goco-logo

A világ minden táján a hierarchia régóta a szokásos szervezeti struktúraként ismert.

A szervezetek azonban a startupoktól a multinacionális vállalatokig egyre inkább úgy vélik, hogy a laposabb, egyenlőbb struktúrák sokkal hatékonyabbak a hierarchiánál.

A mai egyre gyorsabb üzleti környezetben a vállalatok különféle decentralizált struktúrákkal kísérleteznek. Egyes esetekben a decentralizáció a szervezet jövőképének teljes kiteljesedését jelenti, más esetekben pedig válasz a változó időkre.

Milyen a decentralizáció

A központosított szervezeteknek világos parancsnoki láncuk van, amely végigvonul a hierarchia szintjein. A decentralizált szervezetek ugyan rendelkeznek hierarchiával, de a döntéshozatalt az egyes csapatokra delegálják, felhatalmazva őket arra, hogy önállóan cselekedjenek. Egy decentralizált szervezetben a döntéshozatal a parancsnoki láncban a lehető legalacsonyabb szinten történik, magyarázza O. C. Ferrell, John Fraedrich és Linda Ferrell a Business Ethics 2009 Update: Ethical Decision Making and Cases című könyvében.

A csapatoknak még mindig meg kell győződniük arról, hogy cselekedeteik összhangban vannak-e az elfogadott jövőképpel és a szélesebb körű tervvel. Ugyanakkor saját szabályokat alkothatnak, és meghatározhatják egyéni folyamataikat, amelyekről csapatként jutnak konszenzusra.

Egy decentralizált vállalat részlegei önállóan kezelhetik működésük minden aspektusát, vagy csak bizonyosakat, írja Carl S. Warren, James M. Reeve és Jonathan Duchac a Accounting. Létezhetnek ugyanabban az épületben vagy széles földrajzi területen.

Nem létezik teljesen centralizált vagy decentralizált vállalat, állítja Andrew J. DuBrin az Essentials of Management című könyvében. Ehelyett mindkettőnek vannak fokozatai. A decentralizáció egy vállalat számára megfelelő mértéke a vállalat méretétől, kultúrájától és stratégiájától függ.

A fióktelepek a centralizáció és a decentralizáció kombinációját testesítik meg, mondja DuBrin. A Subway például a helyi üzleteknek adja meg az ellenőrzést a munkaerő-felvétel felett, de a központosított központ olyan dolgokról dönt, mint a menü és a marketing – magyarázza.

A decentralizált struktúrájáról jól ismert Johnson & Johnson több mint 200 önállóan működő egységgel rendelkezik. Néhányan egy termék bizonyos összetevőire összpontosítanak, ami megköveteli az ilyen egységek közötti együttműködést.

A decentralizáció egy szélsőségesebb szintje, amely a hierarchia teljes felszámolására törekszik, a Forbes szerint általában nem működik egy hatalmas vállalatnál. Gyakran “lapos” struktúrának nevezik, ez általában kisebb startupok és közepes méretű vállalatok esetében működik a legjobban. A Valve játékgyártó cég alkalmazza ezt a struktúrát, megszünteti a munkaköröket, és lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy bármilyen projektben dolgozzanak vagy kezdeményezzenek, amit csak akarnak. Egy ilyen struktúra nagyfokú kreativitást csíráztathat egy fiatal vállalaton belül, de a vállalat növekedésével valószínűleg adaptálni kell majd.

A decentralizáció gyökerei

A domináns társadalmi intézmények – nevezetesen a kormány, a hadsereg és az egyház – régóta központosított struktúrával rendelkeznek, így természetes, hogy a vállalatok is követték a példát, és a központosítást mint szabványt vették át.

Amint a csapat alapú megközelítés egyre inkább elterjedt a vállalati világban, a vállalatok olyan egalitáriusabb struktúrák létrehozásán dolgoztak, amelyek a csapatmunka és az egyéni felhatalmazás értékeit modellezik.

A hadsereg saját mozgalmai a harci egységek decentralizációja felé tett lépései szintén tanulságokkal szolgáltak a vállalati világ számára. Az iraki háborúban, amikor az al-Kaida-erők csatákat nyertek, az amerikai hadsereg arra lépett, hogy felhatalmazza a magasan képzett harci egységeket, hogy valós időben hozzák meg saját döntéseiket. A megnövekedett agilitásuk kifizetődött, akárcsak a központi információs központhoz való kapcsolódásuk.

A decentralizáció azonban aligha új koncepció. A BusinessNews Publishing szerint az iparágak hajlamosak oda-vissza mozogni a centralizáltabb és a decentralizáltabb működés között, a különböző társadalmi erők függvényében.

A korai amerikai vasúttársaságok nagyrészt decentralizáltak voltak, és ez a struktúra elég jól működött számukra, magyarázza Gerrit Broekstra a Building High-Performance, High-Trust Organizations. Mégis, ez nem tartott túl sokáig. Broekstra szerint a bankszektor központosított struktúrára való összpontosítása a tizenkilencedik század végére nagyrészt kiirtotta a decentralizációt az amerikai iparból.

Vízió és előnyök

A decentralizáció felé tett lépések jelentős eredményeket hozhatnak, ha egy vállalat pontosan meghatározza a decentralizáció megfelelő szintjét a működéséhez.

• Rugalmasság: A decentralizált szervezetek nagyfokú rugalmassággal rendelkeznek a központosított szervezetekhez képest. Alkalmazkodni tudnak a változásokhoz vagy gyorsan tudnak döntéseket hozni, ahelyett, hogy minden döntést szigorú bürokratikus felülvizsgálatnak vetnének alá. Manapság a változások túl gyorsan történnek ahhoz, hogy a hierarchikus szervezetek ne tudjanak reagálni rájuk.

• Információfeldolgozó képesség: Az új és kialakulóban lévő rendszerek folyamatosan hatalmas mennyiségű felhasználói adatot és információt gyűjtenek össze a vállalat teljesítményéről. A központosított vezetés egyszerűen nem tud hatékonyan és időben reagálni az ilyen információkra. A szűk területekre specializálódott csapatok sokkal mozgékonyabbak.

• Fokozott morál: A decentralizálás több alkalmazottnak ad lehetőséget arra, hogy vezetői szerepbe lépjen, ami a felhatalmazás érzetét kelti bennük. A szervezet viszont profitálhat abból, hogy néhány kiválasztott vezető helyett felhatalmazott vezetők sokasága van.

• A szakértelem fejlesztése: A szűk fókusz eredményeként a decentralizált vállalat részlegeinek vezetői szakértelemmel rendelkeznek egy adott működési területen belüli irányításban.

• Hibacsökkentés: William Weldon, a Johnson & Johnson korábbi elnöke és vezérigazgatója szerint: “A centralizációval az a probléma, hogy ha egy ember hibázik, az az egész szervezetet megbéníthatja”. Egy decentralizált vállalatnál, állítja, “nem kell aggódnia amiatt, hogy elkövet egy nagy hibát.”

• Képesség az erősségek és gyengeségek meghatározására: A decentralizáció segít a vállalatoknak abban is, hogy pontosan megállapítsák, hol fordulnak elő hibák és sikerek. A Forbes 1999-ben írt egy rendkívül sikeres decentralizált vállalatról, az Illinois Tool Worksről. A vállalat egy sor egységre osztva, amelyek mindegyike más-más funkciót látott el, még tovább osztotta az egységeket, ha azok kezdtek jelentősen felülmúlni vagy lemaradni a versenytársakhoz képest. A decentralizáció lehetővé tette a vállalat számára, hogy az egyes egységek sikerei és kudarcai alapján pontosan megállapítsa, mi működik és mi nem.

• A helyi ismeretekre való támaszkodás: A decentralizációnak azért van értelme egy globalizált világban, mert a helyi tehetségek jobban átlátják, hogyan kell a saját embereiknek marketinget folytatni és irányítani. Japánban helyi üzletemberek irányítják a Johnson & Johnson tevékenységét éppen ezért.

• Képesség a megpróbáltatásokkal való megbirkózásra: A decentralizált vállalatok egy nemrégiben készült tanulmány szerint “recesszióállóbbak”. Ahelyett, hogy egy központosított vezérigazgató agresszív létszámleépítéseket és gyárbezárásokat hajtana végre, a helyi munkatársak összeszoknak és megtalálják a termelékenység növelésének módjait.

A decentralizáció kihívásai

A decentralizáción dolgozó vállalatoknak a következő kihívásokkal kell megbirkózniuk:

• A változások végrehajtása: A szervezeti változások végrehajtása egy decentralizált vállalatnál hosszú időt vehet igénybe, mivel előfordulhat, hogy nincs gyors, egyértelmű vagy elfogadott rendszer az ilyen változások végrehajtására.

• A csapatok közötti koordináció: Ez a decentralizált szervezetek számára jelent elsődleges kihívást. Az ilyen vállalatoknál a csapatok információs silókká válhatnak. Az egyének csapatközi együttműködési képességének fejlesztése a megoldás.

• A szerepek redundanciája: Emellett a decentralizáció a részlegek közötti szerepek redundanciájához vezethet. Előfordulhat, hogy különböző értékesítési vagy ügyfélszolgálati munkatársakat vesznek fel a különböző részlegekhez, szemben azzal, hogy egyetlen munkatárscsoport látja el ezt a feladatot. Ez nem feltétlenül probléma, ha hatékonyabbak, mint egy központosított személyi állomány, de a vállalatnak fel kell mérnie, hogy az ilyen átfedések elkerülése előnyös-e.

• Társadalmi hatások: Ferrell, Fraedrich és Ferrell rámutatnak a decentralizációnak a vállalatok társadalmi felelősségére gyakorolt lehetséges hatásaira. Lehetséges, hogy az alacsonyabb szintű csapatok, amelyek felhatalmazást kapnak arra, hogy a közösséget érintő valamiről döntsenek, nem a legetikusabb vagy legtájékozottabb döntéseket hozzák, ami hatással van az egész vállalat hírnevére. Az ilyen döntések felügyelete vagy az, hogy az ilyen csapatokban megfelelő szakértelemmel rendelkező emberek legyenek, potenciálisan orvosolhatja ezt a problémát.

Decentralizált autonóm szervezetek

A decentralizáció egy lépéssel tovább mehet: decentralizált autonóm szervezetek. Egy ilyen szervezet egy olyan hatalmas rendszer (vagy egy olyan rendszer, amelynek lehetősége van arra, hogy hatalmas legyen), amely alkalmazkodik a felhasználói igényekhez, nyomon követi a kiadásokat és a preferenciákat, és a nyereséget központosított felügyelet nélkül osztja szét.

Az ilyen szervezetekben egy úgynevezett “blokklánc-technológia” lehetővé teszi, hogy a rendszer teljesen központosított irányítás nélkül működjön. A rendszer rendelkezik egy olyan mechanizmussal, amely visszacsatolási hurkokat generál a felhasználók preferenciáiról, így a termékeket, szolgáltatásokat vagy akár a rendszer szabályait is az igényeiknek megfelelően tudja alakítani.

A blokklánc-technológiák képesek a felhasználók magánéletének védelmére is, mivel nincs szükség központi hatóságra, amely rendelkezne az adataikkal.

Ezek a technológiák elektronikus nyilvántartást vezetnek a felhasználói adatokról és tranzakciókról, amely nem igényel központi könyvelést. A Bitcoin az egyik legjobb példa erre. A valuta teljes egészében központi bank nélkül működik, automatikusan nyomon követi, hogy az összes felhasználó mit küld és mit fogad.

Az ilyen szervezetek a Forbes szerint a nyereséget nem egy központosított központnak, hanem a felhasználóknak oszthatják szét a hálózaton belül.

Ezek a rendszerek még kísérleti stádiumban vannak, de néhány vállalat részben ilyen kereteket követ – az Uber az egyik példa erre.

Az evolúciós elmélet tekinthető az ilyen szervezetek alapjának. A tagok kiválasztása révén egy termék vagy szolgáltatás idővel fejlődik; soha nem tekinthető “késznek”.”

Does decentralization work both for Existing Companies and Startups?

Decentralization a long-standing company may take perseverance, as hierarchical structures are deep entrenched in the corporate world. Számos vállalat azonban sikeresen tett bátor lépéseket a működésük decentralizálása felé. Végső soron, mivel az ilyen szervezetek általában sok tapasztalt alkalmazottal rendelkeznek, akik készen állnak arra, hogy nagyobb vezetői szerepet vállaljanak, a decentralizáció jelentősen növelheti moráljukat és kapacitásukat.

A vállalatoknak gondosan fel kell mérniük, hogy a decentralizáció milyen mértékű lesz a méretüknek megfelelően. A szélsőséges decentralizáció nem feltétlenül jobb.

A Zappos például a holacracy nevű dolog felé tett lépést, amely a címek és főnökök megszüntetésével megszabadul a központosított hierarchiától. Az alkalmazottak azonban tömegesen kezdtek távozni (élve a cég kivásárlási lehetőségével) a zűrzavar és a csökkenő motiváció miatt – elvégre nem volt karrierlétra, amit meg lehetett volna mászni, írja a The Atlantic. Hogy a Zappos holakrácia-kísérletében fordul-e a kocka, még nem tudni.

A legtöbb nagyvállalat számára bölcsebb lépés lehet a kisebb részlegek létrehozása és felhatalmazása döntési jogkörrel, miközben a központi vállalati felügyeletet megtartják.

Az Unilever például a terjeszkedés során decentralizált, és részlegei világszerte “önellátó egységként” működtek, amelyek hatékonyan tudtak reagálni a helyi piaci viszonyokra. A központokat és a munkaköröket azonban még nem számolta fel.

A kezdő vállalkozások talán még túl kicsik ahhoz, hogy sokat kelljen decentralizálniuk, de sosem túl korai elkezdeni megtervezni, hogyan alakuljon a struktúra a vállalat növekedésével. Ha még a vállalat terjeszkedése előtt elkészül a terv, akkor nem akkor kell meghozni ezeket a nehéz döntéseket, amikor az üzlet virágzik, és új munkatársak érkeznek a fedélzetre. Alapvető fontosságú, hogy már az érkezésük előtt tudjuk, hogy hová illeszkednek.

Ha a szervezeti struktúra megváltoztatását fontolgatja, tegye fel magának a kérdést, hogyan kellene kinéznie, ha a vállalat tovább terjeszkedik. Képzelje el, hogyan változhat öt vagy tíz év múlva. Rugalmasabb lesz, és képes lesz megragadni a lehetőségeket, ha felkészült a jó delegálásra.