The Change Curve

Időt és pénzt fektetett a legújabb rendszerekbe és folyamatokba, mindenkit kiképzett, és megkönnyítette az életüket (legalábbis azt hiszi). Az emberek mégis ragaszkodnak a régi szokásaikhoz. Hol vannak a várt üzleti fejlesztések? És mikor csillapodnak a zavarok?

Tény, hogy a szervezetek nem csak az új rendszerek, folyamatok vagy struktúrák miatt változnak. Azért változnak, mert a szervezeten belüli emberek is alkalmazkodnak és változnak. Egy szervezet csak akkor élvezheti igazán a változás előnyeit, ha az emberek már megtették a saját személyes átmenetüket.

Ebben a cikkben és videóban megvizsgáljuk, miért lehet olyan nehéz a személyes és a szervezeti változás, és hogyan lehet megkönnyíteni azt.

Amelyik szervezeten belül kell változásokat végrehajtania, az a kihívás, hogy segítse és támogassa az embereket ezekben az egyéni átmenetekben, amelyek néha intenzíven traumatikusak lehetnek, és hatalom- és presztízsveszteséggel… sőt, akár munkahelyvesztéssel is járhatnak.

Minél könnyebbé tudja tenni ezt az utat az emberek számára, annál hamarabb fog profitálni a szervezet, és annál valószínűbb, hogy sikeres lesz. Ha azonban ezt elrontja, a projekt – és a karrier – kudarca felé veheti az irányt.

A változásgörbe egy népszerű és hatékony modell, amelyet a személyes átmenet és a szervezeti változás szakaszainak megértésére használnak . Segít megjósolni, hogy az emberek hogyan fognak reagálni a változásra, így segíthetjük őket a személyes átmenetben, és biztosíthatjuk számukra a szükséges útmutatást és támogatást.

A következőkben először a változásgörbe elméletét tekintjük át. Ezután megvizsgáljuk, hogyan használhatja a változás felgyorsítására – és a siker esélyeinek növelésére.

A változásgörbe

A változásgörbe modell azt a négy szakaszt írja le, amelyen a legtöbb ember átmegy, miközben alkalmazkodik a változáshoz. Ezeket az alábbi 1. ábrán láthatja.

A változás bevezetésekor az emberek első reakciója sokk vagy tagadás lehet, mivel a status quo kihívására reagálnak. Ez a változásgörbe 1. szakasza.

Mihelyt a változás valósága elkezd hatni, az emberek hajlamosak negatívan reagálni és a változásgörbe 2. szakaszába lépni. Félhetnek a hatásoktól, dühösek lehetnek, és aktívan ellenállnak vagy tiltakoznak a változások ellen.

Néhányan tévesen félnek a változás negatív következményeitől. Mások helyesen fogják felismerni a pozíciójukat fenyegető valós veszélyeket.

Az eredmény az lesz, hogy a szervezetet zavarok érik, amelyek, ha nem kezelik gondosan, gyorsan káoszba torkollhatnak.

Míg az emberek ellenállnak a változásnak, és a változásgörbe 2. szakaszában maradnak, addig a változás sikertelen lesz – legalábbis azok számára, akik így reagálnak. Ez egy stresszes és kellemetlen szakasz. Mindenki számára sokkal egészségesebb a változásgörbe 3. szakaszába lépni, ahol a pesszimizmus és az ellenállás átadja helyét némi optimizmusnak és elfogadásnak.

A változásgörbe 3. szakaszában az emberek már nem arra koncentrálnak, amit elveszítettek. Elkezdik elengedni, és elfogadják a változásokat. Elkezdik tesztelni és feltárni, hogy mit jelentenek a változások, és így megismerik a valóságot, hogy mi a jó és mi a kevésbé jó, és hogyan kell alkalmazkodniuk.

A 4. szakaszra nemcsak elfogadják a változásokat, hanem elkezdik átölelni azokat: újraépítik a munkamódszereiket. Csak ha az emberek eljutnak ebbe a szakaszba, akkor kezdheti el a szervezet valóban learatni a változás gyümölcseit.

A változásgörbe használata

A változásgörbe ismeretében megtervezheti, hogyan fogja minimalizálni a változás negatív hatásait, és hogyan segíti az emberek gyorsabb alkalmazkodását. A célod az, hogy a görbét sekélyebbé és keskenyebbé tedd, ahogy a 2. ábrán látható.

A változás bevezetőjeként a változásgörbére vonatkozó ismereteidet felhasználhatod arra, hogy a görbén való elhelyezkedésüktől függően a szükséges információkat és segítséget nyújtsd az egyéneknek. Ez segít felgyorsítani a változást, és növeli annak sikerének valószínűségét.

Az egyes szakaszokban végzett tevékenységek:

1. szakasz

Ebben a szakaszban az emberek sokkos állapotban vagy tagadásban lehetnek. Ekkor éri őket a változás valósága, még akkor is, ha a változást jól megtervezték, és értik, hogy mi történik. Időre van szükségük az alkalmazkodáshoz. Itt az embereknek információra van szükségük, meg kell érteniük, mi történik, és tudniuk kell, hogyan kaphatnak segítséget.

Ez a kommunikáció kritikus szakasza. Győződjön meg róla, hogy gyakran kommunikál, de ügyeljen arra is, hogy ne terhelje túl az embereket. Egyszerre csak korlátozott mennyiségű információt lesznek képesek befogadni. De győződjön meg róla, hogy az emberek tudják, hová fordulhatnak további információkért, ha szükségük van rá, és gondoskodjon arról, hogy időt szánjon a felmerülő kérdések megválaszolására.

2. szakasz

Amint az emberek elkezdenek reagálni a változásra, aggodalmat, haragot, neheztelést vagy félelmet érezhetnek. Lehet, hogy aktívan vagy passzívan ellenállnak a változásnak. Szükségét érezhetik annak, hogy kifejezzék érzéseiket és aggodalmaikat, és levezessék haragjukat.

A szervezet számára ez a szakasz a “veszélyzóna”. Ha a 2. szakaszt rosszul kezelik, a szervezet válságba vagy káoszba süllyedhet.

Az elkerülése érdekében ez a szakasz gondos tervezést és előkészítést igényel. A változásért felelős személyként úgy kell felkészülnie a 2. szakaszra, hogy figyelembe veszi az emberek lehetséges hatásait és ellenvetéseit.

Gondoskodjon arról, hogy ezeket időben kezelje világos kommunikációval és támogatással, valamint olyan intézkedésekkel, amelyek minimalizálják és enyhítik az emberek által valószínűleg tapasztalt problémákat. Mivel a változásra adott reakciók nagyon személyesek és érzelmi jellegűek lehetnek, gyakran lehetetlen mindent megelőzni. Ügyeljen arra, hogy ebben a szakaszban figyelmesen figyeljen és figyeljen (vagy rendelkezzen olyan mechanizmusokkal, amelyek ezt segítik), hogy reagálni tudjon a váratlan helyzetekre.

3. szakasz

Ez a fordulópont az egyének és a szervezet számára. Amint a 3. szakaszba fordulunk, a szervezet kezd kilépni a veszélyzónából, és elindul a változások sikerre vitelének útján.

Egyénileg, ahogy az emberek elfogadottsága növekszik, ki akarják majd próbálni és felfedezni, hogy mit jelent a változás. Ezt könnyebben fogják megtenni, ha segítjük és támogatjuk őket ebben, még akkor is, ha ez csak annyiból áll, hogy megadjuk nekik a szükséges időt.

A változások irányítójaként jó alapokat teremthet ehhez a szakaszhoz, ha gondoskodik arról, hogy az emberek jól képzettek legyenek, és már korán lehetőséget kapjanak arra, hogy megtapasztalják, mit hoznak a változások. Legyen tudatában annak, hogy ez a szakasz létfontosságú a tanulás és az elfogadás szempontjából, és hogy ez időt vesz igénybe: ne várja el az emberektől, hogy a 3. szakaszban 100 százalékban produktívak legyenek! Építsen be tartalékidőt, hogy az emberek túl nagy nyomás nélkül tanulhassanak és felfedezhessenek.

4. szakasz

Ez a szakasz az, amire várt! Ez az a pont, amikor a változások kezdenek “második természetükké” válni, és az emberek elfogadják a munkamódszerük javulását.

A változás irányítójaként végre kezdi látni az előnyöket, amelyekért olyan keményen dolgozott. Csapata vagy szervezete kezd produktívvá és hatékonnyá válni, és a változás pozitív hatásai nyilvánvalóvá válnak.

Mialatt az előnyök számolgatásával van elfoglalva, ne felejtse el megünnepelni a sikert! Lehet, hogy az út rögös volt. Bizonyára legalább egy kicsit kényelmetlen volt az érintettek egy része számára. De mindenki megérdemli, hogy osztozzon a sikerben. Mi több, az eredmények megünneplésével sikerélményt hoz létre, ami megkönnyíti a dolgokat, amikor legközelebb változásra van szükség.