Entre los detalles más llamativos de la era corporativa representada en la serie de AMC Mad Men, junto con el tabaquismo constante y el consumo de alcohol a mediodía, está el ejército de secretarias que pueblan Sterling Cooper, la agencia de publicidad de los años 60 que aparece en la serie. La secretaria de entonces ha pasado a la historia y ha sido sustituida por la asistente ejecutiva, ahora reservada a la alta dirección. Tecnologías como el correo electrónico, el buzón de voz, los dispositivos móviles y los calendarios en línea han permitido a los directivos de todos los niveles operar con un mayor grado de autosuficiencia. Al mismo tiempo, las empresas se han enfrentado a una enorme presión para recortar costes, reducir el número de empleados y aplanar las estructuras organizativas. Como resultado, el número de asistentes en los niveles corporativos inferiores ha disminuido en la mayoría de las empresas. Esto es lamentable, porque los asistentes eficaces pueden contribuir enormemente a la productividad en todos los niveles de la organización.
En los niveles más altos, el rendimiento de la inversión de un asistente cualificado puede ser sustancial. Pensemos en un alto ejecutivo cuya remuneración total es de un millón de dólares anuales y que trabaja con un asistente que gana 80.000 dólares. Para que la organización alcance el punto de equilibrio, el asistente debe hacer que el ejecutivo sea un 8% más productivo de lo que sería trabajando solo; por ejemplo, el asistente tiene que ahorrarle al ejecutivo unas cinco horas en una semana laboral de 60 horas. En realidad, los buenos asistentes ahorran a sus jefes mucho más que eso. Se aseguran de que las reuniones comiencen a tiempo con material de preparación entregado con antelación. Optimizan los horarios de los viajes y permiten la toma de decisiones a distancia, manteniendo el rumbo de los proyectos. Y filtran las distracciones que pueden convertir a un directivo en un tipo reactivo que se pasa el día respondiendo al correo electrónico en lugar de un líder que establece de forma proactiva la agenda de la organización. Como escribe Robert Pozen en este número Un asistente de primera categoría «es crucial para ser productivo»
Eso es cierto no sólo para los altos ejecutivos. En su afán por recortar los gastos administrativos, muchas empresas han ido demasiado lejos, dejando que innumerables directivos de nivel medio y superior muy bien pagados organicen sus propios viajes, presenten informes de gastos y programen reuniones. Algunas empresas pueden sentirse atraídas por la noción de igualitarismo que creen que representa esta estructura sin asistentes: cuando los trabajadores ven al jefe cargar papel en la fotocopiadora, según la teoría, se crea un espíritu de «todos estamos juntos en esto». Pero como práctica de gestión, la estructura rara vez tiene sentido económico. En general, el trabajo debe delegarse en el empleado de menor coste que pueda hacerlo bien. Aunque las empresas han adoptado esta lógica subcontratando trabajo a proveedores o a operaciones en el extranjero, en la sede central lo ignoran, obligando a los mejores talentos a malgastar su tiempo. Como reclutador de asistentes ejecutivos desde hace mucho tiempo, he trabajado con muchas organizaciones que sufren el mismo problema: hay demasiado trabajo administrativo y muy pocos asistentes a los que asignarlo.
Conceder a los mandos intermedios el acceso a un asistente -o a recursos compartidos- puede dar un rápido impulso a la productividad incluso en las empresas más modestas y bien gestionadas. Las empresas también deberían pensar en los beneficios de desarrollo más amplios de proporcionar asistentes a los nuevos directivos. La verdadera recompensa puede llegar cuando el directivo llega a un puesto de trabajo unos cuantos niveles más arriba mejor preparado y habitualmente más productivo. Un asistente con experiencia puede ser especialmente útil si el directivo es un recién contratado. El asistente se convierte en un recurso crucial para la incorporación, ya que ayuda al directivo a leer y comprender la cultura de la organización, le guía a través de sus diferentes (y difíciles) personalidades y le sirve de caja de resonancia durante la crucial aclimatación. De este modo, los asistentes conocedores son más que un activo de productividad: son mentores a la inversa, utilizando su experiencia para enseñar a los nuevos ejecutivos cómo se espera que las personas se comporten a ese nivel en la organización.
Obteniendo lo mejor de los asistentes
Dos factores críticos determinan lo bien que un gerente utiliza a un asistente. El primero es la disposición del ejecutivo a delegar partes de su carga de trabajo en el asistente. El segundo es la voluntad del asistente de ir más allá de su zona de confort para asumir nuevas responsabilidades.
Delegar sabiamente.
Los ejecutivos más eficaces piensan profundamente en las partes de su carga de trabajo que pueden ser asumidas -o reestructuradas para ser parcialmente asumidas- por el asistente. Clasificar y redactar las respuestas a los correos electrónicos es una tarea central para casi todos los asistentes. Algunos ejecutivos hacen que los asistentes escuchen las llamadas telefónicas para organizar y hacer un seguimiento de las acciones. Hoy en día, muchos asistentes están asumiendo más funciones de supervisión: Gestionan el flujo de información, se encargan de la gestión financiera básica, asisten a reuniones y realizan más tareas de planificación y organización. Los directivos pueden ayudar a empoderar a sus asistentes dejando claro a la organización que el asistente tiene autoridad real. El mensaje que debe transmitir el ejecutivo es: «Confío en esta persona para que me represente y tome decisiones».
No todos los ejecutivos son aptos para este tipo de delegación. Los directivos más jóvenes, en particular, han crecido con una tecnología que fomenta la autosuficiencia. Algunos se han acostumbrado tanto a realizar sus propias tareas administrativas que no se comunican bien con los asistentes. Estos directivos deberían pensar en los asistentes como activos estratégicos y darse cuenta de que parte de su trabajo consiste en gestionar la relación para obtener el mayor rendimiento posible.
Extender los límites.
Los grandes asistentes buscan proactivamente formas de mejorar sus habilidades. Cuando era asistente de Pete Peterson, ex secretario de comercio de Estados Unidos y director de Lehman Brothers, tomé clases nocturnas de derecho, marketing y presentaciones para perfeccionar mis habilidades. Hoy veo que los asistentes ejecutivos aprenden nuevos idiomas y tecnologías para mejorar su rendimiento al trabajar para corporaciones globales.
En mi trabajo, me encuentro con frecuencia con asistentes ejecutivos de talla mundial. Loretta Sophocleous es la asistente ejecutiva de Roger Ferguson, el presidente y director general de TIAA-CREF; su título es Director de Operaciones de la Oficina Ejecutiva. Dirige equipos. Dirige las reuniones. Roger dice que pasa muchas decisiones por delante de Loretta antes de opinar.
Otro ejemplo es el de Noreen Denihan, a quien coloqué hace más de 13 años como asistente ejecutiva de Donald J. Gogel, el presidente y director general de Clayton, Dubilier & Rice, LLC. Según Don, Noreen desempeña un papel de liderazgo informal, tiene una capacidad inigualable para leer entornos complejos y puede reconocer y responder a personas y circunstancias difíciles. «Una asistente ejecutiva espectacular puede desafiar las leyes del mundo físico», dice Gogel. «Puede ver alrededor de las esquinas».
Trudy Vitti es la asistente ejecutiva de Kevin Roberts, el director general mundial de Saatchi & Saatchi. A menudo, cuando le haces una pregunta, te dice: «Pregúntale a Trudy». Viaja durante semanas y dice que confía plenamente en Trudy para que dirija la oficina en su ausencia.
En comparación con los directivos de otros países, los de Estados Unidos hacen un mejor trabajo a la hora de delegar el trabajo importante en sus asistentes, y de tratarlos como una parte real del equipo directivo. Fuera de Estados Unidos, los requisitos de formación de los asistentes son menos intensos, los salarios son más bajos y la función se describe más típicamente como asistente personal.
A menudo se puede saber mucho sobre el estilo de gestión de un ejecutivo -y su eficacia- por la forma en que interactúa con su asistente. ¿Puede el ejecutivo confiar y delegar, o microgestiona? ¿Les gusta a los asistentes trabajar para ella, o tiene un historial de muchos asistentes que se van rápidamente o son despedidos? No todas las relaciones entre jefe y asistente están hechas en el cielo, pero la capacidad de un ejecutivo para gestionar los conflictos con un asistente puede ser un indicador importante de su capacidad general para gestionar a las personas.
Encontrar el ajuste adecuado
Contratar al asistente adecuado puede ser un reto. En cierto modo, es más complicado que cubrir los puestos de dirección tradicionales, porque la química personal y la dinámica de uno a uno son muy importantes, a veces más que las habilidades o la experiencia.
Los asistentes expertos comprenden las necesidades y características tácitas de las personas con las que trabajan. Tienen altos niveles de inteligencia emocional: Responden a señales sutiles y reaccionan con adecuación a la situación. Prestan mucha atención a los cambios en el comportamiento y el temperamento de un ejecutivo y entienden que el tiempo y el juicio son la base de una relación de trabajo fluida. Un buen asistente aprende rápidamente lo que necesita un ejecutivo, cuáles son sus puntos fuertes y débiles, qué puede desencadenar la ira o el estrés y cómo adaptarse mejor a su estilo personal. Las buenas parejas son difíciles de encontrar: Esa es la razón por la que muchos buenos asistentes siguen a un ejecutivo de un trabajo a otro.
Después de muchos años de interrogar a asistentes que han sido despedidos, he identificado varios factores que hacen que las relaciones sean malas. Los errores más comunes que comete un asistente son interpretar mal la cultura corporativa, no tender puentes con otros asistentes, no hacer suficientes preguntas sobre las tareas, aceptar demasiado trabajo y hablar con personas externas sin autorización. Los jefes suelen contribuir a este deterioro de las relaciones al no ser abiertos en sus comunicaciones o al no ser claros con las expectativas.
Hay una asistente que coloqué recientemente y que está teniendo problemas para desarrollar la relación adecuada con su jefe. El ejecutivo me llamó y me dijo: «Melba, esperaba que leyera estos memorándums y los distribuyera rápidamente a mis gerentes. Pero los dejó en mi mesa, no me llamó durante el fin de semana y no los envió». Le pregunté a la asistente al respecto y me dijo: «No me dijo que fuera importante, no puedo leer la mente de alguien». Pero, de hecho, en este trabajo se supone que puedes leer la mente; o, al menos, se supone que debes hacer preguntas.
En pocas palabras, los mejores asistentes ejecutivos son indispensables. Microsoft nunca desarrollará un software que pueda calmar a un director de ventas histérico, evitar una crisis redactando de nuevo un correo electrónico mal redactado, suavizar las plumas erizadas de un cliente y resolver un problema de recursos humanos que se avecina, todo ello en una sola hora y sin interrumpir al directivo al que, de otro modo, esos problemas habrían supuesto una distracción. Los asistentes ejecutivos dan a las empresas y a los directivos un rostro humano. Son solucionadores de problemas, traductores, asistentes de mesa de ayuda, diplomáticos, bases de datos humanas, asesores de viajes, psicólogos aficionados y embajadores ante el mundo interior y exterior.
Después de años de recortes, las empresas pueden aumentar la productividad dotando a los directivos de asistentes.
Después de años de recortes, las empresas pueden aumentar la productividad dotando a los directivos de este tipo de ayuda, y los ejecutivos que tienen la suerte de contar con un asistente cualificado pueden beneficiarse encontrando formas de delegar en él el trabajo de mayor nivel. Las relaciones entre los asistentes de los ejecutivos son asociaciones empresariales: Las relaciones sólidas son beneficiosas para todos entre personas inteligentes. De hecho, son win-wins porque, en última instancia, las empresas cosechan los beneficios.