1. Milyen előnyökre és hasznokra tehet szert egy vállalkozás a piac szegmentálásával?
A piaci szegmentálás az, amikor a vállalkozások kisebb kategóriákba csoportosítják ügyfeleiket, gyakran hasonló tulajdonságokkal, igényekkel vagy vásárlási szokásokkal (Bowen, 1998). Kotler, Keller, Brady, Goodman és Hansen (2016) szerint a vállalkozások szegmentálhatják a vevőket viselkedési tulajdonságaik vagy azonosító jellemzőik alapján; mint például demográfiai, földrajzi elhelyezkedésük és pszichográfiai profiljuk. A szegmentálás feltételezi, hogy az azonos szegmensbe tartozó ügyfelek hasonló preferenciákkal és vásárlói magatartással rendelkeznek (Green, 1977; Wind, 1978).
A szegmentáció lehetővé teszi a vállalkozások számára, hogy empátiát szerezzenek a szegmens igényei iránt, és olyan termékekkel, szolgáltatásokkal és marketingüzenetekkel célozzák meg őket, amelyek relevánsak. A fogyasztók manapság rosszul reagálnak a tömegmarketing megközelítésre, mivel az “egyméretű” üzenetekből hiányzik a kontextuális relevancia (Bianco, 2004). Ezért a Nike, a jelen tanulmányban szereplő vállalatunk, szegmentálást alkalmaz termékcsaládjaiban, hogy versenyelőnyre tegyen szert. Íme a szegmentálás néhány előnye;
Versenyelőny szegmensspecialistaként
McBurnie és Clutterbuck (1988) megjegyezte, hogy a szegmensspecialista az első lépés előnyét élvezi, amíg a versenytársak el nem kezdik lemásolni a megközelítését. Amikor a korábban Blue Ribbon Sports néven ismert Nike megkezdte tevékenységét, az alapítók, akik mindketten versenyszerű távfutók voltak, felismerték a hozzájuk hasonló embereket, mint a futócipőpiac egy hiánypótló szegmensét, amelynek igényei nem kielégítettek. E szegmens igényeinek alapos megértése arra késztette őket, hogy olyan futócipőket fejlesszenek ki, amelyek tartósabbak és megelőzik a sportsérüléseket, olyan tulajdonságokat, amelyeket egyetlen versenytársuk sem kínált.
Bár a futócipőpiacon csak kis részesedéssel rendelkeztek, ebben a szegmensben specialistának számítottak, és képesek voltak gyorsan és hatékonyabban reagálni ügyfeleik egyedi igényeire. A Nike természetesen a maratonfutók első számú választása lett. Az 1972-es olimpián, amikor a hét legjobb futó közül négy a Nike-t választotta, egyértelművé vált, hogy a Nike lett a szegmens legjobbja (Mullins, 2013). A márka szárnyalt.
A szegmentáció lézeréles fókuszt teremt
A véges erőforrások lézeréles fókuszt igényelnek. Mike Parker vezérigazgató bebizonyította, hogy a szegmentálás mennyire létfontosságú a Nike számára, amikor a vállalati struktúrát hat piaci szegmensre igazította át, amelyek a legnagyobb növekedést eredményeznék a Nike számára. A csapatok ezután a szegmensek szempontjából releváns ügyfélismeretekre összpontosítottak, és holisztikus termékkínálatot alakítottak ki a szegmensek számára.
A nők voltak az egyik szegmens. Ez a nemi és pszichográfiai szegmentáció egy teljesen új piacot nyitott a Nike számára, ami 24%-os bevételnövekedést eredményezett (Tellis, 2003). A Nike azt is megállapította, hogy a nők 40%-kal többet költöttek sportruházatra, mint a férfiak, és hajlandóak voltak prémiumot fizetni a stílusos ruházatért, különösen az olyan területeken, mint az aerobic és a gyaloglás (Fisk, 2009).
Új piacok és áttörő innováció
Míg a világ a 2002-es világbajnokságra készült, a Nike a koreai és japán futballsportolók igényeire összpontosított. Ez a földrajzi és viselkedési szegmentáció olyan megfontolásokhoz vezetett, mint például az időjárás páratartalma, ami arra késztette a Nike-t, hogy újítson és fejlesszen ki egy új anyagot, amely szárazon tartotta a sportolókat a verseny alatt, lehetővé téve a sportolók jobb teljesítményét. A Nike most már rendelkezik egy új ruházati termékcsaláddal, amely alkalmas a hasonló éghajlati viszonyokkal rendelkező piacokra.
A szegmentáció javítja az értékesítési üzeneteket
Azt, hogy tudjuk, kinek akarunk eladni, és milyen termékekre van szükségük, az utolsó dolog, amit el kell adni. A marketingesek jellemzően a termékeik egyedi értékesítési pontjait (USP) kiabálják a célzott vásárlóknak. A kutatással párosuló szegmentálás lehetővé teszi egy vállalat számára, hogy tudja, hogyan érheti el a célcsoportját, és milyen üzenetet közvetítene nekik a legnagyobb visszhangot.
A Nike “Just Do It” szlogenje a márka egyik erős szlogenje. Bár ez már sok sportoló számára is törekvő volt, a Nike egy érzelmesebb üzenetet akart átadni, hogy a nők lágyabb oldalát is megszólítsa. Az 1990-es években a Nike felkérte Janet Champet, hogy írjon egy nyolcoldalas magazinbetétet, amely a nők sokféle szerepéről, sokféle álmáról és a felnőtté válás útjáról szólt (Goldman & Papson, 1998). A hirdetés nagy visszhangot keltett a nők körében, lehetővé téve a Nike számára, hogy azonnali kapcsolatot teremtsen a célszegmensével.
2. Milyen kapcsolat van a piaci szegmentáció, a célmarketing és a piaci pozicionálás között? Milyen károkat okozhat egy vállalkozás piaci pozícionálásában és célmarketingjében, ha a piaci szegmenseket helytelenül azonosítják és nem hatékonyan alkalmazzák?
A szegmentálás, célmarketing és pozícionálás vagy STP egy olyan folyamat, amelyet a stratégiai marketingterv kidolgozása során a piaci lehetőségek azonosítására használnak, más néven piaci szegmentációs folyamat (Moutinho, 2000). Ezeket ugyanabban az időrendi sorrendben alkalmazzák.
A szegmentálás mint első lépés az, amikor a vállalkozás felméri a piacot, ahová be kíván lépni, hogy értelmes vevői klasztereket származtasson, így létrehozva az adott piac szegmenseinek listáját. A vállalat tanulmányozná az egyes szegmenseket, hogy meghatározza, hogyan vásárolják vagy használják a terméket vagy szolgáltatást, szükségleteiket vagy kielégítetlen igényeiket és preferenciáikat.
Tipikusan ezután következik a vezetői döntés arról, hogy melyik szegmenst célozzák meg. A vállalkozások az egyes szegmenseket a költési hajlandóságuk, a jövedelmezőségük, valamint az alapján értékelik, hogy a vállalatnak a jelenlegi erősségeket és erőforrásokat figyelembe véve lenne-e versenyelőnye az adott szegmensben.
Az STP utolsó lépése a pozicionálás. Ez a lépés azt jelenti, hogy a vállalat kiválasztja, hogyan helyezze el magát, hogy a kiválasztott célközönséget erősen meg tudja szólítani. Például, ha a szegmensben a kényelem fontosabb, mint az ár, akkor érdemes úgy pozícionálni a terméket, hogy az “babapuha kényelmet nyújt a bőrén”. Ennek a lépésnek a kulcsa annak megértése, hogy a szegmens mit értékel a legjobban és mit a legkevésbé, így a terméket úgy lehet megtervezni, hogy megfeleljen ezeknek a vágyaknak. A marketingesek ezután dönthetnek az ideális marketingmixről (termék, ár, hely & promóció) az egyes szegmensek számára.
A Nike mindvégig komolyan gondolta, hogy cipőin és ruházatán keresztül segíti a profi sportolókat abban, hogy jobbak legyenek. Amikor betört a kosárlabdába, nem volt csoda, hogy a National Basketball Association (NBA), a férfiak profi kosárlabda-bajnokságára szegezték a szemüket. Ez egy nemzeti sport volt, amelyet az amerikaiak a fiataloktól az idősekig élveztek, és világszerte nagy népszerűségnek örvendett.
A kosárlabda szegmensként való kiválasztásakor a Nike felismerte a futás és a kosárlabda közötti közös vonásokat; mindkettő profi sport volt, amely futással járt, és mindkettő olyan cipőt igényelt, amely segítette a sportolók teljesítményét. A Nike ki tudta használni a légpárnás technológiáját, hogy egyedi cipőket tervezzen a kosárlabdázók számára.
A kosárlabda szegmensen belül a Nike úgy döntött, hogy a fiatal sportolókra összpontosít, mint célszegmensre. 1984-ben a Nike úgy döntött, hogy szponzorálja a későbbi kosárlabda-legendát, az akkor 21 éves Michael Jordont. A Nike a legkevésbé sem törődött azzal, hogy ezeknek a profi játékosoknak adjon el. Amire törekedtek, az a fiatal sportolók rajongótábora volt, akik ugyanazt a cipőt akarták viselni, mint bálványaik. A Jordan mint márka a 13 és 30 év közötti fiatal vásárlókat célozta meg, akik szerették a kosárlabdát vagy tetszett nekik az Air Jordon cipő dizájnja. Ez az elv a mai napig megmaradt a Nike-nál, mivel továbbra is fiatal sportolókat szponzorál, mint a fiatal vásárlók bevonzásának stratégiája (Lutz, 2015).
A kosárlabda-arénában a Nike teljesítménycipőként akart pozícionálódni. Jordon, a teljesítmény megtestesítője volt, mivel több egyéni díjat és csapatbajnokságot is nyert. Az Air Jordon marketingreklámjában a Nike rávette Jordont, hogy kiemelkedő teljesítményét az Air Jordon cipőnek tulajdonítsa. A reklám tovább erősítette a Nike pozícióját, mint olyan márka, amelynek küldetése az volt, hogy segítsen minden sportolónak elérni optimális potenciálját. Ennek eredményeképpen az Air Jordan 1985-ös debütálásakor közel 130 millió dollárt hozott. 1990-re a Jordannel kapcsolatos termékek becslések szerint évi 200 millió dollárt hoztak a Nike-nak (Johnson, 1998).
Amikor a szegmentálás rosszul megy
Christensen, Cook és Hall (2005) megállapította, hogy a termékek több mint 90%-a kudarcot vall. Mivel az STP a szegmentálással kezdődik, különösen fontossá válik a megfelelő szegmens azonosítása. Ha nem így teszünk, az elvesztegetett célzási erőfeszítésekhez és helytelen piaci pozícionáláshoz vezet.
A rossz szegmentálásnak további downstream hatása lehet, ami miatt a vállalkozás hibás döntéseket hozhat a termékkel, az árképzéssel, a forgalmazással vagy az elhelyezéssel és a promócióval kapcsolatban.
A marketingesek a saját farkukat kergethetik, kiváló terméket adhatnak el olyan embereknek, akiknek nincs rá szükségük vagy nem engedhetik meg maguknak, vagy olyan platformokra pazarolhatják a hirdetési pénzeket, amelyek nem hoztak számukra bevételt. Ha a vállalkozás nem volt felkészülve a kiválasztott szegmens igényeinek kielégítésére, a helytelen szegmentálás gyengítené a vállalkozás piaci pozícióját, mivel a fogyasztók nem látnak kényszerítő okot arra, hogy Önt válasszák a versenytárssal szemben (McDonald & Dunbar, 2004).
A siker nagyobb esélyének biztosítása érdekében ezért a vállalkozásoknak tanácsos a piac és a belső képességeik SWOT-elemzését elvégezniük, mielőtt döntenének a megcélzott szegmensről.
3. Lehet-e túlzásba vinni a piaci szegmentálást? Milyen lehetséges hátrányai lehetnek a piac túlzott szegmentálásának? Milyen stratégiákat követhet egy vállalkozás, ha a piacot túl sok kis szegmensre bontották?
A piaci szegmentálás során minden egyes szegmens, amelyet egy vállalkozás követ, végül erőforrásokat igényel a végponttól végpontig tartó termék- és szolgáltatáskínálat támogatásához. A szegmensek megismerésétől kezdve a szegmensre szabott termék kialakításán át a kifejezetten a szegmensen belüli embereket célzó marketingtervek elkészítéséig, mindezek a tevékenységek erőforrásokat és pénzt igényelnek. A túlzott szegmentáció ezért számos problémához vezethet.
Az erőforrások nem hatékony felhasználása
A vállalkozások szegmentálják a piacot, hogy releváns termékekkel, kommunikációval és médiamixszel érjék el az ügyfeleket, és kapcsolatot teremtsenek velük. Míg ugyanazokat az erőforrásokat egy nagyobb bázissal rendelkező általánosabb szegmens megcélzására is lehetne használni, ezeket az erőforrásokat a kisebb bázissal rendelkező mikroszegmensek megcélzására használják. A befektetés megtérülése ebben az esetben a szegmensenkénti költségek növekedésével csökken. Ez különösen igaz azokban az esetekben, amikor több, egymást átfedő jellemzőkkel rendelkező mikroszegmens van, amelyeket egy jelentősebb szegmensbe lehetne csoportosítani.
Thomas (2007), a Dallas-Fort Worth-i székhelyű Decision Analyst elnök-vezérigazgatója fehér könyvében azt ajánlotta, hogy egy piac négy vagy öt szegmensre való felosztása jó ökölszabály. Chad Pollitt, szerző, professzor és partner/VP a Native Advertising Institute közönsége számára ugyanezt visszhangozza (Terdoslavich, 2017).
A közgazdaságtanban megtanultuk, hogy a méretgazdaságosság és a termelékenység a vállalat számára a profitszerzés módja. Mint ilyen, a kínált termékeknek némileg homogénnek kell lenniük ahhoz, hogy a vállalatok méretgazdaságossági előnyökhöz jussanak. A túlzott szegmentáció ezért megterheli a vállalkozás azon képességét, hogy ezt az előnyt kihasználja (Hannagan, 1992).
Híg vagy zavaros márkaüzenet
A marketingesek különböző szegmenseket céloznak meg különböző értékesítési pontokkal, hogy a potenciális vásárlókat az általuk választott csatornán vonzzák. A túlzott szegmentálással a márka azt kockáztatja, hogy a márkaüzenet túl sok variációjával árasztja el a fogyasztókat, ami zavart okoz, vagy felhígítja az egyes üzenetek hatását. A digitális marketing napjainkban egyre nagyobb jelentőséget kap, a fogyasztók valószínűleg több üzenetet látnak a Google hirdetéseken vagy a Facebookon, amelyek lehet, hogy az ő szegmensüknek szólnak, de az is lehet, hogy nem. Ez a márka vagy a termék értékjavaslatának hatástalan pozicionálásához vezet (Quelch & Kenny, 1994).
korlátozott növekedési lehetőség
A túlzott szegmentáció szintén megnehezíti a vállalkozások számára a profitszerzést, mivel a növekedési potenciál korlátozott, ha a szegmens túl kicsi. (Baker & Hart, 2008). A túl sok választási lehetőség kognitív teherré is válhat a fogyasztók számára, akik ilyenkor a versenytársakhoz fordulnának, akik egyszerűbb termékeket kínálnak igényeik kielégítésére (Telegraph, 2012). Ha egy vállalat túlságosan szegmentálja a vásárlóit, azt is kockáztatja, hogy kihagy egy szélesebb bázist, amely hasznot húzhatna a termékeiből, és ezért megvásárolhatná azokat.
A megoldás – ellenszegmentációs stratégia
A szegmentálás célja, hogy azonosítsa a fogyasztók affinitási klasztereit, akik hasonló vonásokat mutatnak igényeikben és vásárlási szokásaikban. Az ellenszegmentálás egy olyan stratégia, amelyet a vállalkozások alkalmazhatnak, hogy elkezdjék azonosítani a hiper-szegmensek közös vonásait, és elkezdjenek kevesebb, de nagyobb szegmensekbe tömörülni.
Ezek a közös vonások lehetnek olyan általánosak, mint a nem, a földrajzi elhelyezkedés, specifikus viselkedési dimenziók, mint például az árérzékenység, vagy pszichográfiai jellemzők, mint például a divat iránti vonzalom. Az ökölszabály az, hogy elég nagy és a vállalat számára elég jövedelmező szegmenseket kell azonosítani.
A Nike esetében úgy kezdték az üzletet, hogy sportkategóriák alapján szegmentálták a termékcsaládokat; futás, kosárlabda, golf. Ha ezt az utat folytatták volna a sportoló nők játszották volna, akkor több új termékcsaládot kellett volna létrehozniuk, beleértve a jógát, a gyaloglást, az úszást, a zumbát, a sziklamászást és még sok mást. Ennek a veszélye az “ellenőrizetlen vonalkiterjesztés” (Quelch & Kenny, 1994) létrehozásában rejlik. Ehelyett a Nike úgy döntött, hogy a Nőket egyetlen szegmensként fogja fel. A közös vonás ezekben a sportágakban az volt, hogy a nők a kedvenc színüket, az alakjuknak hízelgő szabásokat, a kényelmet teremtő és a mozgást lehetővé tevő anyagokat kívánták kiválasztani.
A kontraszegmentálás ebben az esetben kiszélesíti a vásárlói bázist, így a Nike könnyebben ki tudja szolgálni az igényeiket.
Baker, M., & Hart, S. (2008). A marketingkönyv: Routledge.
Bianco, A. (2004). Az eltűnő tömegpiac. Business Week, 12.
Bowen, J. T. (1998). Piaci szegmentáció a vendéglátás kutatásában: már nem szekvenciális folyamat. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 10(7), 289-296.
Christensen, C. M., Cook, S., & Hall, T. (2005). Marketing hanyagság. Make Sure AllYour Products Are Profitable, 2.
Fisk, P. (2009). Vevői zsenialitás: John Wiley & Sons.
Goldman, R., & Papson, S. (1998). Nike kultúra: A swoosh jele: Sage.
Green, P. E. (1977). A piaci szegmentáció új megközelítése. Business Horizons, 20(1), 61-73.
Hannagan, T. (1992). Termékek és szolgáltatások. In Marketing a nonprofit szektor számára. 102-126.
Johnson, R. S. (1998). A Jordán-hatás: A világ legnagyobb kosárlabdázója egyben a világ egyik legnagyobb márkája is. Milyen hatással van a gazdaságra? Retrieved from http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1998/06/22/244166/index.htm
Kotler, P., Keller, K. L., Brady, M., Goodman, M., & Hansen, T. (2016). Marketingmenedzsment: Pearson Education Ltd.
Lutz, A. (2015). A Nike 3 féle vásárlóra vadászik. Retrieved from http://www.businessinsider.com/nike-is-going-after-3-kinds-of-customers-2015-4/?IR=T&r=SG
McBurnie, T., & Clutterbuck, D. (1988). Adjon a cégének marketingelőnyt: Penguin Books, London.
McDonald, M., & Dunbar, I. (2004). Piaci szegmentáció: Hogyan csináljuk, hogyan profitáljunk belőle: Butterworth-Heinemann.
Moutinho, L. (2000). Szegmentálás, célzás, pozicionálás és stratégiai marketing. Stratégiai menedzsment a turizmusban, 121-166.
Mullins, J. (2013). Az új üzleti útkeresés: Amit a vállalkozóknak és a vezetőknek meg kell tenniük, mielőtt elindítanak egy lean startupot: Pearson UK.
Quelch, J. A., & Kenny, D. (1994). Bővítsük a nyereséget, ne a termékvonalakat. Make Sure AllYour Products Are Profitable (Győződj meg róla, hogy minden terméked nyereséges), 14.
Telegraph, B. (2012). Az üzletekből ítélve a recessziónak még messze nincs vége. Retrieved from http://www.belfasttelegraph.co.uk/opinion/news-analysis/judging-by-the-shops-the-recessions-far-from-over-28783370.html
Tellis, G. J. (2003). Hatékony reklám: Annak megértése, hogy mikor, hogyan és miért működik a reklám: Sage.
Terdoslavich, W. (2017). A szegmentálás jó, a túlszegmentálás rossz. Retrieved from http://www.dmnews.com/marketing-strategy/segmentation-good-over-segmentation-bad/article/638158/2/
Thomas, J. W. (2007). Piaci szegmentáció. Decision Analyst, Arlington, Texas, USA.
Wind, Y. (1978). Kérdések és előrelépések a szegmentációs kutatásban. Journal of marketing research, 317-337.