Índice
1. Introducción
2. ¿Qué es la política de contratación internacional? Introducción
2. ¿Qué es la dotación de personal internacional?
2.1 La política de dotación de personal etnocéntrica
2.2 La política de dotación de personal policéntrica
2.3 La política de dotación de personal geocéntrica
2.4 La política de dotación de personal regiocéntrica
3. Expatriación
3.1 Las ventajas de la expatriación
3.1.1 Los expatriados facilitan la comunicación entre la operación extranjera y el país de origen
3.1.2 La expatriación como medio de comunicación.1.2 La expatriación como medio de transferencia de conocimientos y transmisor de la cultura empresarial
3.1.3 La expatriación supera la falta de nacionales cualificados del país de acogida
3.2.4 La expatriación como medio de desarrollo del personal
3.2 Dificultades de la expatriación
3.2.1 Choque cultural
3.2.2 Costes
3.2.3 Tasas de fracaso
3.2.4 Repatriación
4. Conclusión
Terminología en contexto
Bibliografía
Introducción
En la última década se ha producido un rápido ritmo de internacionalización y globalización. La expansión de las operaciones empresariales más allá de las fronteras nacionales, al tiempo que se mantiene el compromiso con los mercados locales, requiere estructuras empresariales más complejas. Uno de los determinantes más importantes del éxito de una organización en las aventuras globales es la gestión eficaz de sus recursos humanos.
El propósito de este documento es resumir las ventajas y desventajas de los diferentes enfoques de dotación de personal internacional, con especial atención a los impactos positivos, así como a los desafíos de la expatriación.
¿Qué es la dotación de personal internacional?
La gestión internacional se encuentra con muchos problemas por encima de los que enfrenta una organización nacional. La distancia geográfica y la falta de relaciones estrechas y cotidianas con la sede central representan un gran desafío para las multinacionales. «Es esencial, por tanto, que se preste especial atención a las prácticas de dotación de personal de las unidades de ultramar» (Pigors 1973: 690).
Según Pigors (1973: 690) hay tres fuentes diferentes de empleados con los que se puede dotar a una empresa internacional. En primer lugar, la empresa puede enviar empleados de su país de origen, que se denominan expatriados, expats o nacionales del país de origen. En segundo lugar, puede contratar a nacionales del país de acogida (nativos del país de acogida), y en tercer lugar, puede contratar a nacionales de terceros países que sean nativos de un país distinto del país de origen o del país de acogida.
Cuando la expansión internacional de la empresa está en sus inicios, la dirección se apoya en gran medida en el personal local, ya que responde en gran medida a las costumbres y preocupaciones locales.
«A medida que la presencia internacional de la empresa crece, los directivos del país de origen se expatrian con frecuencia para estabilizar las actividades operativas (especialmente en los países menos desarrollados). En etapas posteriores de la internacionalización, las distintas empresas utilizan diferentes estrategias de dotación de personal; sin embargo, la mayoría emplea alguna combinación de nacionales del país de acogida, del país de origen y de terceros países en el equipo de alta dirección» (Sherman, Bohlander y Snell 1996: 690).,
Las políticas de dotación de personal de las empresas multinacionales pueden dividirse en cuatro categorías (Mayrhofer y Brewster: «In Praise of Ethnocentricity»: 749), a saber:
1. 1. Política etnocéntrica
2. Política policéntrica
1. Política geocéntrica Política geocéntrica
2. Política regiocéntrica
2.1 La política etnocéntrica de dotación de personal
La política etnocéntrica de dotación de personal se refiere a la estrategia de una empresa multinacional de emplear a los directivos para los puestos clave desde la sede central en lugar de emplear a personal local («Global Human Resource Management»).
Muchas organizaciones han recurrido tradicionalmente a los nacionales del país de origen (NCP) para cubrir los puestos de alta dirección en el extranjero por una serie de razones («Gestión global de los recursos humanos»):
1. La experiencia técnica y empresarial del expatriado.
2. Capacidad de transferir la cultura de la sede a la operación extranjera (infundiendo las creencias centrales en toda la organización).
3. Comprensión política de la organización de la sede.
4. Comunicación eficaz entre la sede y la filial.
5. Falta de nacionales cualificados del país anfitrión (HCN).
6. Mayor capacidad de los expatriados para transferir conocimientos técnicos de la matriz a la filial.
7. Medida de control sobre la filial.
8. Oportunidades de carrera y promoción para los NCP.
9. Desarrollo del personal.
10. No es necesario un mercado laboral interno internacional bien desarrollado.
11. Es posible una rápida sustitución de los expatriados.
Sin embargo, hay una serie de problemas importantes con este enfoque («Gestión global de los recursos humanos»):
1. Los nacionales del país de origen siguen teniendo dificultades para adaptarse a las asignaciones internacionales.
2. La adaptación de los expatriados es incierta.
3. Procedimientos complicados de planificación del personal.
4. La vida privada de los expatriados se ve gravemente afectada.
5. Dificultades de tutoría constante durante la estancia en el extranjero.
6. Este enfoque de la dotación de personal limita las oportunidades de promoción y carrera de los directivos locales, lo que puede provocar una baja moral y un aumento de la rotación.
7. Los nacionales del país de origen no siempre son sensibles a las necesidades y expectativas de sus subordinados del país de acogida.
8. Tensiones entre los ejecutivos expatriados y los HCN (causadas por cuestiones filosóficas como el choque de culturas y también por algunas cuestiones bastante duras como la diferencia de ingresos, a menudo considerable).
9. Los expatriados son muy caros en relación con los HCN.
10. La normativa legal del país de acogida.
11. Restricciones gubernamentales.
12. Repatriación.
13. Alto índice de fracaso.
2.2 La política de dotación de personal policéntrica
La política de dotación de personal policéntrica describe el enfoque de una multinacional de contratar a nacionales del país anfitrión para dirigir filiales en su propio país. «El flujo de personal entre los distintos países es escaso o nulo» (Mayrhofer y Brewster: «In Praise of Ethnocentricity»: 754).
Se han identificado una serie de ventajas de este enfoque («Global Human Resource Management»):
1. Se eliminan las barreras lingüísticas y los problemas de adaptación de los expatriados y sus familias (no hay problemas de adaptación).
2. Permite la continuidad de la gestión en el país de acogida.
3. El empleo de HCNs suele ser menos costoso.
4. «No se producen tensiones entre los locales y los «perros guardianes» enviados desde la sede» (Mayrhofer y Brewster: «In Praise of Ethnocentricity»: 754).
5. Aumenta las oportunidades morales y profesionales del personal local.
6. Cuenta con el apoyo de los gobiernos del país anfitrión.
También pueden identificarse varias desventajas («Global Human Resource Management»):
1. Dificultad para lograr una comunicación eficaz entre los directivos de las HCN en las filiales y los directivos de las NCP en la sede corporativa.
2. Dificultades para ejercer un control eficaz sobre las filiales que surgen cuando una empresa multinacional se convierte en una federación suelta de unidades nacionales independientes con débiles vínculos con la sede corporativa.
3. Dificultad para coordinar las actividades entre la sede central y las filiales debido a la falta de «personas fronterizas».
4. Existe un problema relacionado con las trayectorias profesionales de los directivos de HCN y PCN, ya que ambos tienen muy pocas oportunidades de adquirir experiencia en el extranjero fuera de su propio país (oportunidades reducidas para que el personal amplíe sus horizontes y obtenga una visión internacional).
5. Esta falta de experiencia internacional es un lastre en un entorno cada vez más competitivo.
2.3 La política de dotación de personal geocéntrica
En el enfoque geocéntrico se buscan las mejores personas para los puestos clave de toda la organización, independientemente de la nacionalidad («Gestión global de los recursos humanos»).
Este enfoque tiene dos ventajas principales («Gestión global de los recursos humanos»):
1. Permite a una empresa multinacional desarrollar un grupo de directivos internacionales de alto nivel (desarrollo de una red de personas con experiencia y contactos internacionales a través de las fronteras).
2. Reduce la tendencia a la identificación nacional de los directivos con las unidades subsidiarias de la organización.
Se han identificado tres problemas principales en la aplicación del enfoque geocéntrico de dotación de personal («Global Human Resource Management»):
1. Cada vez es más frecuente que muchos países anfitriones utilicen sus leyes de inmigración para exigir el empleo de nacionales locales (HCN) siempre que sea posible.
2. Este enfoque puede ser difícil de aplicar debido al aumento de los costes de formación, compensación y reubicación.
3. La aplicación con éxito de una política de dotación de personal geocéntrica requiere un control muy centralizado del proceso de dotación de personal y la reducción de la autonomía de la gestión de las filiales puede resentirse.
4. Se necesita un sistema de planificación de personal muy sofisticado que permita procesos de emparejamiento a nivel mundial entre los puestos vacantes y las personas con perfiles de cualificación adecuados.
5. Costes elevados.
2.4 La política de dotación de personal regiocéntrica
En el enfoque regional, los empleados «son transferidos a puestos en filiales de otros países, pero permanecen dentro de la misma región» (Mayrhofer y Brewster: «In Praise of Ethnocentricity»: 755) (por ejemplo, Europa).
Las ventajas de este enfoque son:
1. Que los directivos del HCN tienen la oportunidad de influir en las decisiones y competir por los puestos de trabajo a nivel regional.
2. El desarrollo de un enfoque regional puede ayudar a la EMN a través de la evolución de un enfoque etnocéntrico o policéntrico hacia un enfoque geocéntrico.
3. Se puede ampliar la visión de los expatriados «al tiempo que se reducen los problemas de adaptación y la oposición a los «extraños» (por ejemplo, un austriaco trasladado a Alemania debería tener menos problemas para adaptarse a la cultura que un japonés enviado allí)» (Mayrhofer y Brewster: «In Praise of Ethnocentricity»: 755).
Por otro lado, la desventaja del enfoque regional es que puede llevar a la identificación con objetivos regionales en lugar de globales y puede limitar el desarrollo de un enfoque global.