3M Center
St. Paul, Minnesota 55144
U.S.A.
(612) 733-1110
Public Company
Incorporated: 1929. június 25-én
Munkavállalók: Vállalat, 1929. június 25-én
Alkalmazottak: Vállalat, 1929. június 25-én: 85,466
Az árbevétel: 779 millió dollár
Piaci érték: 15,055 milliárd dollár
Tőzsdeindex: 15,055 milliárd dollár: New York Frankfurt Düsseldorf Genf Zürich Bázel Amszterdam Tokió
A megfigyelők és a kívülállók gyakran a félelemhez közelítő kifejezésekkel jellemzik a Minnesota Mining and Manufacturing vállalatot. A 3M azért érdemli ki ezt a tiszteletet, mert valószínűtlenül, szinte dacosan nem vállalati jellegű. A vállalat óriási, mégis olyan innovatív és tele van növekedési potenciállal, mintha csak egy kis vállalkozás lenne. A 3M puszta létezése önmagában is kissé valószínűtlen. A vállalatot 1902-ben alapították a korund ásvány kitermelésére, amely vállalkozás majdnem csődbe vitte a vállalatot. De a 3M megtanulta a leckét az első alkalommal, heves vállalkozói szellemet fejlesztett ki, és olyan vállalat hírnevét vívta ki, amely jó munkát végez, és amelynél jó dolgozni.
A 3M kezdettől fogva ipari árucikkekre koncentrált. Alapítói, élükön Lucius P. Ordway és John Ober minnesotai iparosokkal, a korund bányászatát tervezték, amely a gyémánt kivételével minden más ásványnál keményebb volt. Három évvel az indulás után a 3M bányavállalkozásként zárta le történetét, és nem tudott mást felmutatni, mint egy halom haszontalan kőzetet (a “korund” valójában anortozit volt).
A 3M kőzethalma mellé egy halom adósság is társult. A vállalat ápolása érdekében Ober az első 11 évben fizetés nélkül maradt, Ordway pedig mintegy 230 000 dollárt ölt bele a saját pénzéből, sokkal több hitet, mint amennyit a vállalat látszólag érdemelt volna.
Ordway és Ober az anortozithalomból csiszolópapírt tudott készíteni, amelynek nagy és bővülő piaca volt, köszönhetően a középnyugat számos bútorgyárának és a gyorsan növekvő ipari gazdaságnak. Bár a 3M még néhány évig nem termelt nyereséget, az 1907-ben felvett két alkalmazott biztosította a jövőjét.
A két alkalmazott William L. McKnight és A.G. Bush volt. Ők ketten mintegy 60 évig dolgoztak csapatként, és kifejlesztették azt az értékesítési rendszert, amely hozzájárult a 3M sikeréhez. McKnight 1916 és 1966 között vezette a 3M-et, 1929 és 1949 között elnökként, 1949 és 1966 között pedig az igazgatótanács elnökeként. McKnight alkotta meg azokat az irányelveket, amelyek egyfajta vállalati hitvallásnak tűnnek – diverzifikáció, az árcsökkentések elkerülése, az eladások évi 10%-os növelése, magas alkalmazotti morál és minőségellenőrzés.
Bizonyos szempontból az értékesítési rendszer háttérbe szorította az irányelveket. McKnight és Bush egy agresszív, vevőorientált értékesítési márkát tervezett. Az értékesítési képviselőket ahelyett, hogy a vállalat beszerzési ügynökével foglalkoztak volna, a beszerzési ügynökön túl az üzletbe küldték, ahol beszélhettek azokkal az emberekkel, akik a termékeket használták. Az üzletbe való belépés lehetővé tette a 3M értékesítői számára, hogy megtudják, hogyan lehetne a termékeket fejleszteni, és milyen termékekre van szükség. Ez eredményezte a 3M néhány korai innovációját. Amikor például Henry Ford újonnan motorizált szerelőszalagjai túl nagy súrlódást okoztak a meglévő csiszolópapíroknak, amelyeket fa és statikus tárgyak csiszolására terveztek, a 3M egyik értékesítője visszament St. Paulba a hírrel. A 3M egy keményebb csiszolópapírral állt elő, és ezzel a növekvő autóipar számára a csiszolópapírpiac nagy részét megszerezte. Egy másik üzletkötő észrevette, hogy a csiszolópapír használatából származó por rendkívül egészségtelenné teszi a műhely környezetét. Erre válaszul a 3M elkezdte keresni, hogyan lehetne vízálló csiszolópapírt gyártani. Talált egy üvegműves feltalálót, akinek szabadalma volt a vízálló (tehát lényegében pormentes) csiszolópapírra. A 3M megvásárolta a szabadalmat, piacra dobta a WetorDry csiszolópapírt, és egyre nagyobb lett. A feltalálót felvette első főállású kutatójának. Ezzel létrejött az ország egyik első vállalati kutatási és fejlesztési részlege.
Az üzletkötők kiküldése a boltokba néhány évvel később még jelentősebb módon kifizetődött, mivel a 3M egy, a csiszolópapírtól teljesen független termékcsaládot kapott. 1923-ban egy karosszériafestő műhelyben egy értékesítő észrevette, hogy az autók kétszínű festésére használt eljárás rosszul működik. Megígérte a festőnek, hogy a 3M hatékony módszert tud kifejleszteni a festékek összefolyásának megakadályozására. Két évbe telt, de a kutatási és fejlesztési részleg feltalálta a sikeres maszkolószalagot.
A Scotch szalag feltalálása megalapozta a 3M innovációs erejét az amerikai iparban. A csiszolópapírhoz hasonlóan a 3M azonnal elkezdte kifejleszteni új technológiájának különböző alkalmazásait. A leghíresebb alkalmazására 1930-ban került sor, amikor néhány szorgalmas 3M dolgozó megtalálta a módját annak, hogy a celofánt a Scotch szalagra oltva átlátszó szalagot hozzon létre.
Az átlátszó Scotch szalag a gazdasági válság idején jelentős szerencsét hozott, segítve a 3M növekedését egy olyan időszakban, amikor a legtöbb vállalkozás a nullszaldóért küzdött. Egy másik üzletkötő feltalálta a hordozható szalagadagolót, és a 3M-nek megvolt az első nagyszabású fogyasztói terméke. A fogyasztók sokféleképpen használták a Scotch szalagot: mindenféle szakadt papírtermék javítására, könyvkötések megerősítésére, ruhák összetartására, amíg meg nem varrják őket, és még a szöszök eltávolítására is.
1932-re az új termék olyan jól ment, hogy a 3M fő ügyfélköre a középnyugati bútor- és autógyárakról a Scotch szalagra és egy sor hasonló irodai termékre változott. Az 1930-as években a 3M nyereségének mintegy 45 százalékát új termékek kutatására fordította; ennek következtében a 3M mérete megháromszorozódott az amerikai üzleti élet eddigi legrosszabb évtizede alatt.
A 3M a második világháború alatt is tovább növekedett. A vállalat nem tért át a hadiipari termékek gyártására, mint sok amerikai vállalat, hanem továbbra is arra koncentrált, hogy megértse piacait és megtalálja a kitölthető “rést”.
A háború után a 3M-nek némi újjáépítésre volt szüksége, és nem volt elég készpénze ehhez. A 3M-nek a kezdeti idők óta nem volt szüksége adósságra a fennmaradáshoz. A nyereség mindig is az új üzemeket és berendezéseket finanszírozta. Az építési igények kielégítésére a 3M 1947-ben kibocsátotta első kötvénykibocsátását, hogy segítse a program finanszírozását.
Az első részvénykibocsátás, párosulva a hatalmas növekedési ütemmel, felkeltette a figyelmet a 3M-re. 1949-ben, amikor McKnight elnök McKnight igazgatótanácsának elnöke lett (A.G. Bush szintén a napi működésből az igazgatótanácsba került), ez a 3M számára egy óriási korszak végét jelentette. McKnight alatt a 3M csaknem hússzorosára nőtt, 5,4 millió dollárról 108 millió dollárra nőtt az árbevétele.
Egy ilyen növekedést nem lehetett figyelmen kívül hagyni. Most, hogy a 3M-et nyilvánosan jegyezték, befektetési bankárok kezdték vételre ajánlani, üzleti magazinok küldtek riportereket, hogy írjanak róla, és más vállalatok próbálták kitalálni, hogyan nőtt a 3M. Az egyik író azt állította, hogy a 3M receptje az volt, hogy talál egy lakatlan piacot (egy rést), betölti azt, szabadalmaztatja a terméket, és hagyja, hogy az ügyvédek a lehető legtovább védjék a monopóliumát. Ha a jogi munka túl drágának tűnt, mondta az író, a 3M licencszerződéseket kötött a nyereség védelme érdekében.
Ez a cinikus értékelés némi igazságot tartalmaz. A 3M nem gyártott és nem gyárt “me-too” termékeket, inkább új termékeket fejlesztett ki, hogy megtalálja a rést. Vagy ahogy McKnight közvetlen elnöki utódja, Richard Carlton fogalmazott: “bármilyen átkozott dolgot gyártunk, amivel pénzt tudunk keresni”. A lakatlan piacok nem alkalmasak a könnyű felfedezésre. A kutatás és fejlesztés olyan pénzeket kapott, amelyeket a legtöbb vállalat másra költött (az 1950-es évek elején a legtöbb vállalatnak még nem volt ilyen részlege), és az ötletek utáni hajsza intenzív volt.
Carlton a vállalatot a termékkutatásra összpontosította (ma a 3M Carlton-díjakkal jutalmazza tudósait), ami az 1950-es években egy másik innovációhoz, az első szárazon nyomtatott fénymásolási eljáráshoz, a ThermoFaxhoz vezetett.
A 3M lenyűgöző módon vészelte át az 1950-es éveket, 1959-ben a vállalat 20 egymást követő évben növelte eladásait. Egy Forbes-cikk megjegyezte, hogy a kutatás, a szabadalmak és a marketing know-how olyan növekedési környezetet teremtett, amely megállíthatatlannak tűnt, és idézte Herbert Buetow akkori elnököt, aki azt mondta: “gyakorlatilag recesszióállóak vagyunk.”
A 3M minden növekedése és sokszínűsége ellenére továbbra is erős nyereséget termelt a bevált termékeivel. Bizonyos értelemben ez szinte várható volt, tekintve, hogy a 3M előszeretettel jelent meg “lakatlan” piacokon. Ahogy John Pitblado, a 3M amerikai üzemekért felelős elnöke megjegyezte, “szinte minden a gyártás valamelyik fázisában egy bevonatos csiszolóanyagtól függ. A szemüvegek, a karórák, a nyomtatott áramkör, ami a TV-készülékben van, a kötőtűk… mind csiszolópapírt igényelnek.”
A hatvanas években a 3M újabb növekedési hullámba kezdett, 1963 és 1967 között megduplázta méretét, és közben milliárd dolláros vállalattá vált. A meglévő termékcsaládok jól teljesítettek, és a 3M mágneses adathordozókkal kapcsolatos vállalkozásai kiváló hozamot hoztak. Az egyik vállalkozás, a 2001: Űrodüsszeia című 1968-as film néhány látványos jelenetéhez használt háttéranyag, Oscar-díjat nyert.
Az 1970-es évek azonban akadályokat gördítettek a 3M növekedési odüsszeiájának látszólagos útjába. Először is, a vállalat több vezetője lemondott, amikor kiderült, hogy 1963 és 1975 között a vállalat pénzéből illegális csúszópénztárat működtettek, amelynek része volt egy Richard Nixon 1972-es kampányához való mintegy 30 000 dolláros hozzájárulás is.
A politikai kínos helyzetnél is rosszabb volt, hogy az évtized során az eladások növekedése lelassult, különösen az 1974-es olajválság idején, ami véget vetett a 3M fenomenális sorozatának, amely ötévente átlagosan 15%-os növekedési ütemet mutatott. A 3M a költségszűkülésre jellegzetes módon reagált: a dolgozókhoz fordult, akik minden egyes üzemben kidolgozták a vállalat számára a költségcsökkentés módjait.
A vállalatnak a fogyasztói termékekkel is nehézségei voltak. Különösen bosszantó volt a kazettás szalagok piacának elvesztése, amelyet két japán vállalat, a TDK és a Maxell uralt az árcsökkentés révén. A 3M ragaszkodott ahhoz a hagyományához, hogy elhagyja azokat a piacokat, ahol nem tudta maga meghatározni az árait, és visszalépett. Végül a 3M felhagyott a mágneses adathordozók nagy részének gyártásával, ehelyett egy tengerentúli beszállítótól vásárolt, és a 3M címkét tette rá. A mágneses adathordozók piacának elvesztése, párosulva a számítógépes lemezek terén mutatott ingatag teljesítménnyel, nem volt lesújtó: a bevételek 1975 és 1980 között megduplázódtak, és 1976-ban a 3M-et a Dow Jones Industrial 30 közé emelték.
Az árcsökkentés sajnos nem az egyetlen probléma volt, amellyel a 3M szembesült. Úgy tűnt, hogy a nagy versenytársak minden fronton szembesülnek vele, és a piaci rések kihalni látszottak. Néhány gazdasági szakíró még azt is találgatta, hogy a 3M-et esetleg felvásárolják és feldarabolják. Mások azon tűnődtek, vajon egy, az 1950-es, 1960-as és 1970-es évekre “csodálatosan alkalmas” vállalatot át lehet-e alakítani az 1980-as évek vállalatává. A vállalati struktúra is problémássá vált. A 3M radikálisan decentralizált, különösen egy nagyvállalathoz képest. Ez magyarázza kreativitását, de kommunikációs problémákat is eredményez, valamint azt, hogy az erőforrásokat nem lehet néhány különösen ígéretes ötletre összpontosítani.
Ezekkel a problémákkal szembesült a 3M az 1980-as években. Lewis Lehr 1981-ben lett a vállalat elnöke. Lehr, aki azon bosszankodott, hogy “nincs olyan üzletág, ahol ne kellene új technológiával előállnunk”, azonnal átszervezte a 3M-et 6 divízióról 4 ágazatra: Ipari és fogyasztói, elektronikai és információs technológiák, grafikai technológiák és élettudományok, összesen mintegy 40 részleggel. Azt a célt is kitűzte, hogy minden üzletág bevételének 25 százaléka olyan termékekből származzon, amelyek öt évvel korábban még nem léteztek, és ezt a célt a 3M 1984-ben és 1985-ben teljesítette, így a 3M 45 000 és 85 000 termék között mozog, attól függően, hogy ugyanazon ötlet hány változatát számoljuk. (Az új termékek felét kifejezetten az ügyfelek vagy potenciális ügyfelek számára tervezték.)
Lehr aggodalma nem a vállalat fenntartása volt; a 3M még mindig jó hírnévnek örvendett, nagyon alacsony (kevesebb mint 25%-os) adósság/saját tőke aránnyal és ésszerű növekedési szintekkel. A részvényeseknek nem sok okuk volt a panaszra; 1986 volt a 18. egymást követő év, amikor az osztalékot növelték. Lehr inkább azt akarta biztosítani, hogy a 3M továbbra is új ötleteket fejlesszen.
Az 1980-as évek legfontosabb terméke eddig a mindenütt jelenlévő sárga Post-it volt, de a 3M-nek talán van egy még nagyobb ötlete a láthatáron. A 3M kifejlesztette az optikai lemezeket, egy olyan terméket, amely óriási távlati potenciállal rendelkezik, de még nincs igazi piaca. Eközben a 3M egy lehetséges stratégiaváltás keretében ragaszkodik a videoszalag-ágazatához, sőt költségcsökkentésbe kezd, hogy kivédje a versenytársak komoly nyomását. A tét egy 8 milliárd dolláros piac lehet.
A 3M igyekszik több fogyasztói terméket is létrehozni, mivel ez az üzletág a vállalat eladásainak csak 10%-át teszi ki. A 3M nem szokott jól teljesíteni a fogyasztói termékekkel, olyan dolgokat hozva létre, mint a rendkívül felejthető Mmm What a Tan! A 3M merész lépést tett, és külsősöket vont be, hogy segítsenek a fogyasztói termékek létrehozásában és forgalmazásában.
A vállalat elkötelezett az alkalmazottai iránt, és kiváló munkakörülményeket biztosít. A 3M családként tekint magára, és ennek megfelelően igyekszik élvezetessé tenni a munkát. A Fülöp-szigeteki dolgozói országúti versenyek szponzorálásától kezdve a vállalati klubok ösztönzéséig a 3M folyamatosan arra törekszik, hogy emberei elégedettek és produktívan dolgozzanak. Úgy tűnik, a folyamat működik – a 3M legtöbb dolgozója és vezetője, beleértve a jelenlegi elnököt, Allen Jacobsont is, soha nem lép át más vállalathoz.
A 3M emberekkel való törődése túlmutat az alkalmazottakon. Számos új terméket, például a WetorDry csiszolópapírt a munkakörülmények javítása érdekében hozták létre. Amikor a Thermo-Fax uralta a fénymásolók piacát, a 3M számos másolóközpontot hozott létre, amelyeket mind fogyatékkal élő emberek vezettek. Az új üzemeket úgy tervezi, hogy azok ne sértsék a környezetet, és azon dolgozik, hogy kiküszöbölje a környezeti visszaéléseket, mielőtt a termék piacra kerülne.
Főbb leányvállalatok
Dynacolor Corp.; Media Networks, Inc.; National Advertising Co.; Riker Laboratories, Inc.; Sanns, Inc. A vállalatnak a következő országokban is vannak leányvállalatai: Argentína, Ausztrália, Ausztria, Belgium, Brazília, Kanada, Dánia, Finnország, Franciaország, Hongkong, Olaszország, Japán, Mexikó, Hollandia, Norvégia, Puerto Rico, Szingapúr, Dél-Afrika, Spanyolország, Svédország, Svájc, Egyesült Királyság, Venezuela és Nyugat-Németország.
Further Reading
Az eddigi történetünk: Notes from the First 75 Years of 3M Company, St. Paul, Minnesota, 3M Public Relations Department, 1977; In Search of Excellence by Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., New York, Harper and Row, 1982.