3M Center
St.Paul, Minnesota 55144
U.S.A.
(612) 733-1110
公開会社
法人化。 1929年6月25日
従業員数 85,466人
売上高：7億7900万ドル
時価総額：150億5500万ドル
株価指数。 ニューヨーク フランクフルト デュッセルドルフ ジュネーブ チューリッヒ バーゼル アムステルダム 東京
Minnesota Mining and Manufacturing社を見る人や部外者は、しばしば畏敬の念に近い言葉で表現することがあります。 3Mがこのような尊敬を集めるのは、そのありえない、ほとんど反抗的なまでに非企業的な性質によるものである。 巨大な企業でありながら、まるで小さなベンチャー企業のように革新的で、成長の可能性に満ちあふれている。 3Mの存在自体が、どこかありえないのだ。 1902年、コランダムという鉱石を開発するために設立されたが、この事業で会社はほとんど倒産してしまった。 しかし、3Mは一度目の失敗を教訓に、激しい起業家精神を身につけ、「いい仕事をする会社」「働きやすい会社」という評判を勝ち取った。 ミネソタ州の実業家ルシウス・P・オードウェイとジョン・オバーが率いる創業者たちは、ダイヤモンドを除く他のどの鉱物よりも硬いコランダムを採掘することを計画した。 創業から3年後、3Mは鉱山会社として、役に立たない岩石の山（「コランダム」の正体は灰長石）しか見せないまま、その歴史を閉じた
3Mの岩石の山に付随して、借金の山があった。 会社を育てるために、オバーは最初の11年間無給とし、オードウェイは23万ドルもの私財を注ぎ込んだが、それは会社が正当化されるよりもはるかに大きな信頼であった。 その後、数年間は黒字にならなかったが、1907年に採用した2人の従業員が3Mの将来を確実なものにした
ウィリアム・L・マクナイトとA・G・ブッシュである。 この2人は約60年間チームとして働き、3Mを成功に導く販売システムを開発した。 マクナイトは1916年から1966年まで3Mを経営し、1929年から1949年まで社長、1949年から1966年まで会長を務めた。 マクナイトは、多角化、値下げ回避、年10％の売上増加、高い従業員モラル、品質管理といった社是のようなガイドラインを作成した
ある意味で、販売システムはガイドラインの影を潜めた。 マクナイトとブッシュは、積極的で顧客志向の販売方式を設計した。 営業担当者は、企業の購買担当者を相手にするのではなく、購買担当者を通り越して、製品を使用する人と話ができるショップに送り込まれた。 そこで、営業マンは、製品をどう改良すればいいか、どんな製品が求められているかを知ることができた。 これが、3Mの初期のイノベーションのいくつかを生んだ。 例えば、ヘンリー・フォードが新たに導入した電動式の組み立てラインでは、木材や静電気を除去するための既存のサンドペーパーでは摩擦が大きすぎたため、3Mのセールスマンはその情報を持ってセントポールに戻りました。 3M社は、より強靭なサンドペーパーを開発し、成長する自動車産業向けのサンドペーパー市場の多くを獲得したのである。 また、別のセールスマンは、サンドペーパーから出る粉塵が、工場の環境を非常に悪くしていることに気づいた。 そこで3Mは、防水性のあるサンドペーパーを作れないかと考えた。 すると、ガラス工芸家の発明家が防水サンドペーパーの特許を取得していた。 3M社はその特許を買い取り、ウェザードライという紙やすりを世に送り出し、さらに大きくなった。 そして、この発明者を初の常勤研究員として採用した。 7050>
営業マンを店に送り込んだことは、数年後、サンドペーパーとはまったく別の製品ラインを3Mにもたらすという、さらに重要な形で実を結びました。 1923年、ある車体塗装工場のセールスマンが、車のツートンカラー塗装の工程がうまくいかないことに気がついた。 そこで彼は、塗料が流れ出ないようにする効果的な方法を3Mが開発することを塗装工に約束した。 7050>
スコッチテープの発明により、3Mはアメリカの産業界にイノベーションをもたらす存在となった。 サンドペーパーと同様、3Mはすぐにその新技術のさまざまな用途の開発に着手した。 最も有名な応用例は、1930年に勤勉な3M社員がセロハンをスコッチテープに移植する方法を発見し、透明なテープを作り出したことである。
透明なスコッチテープは、ほとんどの企業が損益分岐点に苦しんでいた時代に、大恐慌の中で3Mを成長させる大きな助けとなった。 また、別のセールスマンが携帯用テープディスペンサーを発明し、3Mは初めて大規模な消費者向け製品を手に入れました。 消費者は、あらゆる種類の破れた紙製品の補修、本の装丁の補強、縫うまでの衣類の固定、糸くずの除去など、さまざまな用途でスコッチテープを使用しました。
1932 年までに新製品は非常に好調で、3M の主要顧客層が中西部の家具や自動車工場からスコッチテープや同様のオフィス製品に移行していきました。 1930年代、3Mは利益の約45％を新製品の研究に注ぎ込み、その結果、アメリカビジネス史上最悪の10年間に3倍の規模に成長した。 多くの米国企業のように軍需品製造にシフトすることなく、市場を理解し、埋めるべき「ニッチ」を見つけることに集中し続けたのである。 3Mは創業以来、事業を継続するために借金をする必要がありませんでした。 収益は常に新しい工場や設備に資金を提供してきた。 1947年、建築の必要性を満たすため、3Mは最初の公債を発行しました。
最初の株式公開は、その驚異的な成長率と相まって、3Mに注目を集めました。 1949年、マクナイト社長がマクナイト会長に就任すると（A.G.ブッシュも日常業務から役員室に移動）、3Mにとって途方もない時代の終わりを告げることになったのです。 マクナイトのもとで、3Mは売上高540万ドルから1億800万ドルへと約20倍に成長した
こうした成長を無視するわけにはいかなかった。 3Mが上場したことで、投資銀行が買い推奨を始め、ビジネス誌が記者を送り込み、他社も3Mの成長ぶりを解明しようとした。 ある作家は、「3Mの方程式は、無人の市場（ニッチ）を見つけ、それを埋め、特許を取り、できるだけ長く独占を守るために弁護士に任せることだ」と主張した。 法的作業があまりにも高くつくようであれば、3Mは利益を守るためにライセンス契約を結ぶと、この作家は述べています。 3Mは、ニッチを見つけるために新しい製品を開発することを好み、「me-too」製品を生産することはなかったし、今もない。 あるいは、マクナイトの直後の社長であるリチャード・カールトンは、こう言った。 “儲かるものなら何でも作る”。 未開拓の市場は、簡単に発見できるものではありません。 研究開発には、多くの企業が他のことに使っていた資金が投入され（1950年代初めには、まだほとんどの企業が研究開発部門を持っていなかった）、アイデアに対する追求が激しく行われた。
カールトンは、会社を製品研究に集中させ（今日、3Mは科学者にカールトン賞を授与）、1950年代のもうひとつの革新、初のドライプリント複写プロセスであるサーモファクスにつなげました。 フォーブスの記事では、研究、特許、マーケティングのノウハウが、止められないような成長環境を作り出したとし、当時の社長ハーバート・ビュートゥの「我々は事実上不況に強い」という言葉を引用しています。 ある意味で、これは「無人市場」である3Mの傾向からして、ほぼ予想されたことであった。 米国事業所長のジョン・ピットブラド（John Pitblado）は、「ほとんどすべてのものが、その製造のいずれかの段階で研磨剤に依存している」と述べている。 眼鏡、腕時計、テレビのプリント回路、編み針…すべてサンドペーパーが必要だ」
1960年代、3Mは再び成長を遂げ、1963年から1967年の間に倍増し、その過程で10億ドル企業に成長した。 既存の製品ラインは好調で、磁気メディアへの進出は素晴らしいリターンをもたらした。 しかし、1970年代には、3Mの成長のオデッセイにいくつかの障害が発生しました。 その中には、1972年のリチャード・ニクソンの選挙運動への約3万ドルの寄付も含まれていた。
政治的な恥辱よりも、この10年間、特に1974年のオイルショックで売上高の伸びが鈍化し、5年ごとに平均15％の成長率という3Mの驚異的な連鎖に終止符が打たれた。 3Mの特徴的な対応として、従業員に目を向け、各工場でコスト削減の工夫をしたことである。 特にカセットテープでは、日本のTDKとマクセルの2社が、値下げを繰り返して市場を独占していた。 TDK、マクセルの2社が値下げをして、カセットテープ市場を独占していたのだ。 結局、3Mは磁気メディアの製造を中止し、海外のサプライヤーから購入して3Mのラベルを貼るようになった。 磁気メディア市場の喪失は、コンピュータ・ディスクの不安定な業績と相まって、圧倒的なものではなかった。1975年から1980年にかけて収益は倍増し、1976年には3Mはダウ工業株30社の1つに選ばれた
残念なことに、値下げだけが3Mに突きつけられた問題ではなかった。 主要な競争相手はあらゆる面でそれに直面し、ニッチは絶滅したように思われた。 3Mは買収され、分割されるかもしれない」と推測するビジネスライターもいたほどだ。 また、「1950年代、60年代、70年代を代表するような立派な会社が、80年代の会社に変身できるのだろうか」という意見もあった。 また、企業体質も問題になってきた。 3Mは、大企業の中では特に、極端に分権的な体質である。 そのため、創造性はあるが、コミュニケーションの問題や、特に有望なアイデアに資源を集中させることができないという問題があった。 1981年、ルイス・レアーが社長に就任した。 1981年に社長に就任したルイス・レアーは、「新しい技術を生み出さない事業はない」と言い切り、6部門あった3Mを4部門に再編成することになった。 6つの部門から、産業・消費財部門、電子・情報技術部門、グラフィック技術部門、ライフサイエンス部門の4部門に再編し、合計約40の部門を持つようにした。 そして、「5年前に存在しなかった製品で、各部門の収益の25％を稼ぐ」という目標を立て、1984年と1985年に達成し、3Mは同じアイデアのバリエーションを数えただけでも、45,000から85,000の製品を世に送り出した。 (
レアーの関心は会社を存続させることではなく、3Mは依然として高い評価を得ており、負債比率は非常に低く（25％以下）、妥当なレベルの成長を遂げていた。 株主の不満も少なく、1986年は18年連続の増配となった。
これまでのところ、1980年代の主要製品は、どこにでもある黄色いポストイットだが、3Mはさらに大きなアイデアを目論んでいるのかもしれない。 3Mが開発した光ディスクは、長期的には非常に大きな可能性を秘めた製品だが、まだ真の市場はない。 一方、3M社はビデオテープ部門に固執し、競合他社からの厳しいプレッシャーをかわすためにコストダウンにも取り組んでいる。 7050>
3M はまた、会社の売上の10％しかない部門であるため、消費者向け製品をもっと作ろうとしている。 3Mは、これまで消費者向け製品でうまくいく傾向がなく、「Mmm What a Tan!
同社は従業員を大切にしており、優れた労働条件を提供している。 3Mは自らを家族のように考えており、それゆえ、楽しく働けるように工夫している。 フィリピンでの社員ロードレースのスポンサーから、企業内クラブの奨励まで、3Mは社員が満足し、生産的に働けるよう常に努力している。 現会長のアレン・ジェイコブソンをはじめ、ほとんどの社員や幹部が他社に転職することはないのだ。 ウェトルドライサンドペーパーなど、多くの新製品は労働条件を改善するために生まれた。 サーモ・ファックスがコピー機市場を独占していた頃、3Mはコピーセンターをいくつも設立し、そのコピーセンターはすべてハンディキャップを持った人たちによって運営されていた。
主要子会社
Dynacolor Corp.、Media Networks, Inc、National Advertising Co.、Riker Laboratories, Inc、Sanns, Inc.、Media Networks, Inc. また、以下の国にも子会社があります。 アルゼンチン、オーストラリア、オーストリア、ベルギー、ブラジル、カナダ、デンマーク、フィンランド、フランス、香港、イタリア、日本、メキシコ、オランダ、ノルウェー、プエルトリコ、シンガポール、南アフリカ、スペイン、スウェーデン、スイス、英国、ベネズエラ、西ドイツ
Further Reading
Our Story So Far: In Search of Excellence by Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., New York, Harper and Row, 1982.
Our Story So Far: Notes from the First 75 Years of 3M Company, St.