A nagyon magas szinteken egy képzett asszisztens befektetésének megtérülése jelentős lehet. Gondoljunk csak egy olyan felsővezetőre, akinek a teljes kompenzációs csomagja évi 1 millió dollár, és aki egy 80 000 dollárt kereső asszisztenssel dolgozik. Ahhoz, hogy a szervezet nullszaldós legyen, az asszisztensnek 8%-kal termelékenyebbé kell tennie a vezetőt, mintha egyedül dolgozna – például az asszisztensnek nagyjából öt órát kell megtakarítania a vezetőnek egy 60 órás munkahét alatt. A valóságban a jó asszisztensek ennél sokkal többet takarítanak meg a főnökeiknek. Biztosítják, hogy a megbeszélések időben kezdődjenek, és az előkészítő anyagokat előre átadják. Optimalizálják az utazási ütemtervet, és lehetővé teszik a távoli döntéshozatalt, így a projektek a tervek szerint haladnak. És kiszűrik a zavaró tényezőket, amelyek a vezetőt reaktívvá tehetik, aki egész nap az e-mailekre válaszol, ahelyett, hogy vezető lenne, aki proaktívan határozza meg a szervezet napirendjét. Ahogy Robert Pozen írja ebben a számban:
Ez nem csak a felsővezetőkre igaz. Az adminisztratív költségek csökkentésének buzgalmában sok vállalat túl messzire ment, és számtalan magasan fizetett közép- és felsővezetőt hagyott arra, hogy saját maga intézze az utazásokat, töltse ki a költségjelentéseket és ütemezze a megbeszéléseket. Néhány vállalatot vonzhat az egyenlőség gondolata, amelyet szerintük ez az asszisztens nélküli struktúra képvisel – az elmélet szerint, ha a dolgozók látják, hogy a főnök papírt tölt be a fénymásológépbe, akkor kialakul a “mindannyian együtt vagyunk benne” szellemiség. Vezetési gyakorlatként azonban ennek a struktúrának ritkán van gazdasági értelme. Általánosságban elmondható, hogy a munkát a legkevesebb költséggel járó, de azt jól elvégző munkavállalóra kell bízni. Bár a vállalatok elfogadják ezt a logikát azáltal, hogy a munkát kiszervezik a beszállítóknak vagy a külföldi műveleteknek, a központban figyelmen kívül hagyják, és arra kényszerítik a legjobb tehetségeket, hogy visszaéljenek az idejükkel. Mint régóta vezetői asszisztensek toborzója, sok olyan szervezettel dolgoztam együtt, amelyek ugyanattól a problémától szenvednek: túl sok az adminisztratív munka, és túl kevés az asszisztens, akire azt ki lehetne osztani.
A középvezetők számára asszisztenshez – vagy megosztott erőforrásokhoz – való hozzáférés biztosítása még a karcsú, jól vezetett vállalatoknál is gyors lökést adhat a termelékenységnek. A cégeknek el kell gondolkodniuk azon, hogy a feltörekvő vezetők számára asszisztensek biztosításának szélesebb körű fejlődési előnyei is vannak. Az igazi megtérülés akkor következhet be, amikor a menedzser néhány szinttel feljebb elhelyezkedve felkészültebb és szokásosan termelékenyebb lesz. Egy tapasztalt asszisztens különösen hasznos lehet, ha a vezető újonnan felvett munkatárs. Az asszisztens kulcsfontosságú erőforrássá válik a beilleszkedés során, segít a vezetőnek elolvasni és megérteni a szervezeti kultúrát, eligazítja őt a különböző (és nehéz) személyiségek között, és a döntő fontosságú akklimatizáció során hangadó fórumként szolgál. Ily módon a hozzáértő asszisztensek több mint termelékenységi eszköz: fordított mentorok, akik tapasztalatukat felhasználva megtanítják az új vezetőknek, hogyan kell viselkedniük az embereknek a szervezet adott szintjén.
A legtöbbet kihozni az asszisztensekből
Két kritikus tényező határozza meg, hogy egy vezető mennyire jól használja ki az asszisztenst. Az első az, hogy a vezető hajlandó-e munkaterhének egy részét átruházni az asszisztensre. A második, hogy az asszisztens hajlandó-e túllépni a komfortzónáján, hogy új feladatokat vállaljon.
Bölcs delegálás.
A leghatékonyabb vezetők alaposan átgondolják, hogy munkaterhelésük mely részeit vállalhatják át – vagy alakíthatják át úgy, hogy az asszisztens részben át tudja venni. Az e-mailekre adott válaszok rendszerezése és megfogalmazása gyakorlatilag minden asszisztens központi feladata. Egyes vezetők az asszisztensekkel telefonbeszélgetéseket hallgatnak meg, hogy megszervezzék és nyomon kövessék az intézkedési pontokat. Manapság sok asszisztens egyre több felügyeleti szerepet vállal: Irányítják az információáramlást, foglalkoznak az alapvető pénzügyekkel, részt vesznek a megbeszéléseken, és több tervezési és szervezési feladatot látnak el. A vezetők azzal segíthetik asszisztenseik felhatalmazását, ha világossá teszik a szervezet számára, hogy az asszisztens valódi hatáskörrel rendelkezik. A vezetőnek azt az üzenetet kell közvetítenie, hogy “megbízom ebben a személyben, hogy képviseljen engem és döntéseket hozzon”.
Nem minden vezető alkalmas az ilyen típusú delegálásra. Különösen a fiatalabb vezetők nőttek fel az önállóságra ösztönző technológián. Néhányan annyira hozzászoktak, hogy saját maguk végzik el az adminisztratív feladatokat, hogy nem kommunikálnak jól az asszisztensekkel. Ezeknek a vezetőknek az asszisztensekre stratégiai eszközként kellene gondolniuk, és fel kellene ismerniük, hogy munkájuk része a kapcsolat kezelése a lehető legnagyobb hozam elérése érdekében.
A határok feszegetése.
A nagyszerű asszisztensek proaktívan keresik a módját annak, hogyan fejleszthetik képességeiket. Amikor Pete Peterson, az egykori amerikai kereskedelmi miniszter és a Lehman Brothers vezetőjének asszisztense voltam, esti kurzusokat vettem jogi, marketing és prezentációs tárgyakból, hogy csiszoljam a képességeimet. Ma azt látom, hogy a vezetői asszisztensek új nyelveket és technológiákat tanulnak, hogy javítsák teljesítményüket a globális vállalatoknál dolgozva.
Munkám során gyakran találkozom világszínvonalú vezetői asszisztensekkel. Loretta Sophocleous Roger Fergusonnak, a TIAA-CREF elnök-vezérigazgatójának vezetői asszisztense; az ő beosztása a vezetői irodai műveletek igazgatója. Csapatokat irányít. Megbeszéléseket vezet. Roger azt mondja, hogy sok döntést átfuttat Lorettán, mielőtt mérlegelne.
Egy másik példa Noreen Denihan, akit több mint 13 évvel ezelőtt Donald J. Gogel, a Clayton, Dubilier & Rice, LLC elnök-vezérigazgatójának vezetői asszisztenseként helyeztem el. Don szerint Noreen informális vezetői szerepet tölt be, páratlan képessége van az összetett helyzetek értelmezésére, és képes felismerni és reagálni a kihívást jelentő emberekre és körülményekre. “Egy látványos vezetői asszisztens képes dacolni a fizikai világ törvényeivel” – mondja Gogel. “A sarkok mögé lát.”
Trudy Vitti Kevin Roberts, a Saatchi & Saatchi Worldwide vezérigazgatójának vezető asszisztense. Gyakran, amikor felteszel neki egy kérdést, azt mondja: “Kérdezd Trudyt”. Egyszerre hetekig utazik, és azt mondja, hogy teljes mértékben megbízik Trudyban, hogy távollétében is vezesse az irodát.
A más országok vezetőivel összehasonlítva az Egyesült Államokban dolgozó vezetők jobban delegálják a fontos munkákat az asszisztenseikre – és a vezetői csapat valódi részeként kezelik őket. Az Egyesült Államokon kívül az asszisztensekkel szemben támasztott oktatási követelmények kevésbé intenzívek, a fizetések alacsonyabbak, és a szerepet jellemzően inkább személyes asszisztensként írják le.
Egy vezető vezetési stílusáról – és hatékonyságáról – gyakran sokat elárul az, ahogyan az asszisztensével érintkezik. Tud-e a vezető bízni és delegálni, vagy mikromenedzsel? Szeretnek-e az asszisztensek neki dolgozni, vagy sok asszisztense gyorsan távozik, vagy kirúgják? Nem minden főnök-asszisztens kapcsolat a mennyben teremtetett, de az, hogy egy vezető mennyire képes kezelni a konfliktusokat az asszisztenssel, fontos mutatója lehet annak, hogy mennyire képes az emberek irányítására.
A megfelelő illeszkedés megtalálása
A megfelelő asszisztens felvétele kihívást jelenthet. Bizonyos szempontból bonyolultabb, mint a hagyományos vezetői pozíciók betöltése, mivel a személyes kémia és az egy az egy elleni dinamika annyira fontos – néha fontosabb, mint a készségek vagy a tapasztalat.
A szakértő asszisztensek megértik azoknak az embereknek a ki nem mondott igényeit és jellemzőit, akikkel együtt dolgoznak. Magas szintű érzelmi intelligenciával rendelkeznek: Reagálnak a finom jelzésekre, és a helyzetnek megfelelően reagálnak. Nagy figyelmet fordítanak a vezetők viselkedésének és temperamentumának változásaira, és megértik, hogy az időzítés és az ítélőképesség a zökkenőmentes munkakapcsolat alapja. A jó asszisztens gyorsan megtanulja, mire van szüksége a vezetőnek, mik az erősségei és gyengeségei, mi válthat ki dühöt vagy stresszt, és hogyan lehet a legjobban alkalmazkodni a személyes stílusához. Nehéz jó párost találni: Ez az oka annak, hogy oly sok jó asszisztens követi az ügyvezetőt egyik munkahelyről a másikra.
Miután sok éven át kikérdeztem kirúgott asszisztenseket, több olyan tényezőt is azonosítottam, amelyek rossz kapcsolatokat eredményeznek. A leggyakoribb hibás lépések, amelyeket az asszisztensek elkövetnek, a vállalati kultúra félreértése, a többi asszisztenssel való kapcsolatépítés elmulasztása, a feladatokkal kapcsolatos kérdések elmulasztása, a túl sok munka elvállalása, valamint az, hogy felhatalmazás nélkül beszélnek külső felekkel. A főnökök általában azzal járulnak hozzá a kapcsolatok megromlásához, hogy nem kommunikálnak nyíltan, vagy nem tisztázzák az elvárásokat.
Van egy asszisztens, akit nemrég helyeztem el, és akinek gondjai vannak a megfelelő kapcsolat kialakításával a főnökével. A vezető felhívott, és azt mondta: “Melba, azt vártam tőle, hogy olvassa át ezeket a feljegyzéseket, majd nagyon gyorsan juttassa el a vezetőimnek. De ő az asztalomon hagyta őket, nem hívott fel a hétvégén, és nem küldte ki őket”. Megkérdeztem erről az asszisztenst, mire ő azt mondta: “Nem mondta, hogy ez fontos – nem tudok olvasni valakinek a gondolataiban”. Pedig ebben a munkában valójában gondolatolvasónak kellene lenned – vagy legalábbis kérdéseket kellene feltenned.
Egyszerűen fogalmazva, a legjobb vezetői asszisztensek nélkülözhetetlenek. A Microsoft soha nem fog olyan szoftvert fejleszteni, amely képes megnyugtatni egy hisztérikus értékesítési vezetőt, elhárítani egy válságot egy rosszul megfogalmazott e-mail átfogalmazásával, kisimítani egy ügyfél felborzolt tollait, és megoldani egy fenyegető HR-problémát – mindezt egyetlen órán belül, és mindezt anélkül, hogy megzavarná a vezetőt, akinek ezek a problémák egyébként zavarónak bizonyulnának. A vezetői asszisztensek emberi arcot adnak a vállalatoknak és a vezetőknek. Ők a hibaelhárítók, fordítók, help desk ügyintézők, diplomaták, emberi adatbázisok, utazási tanácsadók, amatőr pszichológusok és nagykövetek a belső és a külső világ számára.
Az évek óta tartó megszorítások után a vállalatok növelhetik a termelékenységet, ha több vezetőt látnak el asszisztensekkel.
Az évek óta tartó megszorítások után a vállalatok növelhetik a termelékenységet, ha több vezetőt látnak el ilyen jellegű segítséggel – és azok a vezetők, akik elég szerencsések ahhoz, hogy képzett asszisztensük legyen, profitálhatnak abból, ha megtalálják a módját annak, hogy magasabb szintű munkát delegáljanak rá. A vezetői asszisztensi kapcsolatok üzleti partnerségek: Az erősek okos emberek közötti győztesek. Valójában mindannyian nyernek, mert végső soron a vállalatok profitálnak belőlük.