1. 市場を細分化することで、ビジネスはどのような利点や利益を得ることができるのか。
市場細分化とは、企業が、顧客をより小さなカテゴリーにグループ分けすることであり、多くの場合、同様の特徴、ニーズ、または購入パターンを持っています（Bowen, 1998）。 コトラー、ケラー、ブレイディ、グッドマン、およびハンセン（2016）は、企業が行動特性、または識別特性によって顧客をセグメント化することができると述べ、彼らの人口動態、地理的位置および心理学的プロファイルなど。 セグメンテーションは、同じセグメントの顧客が類似した嗜好と購買行動を持つことを前提としている（Green, 1977; Wind, 1978）。
セグメンテーションによって、企業はセグメントのニーズに共感し、適切な製品、サービス、マーケティング・メッセージを提供することができるようになります。 今日の消費者は、「画一的な」メッセージは文脈的な関連性を欠くため、マス・マーケティングのアプローチにはあまり反応しない（Bianco, 2004）。 したがって、ナイキは、競争上の優位性を獲得するために、製品ラインにセグメンテーションを適用している。 ここでは、セグメンテーションの利点として、
セグメント専門家としての競争優位性
McBurnie and Clutterbuck (1988) は、セグメント専門家は、競合が彼らのアプローチを複製し始めるまでは先行者利益を享受するとコメントしています。 ナイキ（旧ブルーリボン・スポーツ）が事業を開始したとき、二人とも長距離走の選手であった創業者は、彼らのような人々が、ランニングシューズ市場のニッチなセグメントで、ニーズが満たされていないことを見いだしたのです。 そのニーズを深く理解した彼らは、耐久性に優れ、スポーツによる怪我を防ぐ、競合他社にはないランニングシューズを開発した。
ランニングシューズ市場でのシェアは小さいものの、このセグメントのスペシャリストとして、顧客独自のニーズに素早く、より効果的に対応することができたのです。 ナイキは当然のことながら、マラソンランナーのトップチョイスとなった。 1972年のオリンピックでは、上位7人のランナーのうち4人がナイキを選び、ナイキがこのセグメントでベストインクラスになったことが明らかになった（Mullins, 2013）。 ブランドは離陸した。
セグメンテーションはレーザー・シャープ・フォーカスを生み出す
限りない資源はレーザー・シャープ・フォーカスを呼ぶ。 CEOのマイク・パーカーは、ナイキにとって最も高い成長をもたらす6つの市場セグメントに企業構造を再調整したとき、セグメンテーションがいかに重要であるかを示しました。 そして、各チームは、そのセグメントに関連する顧客インサイトに焦点を当て、そのセグメントに対する全体的な製品提供を推進したのです。
女性もそのセグメントのひとつでした。 この性別と心理学的なセグメンテーションは、ナイキにとってまったく新しい市場を開拓し、24%の収益増につながったのです (Tellis, 2003)。 ナイキはまた、女性がスポーツウェアに男性よりも 40% 多くを費やし、特にエアロビクスやウォーキングなどの分野で、スタイリッシュなウェアに割増料金を支払うことを発見しました (Fisk, 2009)。
新市場と画期的なイノベーション
世界がワールドカップ2002の準備をしている間、ナイキは韓国と日本のサッカー選手のニーズに焦点を合わせていました。 この地理的、行動的なセグメンテーションは、天候の湿度などを考慮することにつながり、ナイキは競技中にアスリートをドライに保ち、より良いアスリートのパフォーマンスを可能にする新しい素材を革新的に開発することを促したのです。 ナイキは現在、同じような気候条件の市場に適した新しいウェアのラインナップを取り揃えています。
セグメンテーションでセールスメッセージを改善する
誰に売りたいのか、どんな製品が必要なのかがわかったら、あとは売るだけです。 マーケティング担当者は通常、ターゲットとする顧客に対して、自社製品のユニーク・セリング・ポイント（USP）を声高に叫ぶでしょう。 セグメンテーションとリサーチにより、企業はターゲットにどのようにアプローチし、どのようなメッセージが最も響くかを知ることができます。
ナイキのスローガンである「Just Do It」は、このブランドの拠り所となるキャッチフレーズです。 すでに多くのアスリートにとって憧れの的でしたが、ナイキは、女性のソフトな部分に訴える、よりエモーショナルなメッセージを届けたいと考えていました。 1990年代、ナイキはジャネット・チャンプを起用して、女性が果たす多くの役割、多くの夢、成長の旅路について語る8ページの雑誌挿入文を書き上げました（ゴールドマン & パプソン、1998年）。 この広告は、女性の間で大きな反響を呼び、ナイキはターゲット層と即座につながることができた。
2 市場細分化、ターゲットマーケティング、市場ポジショニングの関係はどうなっていますか？ 市場細分化が間違っていて、効果的に実施されないと、ビジネスの市場ポジションとターゲット・マーケティングにどのような損害を与えるか。
セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング（STP）は、戦略的マーケティング計画を策定する際に、市場の機会を特定するために用いられるプロセスで、市場細分化プロセスとも呼ばれています（Moutinho、2000年）。 これらは、同じ時系列で適用される。
最初のステップとしてのセグメンテーションは、企業が参入を希望する市場を調査し、顧客の有意義なクラスターを導き出し、その市場のセグメントのリストを生成するところである。 企業は各セグメントを調査し、製品やサービスの買い方や使い方、ニーズや満たされていないニーズ、嗜好を特定する。
通常、次に行われるのは、どのセグメントをターゲットにするかという経営者の決定である。 企業は、消費傾向や収益性、また、現在の強みやリソースを考慮した上で、そのセグメントで競争優位に立てるかどうかによって、各セグメントを評価します。
STPの最後のステップは、ポジショニングです。 このステップでは、選択したターゲット層に強くアピールするために、企業がどのように自社を位置づけるかを選択する。 例えば、価格よりも快適さを重視するセグメントであれば、「赤ちゃんのような柔らかな肌触り」を提供する製品として位置づけることが理にかなっています。 このステップで重要なのは、ターゲットが何を重視しているかを理解し、その欲求を満たすように製品を設計することである。 そして、マーケティング担当者は、それぞれのセグメントに対して、理想的なマーケティング・ミックス（製品、価格、場所、プロモーション）を決定することができるのです。
ナイキは、フットウェアやアパレルを通じて、プロのアスリートがより良くなることをずっと真剣に考えてきました。 バスケットボールに進出したとき、男子プロバスケットボールリーグであるNBA（National Basketball Association）に目が行くのは当然だろう。 アメリカでは老若男女が楽しむ国民的スポーツとして、世界中で親しまれていたのだ。
バスケットボールをセグメントとして選択するにあたり、ナイキはランニングとバスケットボールに共通点を見いだしました。 ナイキは、エアクッション技術を活用して、バスケットボール選手向けのユニークなシューズをデザインすることができたのです。
バスケットボールの分野では、ナイキは若いアスリートをターゲットにすることを選びました。 1984年、ナイキは、当時21歳だった未来の伝説的バスケットボール選手、マイケル・ジョーダンのスポンサーになることを決定しました。 ナイキは、このようなプロ選手への販売には、ほとんど関心がありませんでした。 ナイキが追求したのは、アイドルと同じシューズを履きたいという若いアスリートのファン層だった。 ジョーダンというブランドは、13歳から30歳までの、バスケットボールが好きな人、エアジョーダンの靴のデザインが好きな人をターゲットにしている。 この原則は、ナイキが若い顧客を引き込む戦略として若いアスリートのスポンサーになり続け、今日まで続いている（Lutz, 2015）。
バスケットボールの分野では、ナイキはパフォーマンスシューズとして位置づけられることを望んでいました。 ジョーダンは、チーム選手権だけでなく、複数の個人賞を獲得するようになったので、パフォーマンスのカプセル化であった。 エアジョーダンのマーケティングCMで、ナイキはジョーダンに、彼の素晴らしいパフォーマンスはエアジョーダンのシューズのおかげだと言わしめたのです。 この広告により、ナイキは、すべてのアスリートがその潜在能力を最大限に発揮できるよう支援することを使命とするブランドとしての地位をさらに高めたのである。 その結果、エアジョーダンは1985年のデビューで約1億3,000万ドルの売上を記録した。 1990年までに、ジョーダンに関連する製品は、ナイキに推定で年間2億ドルをもたらした（Johnson, 1998）。
When Segmentation Goes Wrong
Christensen, Cook, and Hall (2005) は、製品の 90% 以上が失敗することを発見しました。 STPはセグメンテーションから始まるので、正しいセグメントを特定することが特に重要になります。 そうしないと、ターゲティングの努力が無駄になり、市場でのポジショニングを誤ることになる。
間違ったセグメンテーションは、さらに下流に影響を与え、製品、価格設定、流通、配置、プロモーションに関して誤った決定を下す原因となります。
マーケティング担当者は、尻尾を巻いて、必要としていない人や買う余裕のない人に優れた製品を販売したり、収益を生まないプラットフォームで広告費を浪費したりする可能性があります。 ビジネスが選択されたセグメントのニーズを満たすために装備されていなかった場合、消費者が競合他社ではなくあなたを選択する説得力のある理由を見ないように、間違ったセグメンテーションはビジネスの市場での地位を弱めるでしょう（McDonald & Dunbar, 2004）。
したがって、より高い成功確率を確保するために、企業はターゲットとするセグメントを決定する前に、市場と内部の能力に関するSWOT分析を実行することが推奨されます。
3.市場細分化は行き過ぎることがあるのか？ 市場を細分化しすぎると、どのようなデメリットが考えられるか。 市場があまりにも多くの小さなセグメントに分割されている場合、ビジネスはどのような戦略を追求することができますか。
市場セグメンテーションでは、ビジネスが追求するすべてのセグメントで、エンドツーエンドの製品やサービスの提供をサポートするためのリソースが結局は必要になります。 セグメントの洞察力の生成から、そのセグメントのためのカスタム製品の構築、そのセグメント内の人々を明確にターゲットにしたマーケティング計画の作成まで、これらの活動にはすべてリソースと資金が必要です。 したがって、過剰なセグメンテーションは、いくつかの問題を引き起こす可能性があります。
資源の非効率的な使用
企業は、適切な製品、コミュニケーション、メディアミックスで顧客に到達し、つながるために市場をセグメント化する。 同じ資源を使えば、より大きな基盤を持つ一般的なセグメントをターゲットにできるのに、これらの資源は、より小さな基盤を持つマイクロセグメントをターゲットにするために使われているのです。 この場合、セグメントごとのコストが増加するにつれて、投資収益率は低下する。 特に、より本質的なセグメントにまとめられるような、特徴が重複する複数のマイクロセグメントが存在する場合に、この傾向が顕著となる。
Thomas (2007), President/CEO of Dallas-Fort Worth based Decision Analyst は、ホワイトペーパーで、市場を 4 つか 5 つのセグメントに分割することが良い経験則になることを推奨しています。 チャド・ポリット、作家、教授、ネイティブ広告研究所の観客のためのパートナー/VPは、同じことをエコーします（Terdoslavich、2017年）。
経済学では、規模の経済と生産性が企業が利益を上げるための方法であることを学びました。 そのため、企業が規模の経済を得るためには、提供する製品がある程度均質である必要があるでしょう。 したがって、過剰なセグメンテーションは、この利益を得るためのビジネスの能力に負担をかけることになる（Hannagan, 1992）。
希薄または混乱したブランドメッセージ
マーケティング担当者は、選択したチャネルで潜在顧客を引き付けるために、異なるセールスポイントで異なるセグメントをターゲットにしている。 過剰なセグメンテーションは、ブランド メッセージのバリエーションが多すぎて消費者をあふれさせ、混乱を招いたり、各メッセージが提供するインパクトを薄めたりする危険性があります。 デジタルマーケティングが重要性を増している今日、消費者はGoogle広告やFacebookで、自分のセグメント向けかどうかわからない複数のメッセージを目にする可能性があります。 これは、ブランドや製品の価値提案の効果的なポジショニングにつながらない（Quelch & Kenny, 1994）。
限られた成長機会
また、セグメントが小さすぎると、成長の可能性が制限されるため、企業が利益を上げることが難しくなる。 (Baker & Hart, 2008)。 また、選択肢が多すぎることも、消費者の認知的負担となり、消費者は、よりシンプルな製品でニーズを満たす競合他社に目を向けることになる（テレグラフ、2012年）。 企業が顧客を細分化しすぎると、その企業の製品から利益を得て購入することができる、より広範な基盤を省いてしまう危険性もあるのです。
救済策 – カウンターセグメンテーション戦略
セグメンテーションの目的は、ニーズや購買パターンに類似した特徴を示す消費者の親和性クラスターを特定することである。 カウンターセグメンテーションは、企業が採用できる戦略であり、ハイパーセグメントにおける共通点を特定し、より少ないが大きなセグメントへの統合を開始することである。
これらの共通点は、性別、地理的な場所、価格感度のような特定の行動次元、またはファッションへの理解のような心理学的特徴のような一般的なものである可能性があります。 経験則では、会社にとって十分に大きく、十分に収益性のあるセグメントを特定することです。
ナイキの場合、ランニング、バスケットボール、ゴルフといったスポーツのカテゴリーに基づいて製品ラインをセグメント化し、ビジネスをスタートさせました。 もし、この路線を女性スポーツ選手のために続けていたら、ヨガ、ウォーキング、水泳、ズンバ、ロッククライミングなど、複数の新しいラインを作らなければならないでしょう。 その危険性は、「無秩序なラインの拡張」（Quelch & Kenny, 1994）を引き起こすことにある。 その代わりに、ナイキは女性をひとつのセグメントとして捉えることにしたのです。 これらのスポーツに共通するのは、好きな色を選びたいという女性の願望、体型を美しく見せるカット、快適さを生み出し、動きを可能にする素材であった。
この場合のカウンター・セグメンテーションは、顧客層を広げ、ナイキが彼らのニーズに応えることを容易にするものです。
Baker, M., & Hart, S. (2008). マーケティング・ブック ラウトレッジ
Bianco, A. (2004)。 消えゆくマス・マーケット. ビジネスウィーク、12。
Bowen, J. T. (1998). ホスピタリティ研究における市場細分化：もはや連続的なプロセスではない。 インターナショナル・ジャーナル・オブ・コンテンポラリー・ホスピタリティ・マネジメント、10(7)、289-296。
Christensen, C. M., Cook, S., & Hall, T. (2005年). マーケティング・マルプラクティス Make Sure AllYour Products Are Profitable, 2.
Fisk, P. (2009). 顧客の天才: ジョン・ワイリー&サンズ。
Goldman, R., & Papson, S. (1998). ナイキ文化。 スウッシュのサイン：セージ。
Green, P. E. (1977). 市場セグメンテーションへの新しいアプローチ(A new approach to market segmentation). ビジネス・ホライズンズ、20(1)、61-73。
Hannagan, T. (1992)。 商品とサービス。 非営利セクターのためのマーケティングにおいて。 102-126.
Johnson, R. S. (1998). ジョーダン効果。 世界最高のバスケットボール選手は、世界最高のブランドの一つでもある。 経済への影響は？ 8909>
Kotler, P., Keller, K. L., Brady, M., Goodman, M., & Hansen, T. (2016) から取得した。 マーケティング・マネジメント ピアソン・エデュケーション・リミテッド
ルッツ, A. (2015). ナイキは3種類の顧客を狙っている。 http://www.businessinsider.com/nike-is-going-after-3-kinds-of-customers-2015-4/?IR=T&r=SG
McBurnie, T., & Clutterbuck, D. (1988)から取得した。 あなたの会社にマーケティングのエッジを与える。 ペンギンブックス、ロンドン。
McDonald, M., & Dunbar, I. (2004)。 市場セグメンテーション。 どのようにそれを行うには、そこから利益を得る方法。 バターワース・ハイネマン（Butterworth-Heinemann）。
Moutinho, L. (2000)。 セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングと戦略的マーケティング。 観光における戦略的マネジメント、121-166。
Mullins, J. (2013)． 新規事業のロードテスト リーン・スタートアップを立ち上げる前に起業家と経営者がすべきこと: ピアソンUK.
Quelch, J. A., & Kenny, D. (1994)． プロダクトラインではなく、利益を拡大する。 Make Sure AllYour Products Are Profitable, 14.
Telegraph, B. (2012). ショップから判断すると、不況はまだ終わっていない。 http://www.belfasttelegraph.co.uk/opinion/news-analysis/judging-by-the-shops-the-recessions-far-from-over-28783370.html
Tellis, G. J. (2003)から取得。 効果的な広告。 を理解するとき、どのように、そしてなぜ広告が動作します。 セージ。
Terdoslavich, W. (2017)より。 セグメンテーションは良し、オーバーセグメンテーションは悪し。 http://www.dmnews.com/marketing-strategy/segmentation-good-over-segmentation-bad/article/638158/2/
Thomas, J. W. (2007)から取得した。 マーケット・セグメンテーション. Decision Analyst, Arlington, Texas, USA.
Wind, Y. (1978). セグメンテーション研究の課題と進歩。 ジャーナル・オブ・マーケティング・リサーチ、317-337。