目次
1. はじめに
2 国際的人材派遣とは
2.1 エスノセントリックな人材派遣政策
2.2 ポリセントリックな人材派遣政策
2.3 ジオセントリックな人材派遣政策
2.4 国際的人材派遣政策
5.6 国際的人材派遣政策
7.1 国際的人材派遣政策
8.4 Regiocentric Staffing Policy
3. Expatriation
3.1 Expatriationの利点
3.1.1 Expatriates Facilitate the Communication between the Foreign Operation and the Home Country
3.1.1 Expatriates Facilitate the Communication between the Foreign Operation and the Home Country
3.2 Expatriating Advatages of the Regiocentric Staffing Policy 3.1.3 資格のある受入国の国民不足を克服する海外駐在
3.2.4 人材育成手段としての海外駐在
3.2 海外駐在の難しさ
3.2.1 文化ショック
3.2.2 費用
3.2.3 失敗率
3.2.4 海外駐在に失敗した場合 3.2.2.6 海外駐在に失敗した場合＜2599＞ 3.1.1 海外に派遣された場合
4. Conclusion
Terminology in Context
Bibliography
Introduction
過去10年間に国際化とグローバリゼーションが急速に進行している。 ローカル市場へのコミットメントを継続しながら、国境を越えて事業活動を拡大するためには、より複雑なビジネス構造が必要となる。
本稿の目的は、さまざまな国際的な人材派遣アプローチの利点と欠点をまとめ、特に海外駐在の課題だけでなく、プラスの影響に焦点を当てることです。
国際人材派遣とは
国際経営では、国内組織が直面する以上の多くの問題に遭遇します。 地理的な距離や、本社との密接で日常的な関係の欠如は、多国籍企業にとって大きな課題となっています。 「したがって、海外部門の人員配置に特別な注意を払うことが不可欠である」（Pigors 1973: 690）。 第一に、企業は自国から従業員を派遣することができ、これらは駐在員、外国人または自国民と呼ばれる。
企業の国際展開が初期段階にある場合、経営陣は現地の習慣や懸念に極めて敏感であるため、現地スタッフに大きく依存する。
「企業の国際プレゼンスが高まるにつれ、自国のマネージャーは（特に後進国で）業務活動を安定させるために頻繁に国外に派遣される。 国際化の後期には、企業によって異なる人材配置戦略が用いられるが、ほとんどはトップマネジメントチームにホスト国人、自国人、第三国人の何らかの組み合わせを採用している」（Sherman、Bohlander and Snell 1996: 690）。
多国籍企業の人材配置方針は、4つに分類できる（Mayrhofer and Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 749）、すなわち、1． エスノセントリックな政策
2.ポリセントリックな政策
1. 地主政策
2. 地主政策
2.1 民族中心的人材配置政策
民族中心的人材配置政策とは、多国籍企業が現地スタッフを雇用せず、親本社から重要ポストの管理者を雇用する戦略を指す（「グローバル人的資源管理」）。
多くの組織は伝統的に、いくつかの理由（「グローバル人材マネジメント」）から、海外のトップマネジメント職の人材配置に親国籍者（PCN）を頼ってきた：
1. 海外駐在員の技術やビジネスに関する専門知識
2.本社の文化を海外拠点に伝える能力（中心的な信念を組織全体に浸透させる）
3.本社組織の政治的理解
4.本社と子会社間の効果的なコミュニケーション
5.本社と子会社の間のコミュニケーション
6.海外駐在員との関係
7.海外駐在員との関係
8……
8。 適格な受入国人（HCN）の不足
6.親会社から子会社にノウハウを移転する駐在員の能力の向上
7.子会社に対する支配力の尺度
8.PCNに対するキャリアと昇進の機会
9.子会社を管理するための管理体制
10.子会社に対する管理体制
11.子会社に対する管理体制
12. 人材育成
10. 国際的な内部労働市場の整備が不要
11. 海外駐在員の迅速な代替が可能。
ただし、この方法にはいくつかの大きな問題がある（「グローバル人材マネジメント」）：
1. 親国民が海外赴任への適応に困難が続く。
2.海外赴任者の適応が不確実。
3.人事計画の手続きが複雑。
4.海外赴任者の私生活に大きな影響がある。
5.海外赴任者の生活リズムが崩れる。 海外滞在中の恒常的な指導が困難
6.このような人材配置のアプローチは、現地マネージャーの昇進やキャリア機会を制限し、モラルの低下や離職率の上昇につながる可能性がある
7.親国人は必ずしもホスト国の部下のニーズや期待に敏感ではない
8.海外勤務の幹部とHCN間の緊張（文化の衝突などの哲学的問題やしばしばかなりの所得格差などのかなり難しい問題による）
9.海外勤務の社員が、海外勤務の社員が、海外にいる間に、自分のキャリアに専念することができない
10.1. 海外駐在員はHCNとの関係で非常にコストがかかる
10. 受入国の法的規制
11. 政府の規制
12. レパトリエーション
13. 高い失敗率
2.2 Polycentric Staffing Policy
The polycentric staffing policyは、多国籍企業が自国の子会社を管理するためにホスト国の国民を採用する方法を説明する。 「
このアプローチには多くの利点が確認されている（『グローバル人材マネジメント』）：
1.
1. 言葉の壁や駐在員やその家族の適応問題がなくなる（適応問題がない）
2. 受入国での経営の継続が可能になる
3. HCNの雇用は一般にコストが低い
4. 「現地人と本社から派遣される『番犬』の間に緊張は起こらない」 (Mayrhofer and Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 754)
5.現地人、そして本国人である。 現地スタッフのモラルやキャリアを高めることができる。
デメリットもいくつか指摘できる（「グローバル人材マネジメント」）：
1. 子会社レベルのHCNマネジャーと本社のPCNマネジャーとの間の効果的なコミュニケーションの達成の困難さ。
2. 多国籍企業が本社とのつながりの弱い独立した国家単位の緩い連合体となったときに生じる子会社に対する効果的な統制の行使の困難さ。 バウンダリーパーソン」の不足による、本社と子会社間の活動の調整の難しさ
4.HCN、PCNともに、自国以外の海外で経験を積む機会が非常に限られているため、管理職のキャリアパスに関する問題がある（人材が視野を広げ、国際感覚を身につける機会の減少）
5.HCN、PCNともに、自国以外の海外で経験を積む機会が限られているため、キャリアパスに関する問題がある（人材が視野を広げ、国際感覚を身につける機会の減少）
6.本社と子会社間の活動の調整の難しさ
7.子会社間の活動の調整の難しさ この国際経験の不足は、競争が激化する環境では負債となる。
2.3 地軸人材配置方針
地軸アプローチでは、国籍に関係なく、組織全体の主要職務に最高の人材が求められる（「グローバル人的資源管理」）
このアプローチには主に二つの利点（「グローバル人的資源管理」）:
1. 多国籍企業が国際的な上級管理職のプールを開発することができる（国際的な経験と国境を越えた人脈の開発）
2. 組織の子会社単位で管理職が国を特定する傾向を減らす
地軸人材配置アプローチ（「グローバル人材マネジメント」）の実施において三つの主要問題が特定されている：
1.地軸人材配置アプローチ（「地軸人材マネジメント」）は、国際的な上級管理職のプールを開発できる（国境を越えた人脈の開発）
2.多国籍企業が、国境を越えた上級管理職のプールを開発できる。 このアプローチは、トレーニングや報酬、転勤のコストが増えるため、導入が難しい場合がある
3.地軸の人材配置政策を成功させるには、人材配置プロセスを高度に集中管理する必要があり、子会社管理の自律性が低下することに反発する場合がある
4.地軸の人材配置政策を導入するには、人材配置プロセスの集中管理が必要である8. 空いているポジションと適切な資格プロファイルを持つ人物のマッチングプロセスを世界中で行うことができる高度な人材計画システムが必要である。 高いコスト。
2.4 地域中心の人材配置政策
地域アプローチでは、従業員は「他国の子会社のポジションに異動するが、同じ地域内にとどまる」（Mayrhofer and Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 755）（例：ヨーロッパ）
このアプローチの利点は、
1.地域中心の人材配置政策では、「他国の子会社でのポジションに異動するが、同じ地域にとどまる」（例：ヨーロッパ）2.地域中心の人材配置政策では「地域中心の人材配置政策では、「地域外の子会社に異動することができる。 2.地域的アプローチの開発は、エスノセントリックまたはポリセントリックなアプローチからジオセントリックなアプローチへの進化を通じて、MNCを助けることができる。 3.海外駐在員の視野は、「適応問題や「よそ者」に対する反発を減らしながら（例えば、ドイツに赴任したオーストリア人は、そこに送られた日本人よりも文化への適応に問題が少ないはず）」広げることができる。 (Mayrhofer and Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 755)
一方、地域アプローチの欠点は、グローバルな目的ではなく地域的な目的と同一視してしまい、グローバルアプローチの発展を制限してしまう可能性があることである
。