Conocimiento de la salud

Comprensión de las organizaciones: Identificación y gestión de los intereses de las partes interesadas internas y externas

Definiciones:

Parte interesada es una persona que tiene algo que ganar o perder a través de los resultados de un proceso de planificación, un programa o un proyecto (Dialogue by Design, 2008).

La participación de las partes interesadas es el proceso de obtener eficazmente sus puntos de vista sobre su relación con la organización/programa/proyecto (Friedman y Miles, 2006).

El análisis de las partes interesadas es una técnica que se utiliza para identificar y evaluar la influencia y la importancia de personas, grupos de personas u organizaciones clave que pueden influir significativamente en el éxito de su actividad o proyecto (Friedman y Miles 2006).

La gestión de las partes interesadas es esencialmente una gestión de las relaciones con las partes interesadas, ya que lo que se gestiona es la relación y no los grupos de partes interesadas reales (Friedman y Miles, 2006).

A medida que la participación pública está cada vez más arraigada en las políticas de salud pública nacionales e internacionales, resulta cada vez más crucial que los responsables de la toma de decisiones comprendan a quiénes afectan las decisiones y acciones que toman, y quiénes tienen el poder de influir en sus resultados: las partes interesadas. El concepto de partes interesadas ha alcanzado una gran popularidad entre los académicos, los responsables políticos, los medios de comunicación y los directivos de las empresas. En el ámbito de la gestión estratégica, el concepto de las partes interesadas se ha arraigado firmemente. Las referencias a los grupos de interés son habituales y el requisito de involucrar a los grupos de interés en la estrategia organizativa del sector público y en el diseño de proyectos es una prioridad clave en la política gubernamental actual, tanto en el sector del NHS como en el de la administración local. Muchas de estas organizaciones reconocen que la participación de las partes interesadas no consiste en dar al público una lista de opciones entre las que elegir, sino que se trata de involucrarlas desde el principio, de modo que sus opiniones, necesidades e ideas den forma a esas opciones y a los servicios que se deriven de ellas.

Una técnica que ayuda a identificar a las personas u organizaciones que se deben incluir en el programa o proyecto se conoce como «análisis de las partes interesadas». Se han identificado las siguientes etapas para apoyar el proceso de análisis de las partes interesadas:

1. Identificar y mapear las partes interesadas internas y externas
2. Evaluar la naturaleza de la influencia e importancia de cada parte interesada
3. Construir una matriz para identificar la influencia e importancia de las partes interesadas
4. Supervisar y gestionar las relaciones con las partes interesadas.

Identificar y mapear las partes interesadas internas y externas (y las asociaciones)

El inicio de cualquier proceso de participación de las partes interesadas es el mapeo de las mismas. El mapeo de las partes interesadas identifica los grupos objetivo y reúne toda la información posible sobre ellos. Las «partes interesadas» son, por definición, personas que tienen un «interés» en una situación. En términos organizativos, las partes interesadas pueden describirse como «internas» (por ejemplo, los empleados y la dirección) y «externas» (por ejemplo, los clientes, los competidores, los proveedores, etc.).

Sin embargo, en el ámbito de la salud pública, el desarrollo de estrategias, programas y proyectos puede llevarse a cabo de forma transfronteriza e interdisciplinaria. Por ejemplo, una estrategia local de salud y bienestar puede ser desarrollada por:

• Las partes interesadas internas que participan en la coordinación, financiación, dotación de recursos y publicación de la estrategia desde una asociación local de salud y bienestar;
• Las partes interesadas externas que se comprometen a contribuir con sus puntos de vista y experiencias para abordar las cuestiones que son importantes para ellos como pacientes, usuarios de servicios, cuidadores y miembros de la comunidad local.

Las siguientes preguntas están diseñadas para revelar lo que está en juego, así como para ayudar a identificar a las personas adecuadas que deben participar en cualquier situación particular.

• ¿Quién está o estará afectado, positiva o negativamente, por lo que está haciendo o se propone hacer?
• ¿Quiénes ocupan cargos oficiales relevantes para lo que está haciendo?
• ¿Quiénes dirigen organizaciones con intereses relevantes?
• ¿Quiénes han estado involucrados en alguna situación similar en el pasado?
• ¿Quiénes son los nombres que surgen regularmente cuando se habla de este tema?

La siguiente lista de partes interesadas internas y externas se basa en un Departamento de Salud Pública dentro de una Autoridad Local/consejo inglés:

Para los que trabajan en una organización encargada, las organizaciones que prestan servicios serán un grupo importante de partes interesadas (como los pacientes y los usuarios de los servicios), mientras que para los que trabajan en una organización que presta servicios los competidores tendrán más importancia.

Evaluar la naturaleza de la influencia e importancia de cada grupo de interés

Es importante comprender que los individuos y los grupos se comportan de manera diferente en distintas situaciones. El impacto que los grupos de interés pueden tener en la política, la estrategia y el proyecto de la organización depende de su relación con la propia organización o con los temas de interés, o con ambos. Una vez que se ha creado una lista de posibles partes interesadas, es necesario estimar su influencia e importancia.

La influencia y la importancia están siempre en relación con los objetivos que se pretenden alcanzar.

Influencia

• simplemente se refiere a lo poderosa que es una parte interesada para influir en la dirección del proyecto y en los resultados.

Importancia

• simplemente se refiere a aquellas partes interesadas cuyos problemas, necesidades e intereses son prioritarios para una organización. Si no se evalúan eficazmente estas partes interesadas importantes, el proyecto no puede considerarse un éxito.

Aquí hay algunos ejemplos de tipos de influencia directa:

• Jerarquía legal (control de mando de los presupuestos)
• Autoridad de liderazgo (carismático, político)
• Control de recursos estratégicos (proveedores de servicios u otros insumos)
• Posesión de conocimientos especializados
• Posición de negociación (fuerza en relación con otros interesados).

La influencia indirecta también puede lograrse a través de:

• un estatus social, económico o político
• diferentes grados de organización y consenso en los grupos
• capacidad de influir en el control de los recursos estratégicos significativos para el proyecto
• influencia informal a través de los vínculos con otros grupos
• otros interesados en la evaluación de su importancia para las cuestiones del proyecto.

Las tablas siguientes identifican tanto las fuentes como los indicadores de influencia que pueden tener los interesados internos y externos.

Fuentes de influencia de las partes interesadas

Diferentes partes interesadas pueden tener un propósito común a un nivel muy general (e.Por ejemplo, «proporcionar servicios de calidad» o «mejorar la calidad de vida de la comunidad»), pero a niveles más detallados pueden querer imponer diferentes propósitos y prioridades a una organización.

El nivel de importancia que una organización otorga a las necesidades e intereses de los grupos de interés también es clave para el éxito del desarrollo de estrategias y proyectos. Por ejemplo, estas fuentes de importancia pueden afectar tanto a las partes interesadas internas como a las externas:

Fuentes de importancia de los grupos de interés

Construir una matriz para identificar la influencia e importancia de las partes interesadas

Una herramienta básica de análisis de las partes interesadas es la matriz de influencia/importancia. Esta técnica puede utilizarse en relación con un desarrollo estratégico concreto (como el lanzamiento o la retirada de un servicio).

Las partes interesadas deben trazarse primero en relación a cómo se alinearían: el nivel y la naturaleza (a favor o en contra) de su importancia y el alcance de su influencia. También se puede trazar un segundo mapa que muestre cómo se necesitaría que se alinearan las partes interesadas para que el desarrollo tuviera una buena oportunidad de éxito.

Al comparar los dos mapas y buscar los desajustes, se pueden establecer las prioridades para gestionar las partes interesadas, así como las prioridades para mantenerlas en su posición actual.

Cada cuadrante se puede analizar de la siguiente manera. En el sentido de las agujas del reloj:

Cuadrante uno: Las partes interesadas clave situadas aquí tienen una gran influencia y una gran importancia y necesitan participar plenamente en la estrategia/proyecto. El estilo de participación de las partes interesadas debe ser el adecuado para conseguir y mantener su apropiación.

Cuadrante dos: Las partes interesadas situadas aquí pueden ser muy importantes, pero tienen poca influencia o poder directo, sin embargo, es necesario mantenerlas informadas mediante la educación y la comunicación adecuadas.

Cuadrante tres: Las partes interesadas situadas aquí tienen poca influencia y poca importancia y hay que tener cuidado para evitar los peligros de los grupos de presión desfavorables y, por lo tanto, hay que vigilarlas de cerca y mantenerlas a bordo.

Cuadrante cuatro: Las partes interesadas situadas aquí pueden tener una influencia potencialmente alta, pero su importancia es baja, por lo que deben mantenerse satisfechas con la aprobación adecuada y, tal vez, compradas como patrocinadores o partidarios.

Sin embargo, es importante reconocer que el mapa no es estático. Los acontecimientos cambiantes pueden significar que los grupos de interés se muevan por el mapa con los consiguientes cambios en la lista de los grupos de interés más influyentes.

Supervisar y gestionar las relaciones con los grupos de interés

La gestión de los grupos de interés es esencialmente la gestión de las relaciones con los grupos de interés, ya que lo que se gestiona es la relación y no los grupos de interés reales. El Clarkson Centre for Business Ethics (en Friedman y Miles 2006:151) desarrolló la siguiente lista de principios que resumen las características clave de la gestión de las partes interesadas:

Principios de la gestión de los grupos de interés

Principio 1	Los directivos deben reconocer y supervisar activamente las preocupaciones de todos los grupos de interés legítimos, y deben tener en cuenta sus intereses adecuadamente en la toma de decisiones y en las operaciones.
Principio 2	Los directivos deben escuchar y comunicarse abiertamente con los grupos de interés sobre sus respectivas preocupaciones y contribuciones, y sobre los riesgos que asumen debido a su participación en la empresa.
Principio 3	Los directivos deben adoptar procesos y modos de comportamiento que sean sensibles a las preocupaciones y capacidades de cada grupo de interés.
Principio 4	Los directivos deberían reconocer la interdependencia de los esfuerzos y las recompensas entre los grupos de interés, y deberían intentar lograr una distribución justa de los beneficios y las cargas de la actividad empresarial entre ellos, teniendo en cuenta sus respectivos riesgos y vulnerabilidades.
Principio 5	Los directivos deberían trabajar en cooperación con otras entidades, tanto públicas como privadas, para garantizar que los riesgos y daños derivados de las actividades empresariales se minimicen y, cuando no puedan evitarse, se compensen adecuadamente.
Principio 6	Los directivos deben evitar por completo las actividades que puedan poner en peligro los derechos humanos inalienables (por ejemplo el derecho a la vida) o que den lugar a riesgos que, si se comprenden claramente, serían claramente inaceptables para las partes interesadas.
Principio 7	Los directivos deben reconocer los posibles conflictos entre (a) su propio papel como partes interesadas de la empresa, y (b) sus responsabilidades legales y morales para con los intereses de las partes interesadas, y deben abordar dichos conflictos mediante una comunicación abierta, sistemas adecuados de información e incentivos y, cuando sea necesario, la revisión por parte de terceros.

Friedman y Miles (2006) han desarrollado un modelo que puede utilizarse para identificar el estilo de gestión de las partes interesadas necesario, basado en la escalera de participación de Arnstein, aunque su modelo comprende doce niveles distintos (véase el PDF adjunto). Este modelo puede utilizarse para identificar el estilo de gestión de las partes interesadas. Los niveles inferiores, (manipulación, terapia, información) se refieren a situaciones en las que la organización se limita a informar a los grupos de interés sobre decisiones que ya han tenido lugar, aunque estos niveles representan una mala práctica si se realizan de forma aislada. En los niveles intermedios, (explicación, colocación, consulta, negociación) las partes interesadas tienen la oportunidad de expresar sus preocupaciones antes de que se tome una decisión, pero sin la seguridad de que sus preocupaciones repercutan en el resultado final. Los niveles más altos (participación, colaboración, asociación, poder delegado, control de las partes interesadas) se caracterizan por los intentos activos o receptivos de empoderar a las partes interesadas en la toma de decisiones de la empresa. Es probable que diferentes grupos de partes interesadas y los mismos grupos de partes interesadas en diferentes momentos sean tratados en diferentes niveles y estos pueden verse afectados por las características de las partes interesadas, las diferentes etapas del ciclo de vida de una organización, las diferentes estrategias perseguidas por las partes interesadas y el diferente enfoque y etapa del programa.