Health Knowledge

組織を理解する。 内部および外部の利害関係者の利益を特定し、管理する

定義。

ステークホルダーとは、計画プロセス、プログラム、プロジェクトの成果を通じて得るもの、失うものがある人（Dialogue by Design, 2008）。

Stakeholder Engagementとは、組織／プログラム／プロジェクトとの関係についてステークホルダーの意見を効果的に引き出すプロセス（Friedman and Miles, 2006）です。

ステークホルダー分析とは、活動やプロジェクトの成功に大きな影響を与える可能性のある重要な人々、グループ、または組織の影響力と重要性を特定し評価するために使用する手法です（Friedman and Miles 2006年）。

ステークホルダー管理は、管理されるのが実際のステークホルダー・グループではなく、関係であるため、本質的にはステークホルダー関係管理である (Friedman and Miles, 2006)。

公衆参加が国内および国際公衆衛生政策にますます組み込まれていくにつれ、決定者が行う決定および行動によって影響を受けるのは誰か、その結果に影響力を持つのは誰か、つまりステークホルダーを理解することがますます重要となってきている。 ステークホルダーの概念は、学者、政策立案者、メディア、企業経営者の間で広く浸透しています。 戦略的な経営の分野ではstakeholderの概念はしっかりと埋め込まれた。 stakeholdersへの参照は普通であり、公共部門の組織の作戦およびプロジェクトの設計のstakeholdersを従事させる要求はNHSおよび地方自治体のセクター内の両方現在の政府の方針の主優先事項である。 これらの組織の多くは、ステークホルダー参画とは、一般市民に選択肢のリストを与えて選ばせることではなく、最初から彼らを引き込み、彼らの意見、ニーズ、アイデアを選択肢とそこから生まれるサービスを形成することであると認識しています。 ステークホルダー分析プロセスをサポートするために、以下の段階が特定されている：

1. 内部および外部のステークホルダーを特定し、マッピングする
2. 各ステークホルダーの影響力と重要性の性質を評価する
3. ステークホルダーの影響力と重要性を特定するマトリックスを構築する
4. ステークホルダー関係を監視し、管理する。

内部および外部のステークホルダー（およびパートナーシップ）を特定し、マッピングする

あらゆるステークホルダー関与プロセスのスタートはステークホルダーマッピングである。 ステークホルダーマッピングでは、ターゲットグループを特定し、彼らに関するできるだけ多くの情報を引き出します。 stakeholders」は定義によって状態の「stakeholder」がある人々である。 ステークホルダーは、組織の用語では、「内部」（例：従業員や経営陣）と「外部」（例：顧客、競合他社、サプライヤーなど）の人々として説明できる。 例えば、地域の健康と福祉戦略は、

• 地域の健康と福祉パートナーシップから戦略の調整、資金調達、資源調達、出版に参加する内部の関係者、
• 患者、サービス利用者、介護者、地域コミュニティのメンバーとして彼らにとって重要である問題に取り組む際に彼らの見解と経験に関与する外部の関係者によって開発されるかもしれません。

以下の質問は、利害関係を明らかにすると同時に、特定の状況において関与すべき適切な人々を特定するのに役立つように設計されています。

あなたが行っていることに関連する公的な役職に就いているのは誰か。

関連する利益を持つ組織を運営しているのは誰か。

過去に同様の状況に関わったことがあるのは誰か。

このテーマを議論する際によく名前が出てくる人物は誰か。

以下の社内外の関係者のリストは、英国の地方自治体/カウンシル内の公衆衛生部門を基にしています。

委託団体で働く人たちへ。 サービスを提供する組織は、（患者やサービス利用者など）重要なステークホルダーのグループであり、サービスを提供する組織で働く人にとっては、競合他社がより重要な意味を持つことになります。

各ステークホルダーの影響力と重要性の性質を評価する

個人と集団は、状況によって異なる行動をとることを理解することが重要である。 利害関係者が組織の方針、戦略、プロジェクトに与える影響は、組織自体または懸念される問題のいずれか、あるいはその両方との関係によって決まる。 7848>

影響力と重要性は、常に達成しようとする目的との関係においてである。

影響

• simply は stakeholder がプロジェクトの方向および結果に影響を及ぼすことの点ではいかに強力であるか示す。

Importance

• simply は問題、必要性および興味のそれらの stakeholders が組織のための優先物であることを示す。 これらの重要な利害関係者が効果的に評価されないと、プロジェクトは成功したとは見なされない。

以下は、直接的な影響力のタイプの例です：

• 法的階層（予算のコマンドコントロール）
• 指導者の権威（カリスマ的、政治的）
• 戦略的リソース（サービスまたは他の入力のサプライヤー）の制御
• 専門知識の所持
• 交渉ポジション（他の利害関係者との関連での強さ）。

間接的な影響力は、

• 社会的、経済的または政治的地位
• グループ内の組織化とコンセンサスの程度の違い
• プロジェクトに重要な戦略的リソースのコントロールに影響を与える能力
• 他のグループとのリンクによる非公式な影響
• プロジェクトの問題に対する他の関係者の重要性評価によっても達成できるかもしれない。

以下の表は、内部および外部の利害関係者が持ちうる影響力の源泉と指標の両方を明らかにしている。

影響力の関係筋

異なるステークホルダーは非常に一般的なレベルで目的の共通性（例えば、.

利害関係者のニーズや関心に対して組織が与える重要性のレベルも、戦略やプロジェクト開発の成功の鍵である。 例えば、これらの重要性の源泉は、内部および外部の利害関係者の両方に影響を与えることができる。

Stakeholder Sources of Importance

ステークホルダーの影響力と重要性を特定するマトリックスを構築する

ステークホルダー分析の基本ツールの1つは、影響力／重要性のマトリックスである。 この技術は特定の戦略的な開発(サービスの進水か撤回と関連して)使用することができる。

関係者は最初にそれらが並ぶ方法-重要性のレベルそして性質(賛成か反対)および影響範囲の関係で地図を描かれるべきである。 2つのマップを比較し、ミスマッチを探すことで、利害関係者を管理するための優先順位と、現在の位置で利害関係者を維持するための優先順位を確立することができる。 時計回りの回転で:

象限儀1。 ここに置かれる主要なstakeholdersに高い影響および重要性が戦略かプロジェクトで十分に従事する必要があるある。 stakeholdersのための参加の様式は彼らの所有物を得、維持するために適切である必要がある。

Quadrant 2。 ここに置かれるstakeholdersは非常に重要である場合もあるが低い影響か直接力を有する、しかし適切な教育およびコミュニケーションによって知らせられ続ける必要がある。 ここのステークホルダーは影響力も重要度も低く、不利なロビー活動の危険を避けるため、注意深く監視し、把握する必要があります。

Quadrant 4:

しかし、地図は静的なものではないことを認識することは重要である。

Monitor and manage stakeholder relationships

Stakeholder management is essentially stakeholder relationship management as it is the relationship and not the actual stakeholder groups that are managed.それは関係であり、管理される実際のstakeholderグループでないので。 Clarkson Centre for Business Ethics (in Friedman and Miles 2006:151)はstakeholder managementの主な特徴を要約する主義の次のリストを開発した。

ステークホルダー管理の原則

原則1	管理者はすべての正当なステークホルダーの懸念を認め、積極的に監視し、意思決定と運営において彼らの利益を適切に 考慮に入れるべきである。
原則2	管理者は、それぞれの懸念と貢献、および企業との関わりによって負うリスクについて利害関係者の意見を聞き、オープンにコミュニケーションを行うべきである。
原則3	Manager should adopt processes and modes of behavior that are sensitive to the concerns and capabilities of each stakeholder constituency.
Principle 4	Manager should recognise the interdependence of efforts and rewards among stakeholders and should achieve a fair distribution of the corporate activity among them, taking account their respective risks and vulnerabilities.
原則5	経営者は、企業活動から生じるリスクと損害が最小限に抑えられ、回避できない場合は適切に補償されるよう、公的・私的にかかわらず他の事業体と協調して活動するべきである。
Principle 6	Manager should avoid entirely activities that might jeopardise inaligable human rights (e.g., and …), また、明確に理解されたとしても、関連するステークホルダーにとって到底受け入れられないようなリスクを生じさせるような活動は、完全に避けるべきである。
原則7	管理者は、（a）企業ステークホルダーとしての自らの役割、（b）ステークホルダーの利益に対する法的・道徳的責任との間に潜在する矛盾を認め、オープンコミュニケーション、適切な報告・奨励制度、必要に応じて第三者の審査を通じてその矛盾に対処しなければならない。

FriedmanおよびMiles (2006年)はArnsteinの
参加の梯子に基づくstakeholderの経営の様式を識別するのに、彼らのモデルが12の明確なレベル構成する使用できるモデルを開発した (添付PDF参照). このモデルはstakeholderの経営の様式を識別するのに使用することができる。 より低いレベルは、(操作、療法、知らせること)構成が既に行われた決定についてのstakeholdersを知らせるただことである状態に関連しているがこれらのレベルは単独でされたら悪い練習を表す。 中間のレベル（説明、配置、協議、交渉）では、利害関係者は決定がなされる前に懸念を表明する機会を得ますが、その懸念が最終結果に影響を与えるかどうかは保証されません。 最高レベル、(関与、共同、パートナーシップ、委任された力、stakeholderの制御)は企業の意思決定でstakeholdersに権限を与えることの活動的なか応答的な試みによって特徴付けられる。 異なるステークホルダー・グループおよび異なる時期に同じステークホルダー・グループが異なるレベルで扱われる可能性が高く、これらはステークホルダーの特性、組織のライフサイクルにおける異なる段階、ステークホルダーが追求する異なる戦略およびプログラムの異なる焦点と段階によって影響を受ける可能性がある

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