Kong, Italia, Japón, México, Noruega, Países Bajos, Puerto Rico, Reino Unido, Singapur, Sudáfrica, Suecia, Suiza, Venezuela y Alemania Occidental.
Más información
Nuestra historia hasta ahora: Notes from the First 75 Years of 3M Company, St. Paul, Minnesota, 3M Public Relations Department, 1977; In Search of Excellence by Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., New York, Harper and Row, 1982.