あなたは最新のシステムやプロセスに時間とドルを投資し、全員を訓練し、彼らの生活を楽にした（とあなたは思っています）。 しかし、人々は昔ながらのやり方に固執しています。 あなたが期待したビジネスの改善はどこにあるのでしょうか？
実は、組織が変わるのは、新しいシステム、プロセス、構造だけが原因ではありません。 組織内の人々が適応し、変化するから変化するのです。
この記事とビデオでは、個人と組織の変化を起こすことがなぜそれほど難しいのか、そしてそれを容易にするにはどうしたらよいかを見ていきます。
組織内で変化を起こす必要のある人として、課題は、こうした個人の移行を通して人々を助け、サポートすることです。これは時に強いトラウマとなり、権力や名声…さらには雇用の喪失を伴うこともあります。
人々にとってこの旅を容易にできれば、組織は早期に利益を得、成功する可能性が高くなります。 しかし、これを間違えると、プロジェクトやキャリアに失敗する可能性があります。
「チェンジカーブ」は、個人の移行や組織の変化の段階を理解するために使用される、一般的で強力なモデルです。
ここでは、まず、チェンジカーブの背後にある理論を見てみましょう。
注1:
Change Curveはビジネスやチェンジマネジメントで広く使われており、多くのバリエーションと適応があります。
注2:
ここでは、大きな変化について説明していますが、それはそれを受ける人々にとって本当にトラウマになるかもしれません。
変化曲線
変化曲線モデルは、ほとんどの人が変化に適応するときに通過する4つの段階を説明しています。 7530>
変化が最初に導入されたとき、人々は現状への挑戦に反応するので、最初の反応はショックか否定的かもしれません。
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変化の現実が見えてくると、人々はネガティブな反応を示し、変化曲線の第2ステージに移行する傾向があります。 彼らは影響を恐れ、怒りを感じ、積極的に変化に抵抗するか抗議するかもしれない。
Some will wrongly fear the negative consequences of change.
その結果、組織は混乱を経験し、慎重に管理しなければ、すぐに混乱に陥る可能性があります。
図1：チェンジカーブ
Elisabeth Kubler-Ross 博士による「死と死について」から。 著作権 © 1969 by Elisabeth Kubler-Ross; 著作権更新 © 1997 by Elisabeth Kubler-Ross. サイモン&・シャスター社の一部門であるスクリブナー社の許可を得て再版した。 All rights reserved.
人々が変化に抵抗し、変化曲線の第2段階にとどまる限り、変化は成功しない-少なくとも、このように反応する人々にとっては、である。 これはストレスの多い、不快な段階です。
Tip:
人々が変化に抵抗するのは、まったくの気まずさとビジョンの欠如からだと考えるのは簡単です。 しかし、変化は、あなたが予見していなかったかもしれない非常に現実的な方法で、彼らの一部に否定的な影響を与える可能性があることを認識する必要があります。 たとえば、古いやり方で専門性を高めてきた (または、古いやり方から尊敬を集めてきた) 人たちは、変化によってその地位が大きく損なわれるのを見ることができる。
変化曲線の第3段階では、人々は失ったものに焦点を当てるのをやめる。 彼らは手放すことを始め、変更を受け入れる。 彼らは変化が何を意味するかテストし、調査し始め、従って何がよく、それほどよくなく、そしていかに適応しなければならないか現実を学ぶ。
第4段階によって、彼らは変更を受け入れるだけ、また受け入れ始める: 彼らは働く方法を再建しなさい。
変化曲線を使う
変化曲線の知識があれば、変化の悪影響を最小限に抑え、人々がより早くそれに適応できるようにする方法を計画することができる。
Figure 2: Change Curveの使用
変化を導入する者として、あなたはChange Curveの知識を使用して、個人がカーブのどこにいるかによって必要な情報や手助けを与えることができる。
各段階でのアクションは次のとおりです。
段階1
この段階では、人々はショックを受けたり否定されたりすることがあります。 これは、たとえ変化が十分に計画され、何が起こっているかを理解していたとしても、変化の現実が襲ってくるときです。 調整するための時間が必要です。
この段階は、コミュニケーションにとって重要な段階です。 頻繁にコミュニケーションをとるようにし、また、人々を圧倒しないようにする。 彼らは一度に限られた量の情報しか取り込むことができません。
ステージ2
人々が変化に反応し始めると、懸念、怒り、憤り、または恐怖を感じ始めるかもしれない。 彼らは積極的または受動的に変化に抵抗するかもしれません。
組織にとって、この段階は “危険地帯 “である。 ステージ2の管理が悪いと、組織は危機や混乱に陥るかもしれない。
それを避けるために、このステージでは入念な計画と準備が必要である。
変化を担当する者として、人々が持つかもしれない影響や反対意見を考慮し、第2段階に備えるべきである。明確なコミュニケーションとサポートによって、また、人々が経験するであろう問題を最小化し軽減するための行動をとることによって、早期にこれらに対処することを確認すること。 変化に対する反応は非常に個人的であり、感情的になることもあるため、すべてを先取りすることは不可能なことが多いのです。
第3段階
これは個人にとっても組織にとってもターニングポイントである。 ステージ3へのコーナーを曲がると、組織は危険地帯から抜け出し始め、変化を成功させる方向に向かう。
個人では、人々の受容が進むにつれて、その変化が何を意味するのかをテストし探求したくなる。 7530>
変化を管理する者として、人々が十分に訓練され、変化がもたらすものを経験する機会が早期に与えられることを確認することで、この段階のための良い基礎を築くことができる。 この段階は学習と受容に不可欠であり、時間がかかることを意識してください：第3段階で人々の生産性が100％になるとは思わないでください 7530>
ステージ4
このステージこそ、あなたが待ち望んでいたものです! 7530>
変革を管理する者として、あなたはようやく、一生懸命に働いて得た利益を実感し始めるのです。
変化を管理する者として、あなたはついに、あなたが懸命に働いて得た利益を確認し始める。あなたのチームや組織は生産性と効率性を高め始め、変化のプラスの効果が明らかになる。 旅は険しかったかもしれません。 確かに、関係者の何人かは少なくとも少しは不快だっただろう。 しかし、誰もが成功を分かち合う権利があるのです。 さらに、達成を祝うことによって、成功の実績を確立し、次に変化が必要になったときに物事を容易にすることができる。
Key Points
変化曲線は、個人と組織の両方に対する変化の影響を説明するのに役立つ。
Erisabeth Kubler-Rossによって定義されたように、変化曲線は、変化に対する私たちの反応における4つの段階を認識します。
- 人々の最初の反応はショックと否定であることが多いため、何が起こっているかを十分に伝えておくことが重要である。
- 人々は徐々に新しい状況を受け入れるが、慣れるまでにはまだ時間がかかる。
- 最後に、人々が変化に完全にコミットしたら、彼らが成功を祝うのを助ける！
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