Tartalomjegyzék
1. Bevezetés
2. Mi a nemzetközi személyzeti politika?
2.1 Az etnocentrikus személyzeti politika
2.2 A policentrikus személyzeti politika
2.3 A geocentrikus személyzeti politika
2.4 A régiócentrikus személyzeti politika
3. Expatriálás
3.1 Az expatriálás előnyei
3.1.1. Az expatriáltak megkönnyítik a kommunikációt a külföldi működés és az anyaország között
3.1.2 A kiküldetés mint a tudásátadás és a vállalati kultúra közvetítője
3.1.3 A kiküldetés áthidalja a fogadó ország képzett állampolgárainak hiányát
3.2.4 A kiküldetés mint a személyzetfejlesztés eszköze
3.2 A kiküldetés nehézségei
3.2.1. Kultúrsokk
3.2.2. Költségek
3.2.3. Kudarcok
3.2.4. Repatriálás
4. Konklúzió
Terminológia kontextusban
Bibliográfia
Bevezetés
A nemzetköziesedés és a globalizáció az elmúlt évtizedben gyors ütemben zajlott. Az üzleti tevékenységek országhatárokon túli kiterjesztése a helyi piacok iránti elkötelezettség fenntartása mellett egyre összetettebb üzleti struktúrákat igényel. Egy szervezet sikerének egyik legkritikusabb meghatározója a globális vállalkozásokban az emberi erőforrások hatékony kezelése.
Az írás célja, hogy összefoglalja a különböző nemzetközi személyzeti megközelítések előnyeit és hátrányait, különös tekintettel az expatriálás pozitív hatásaira, valamint kihívásaira.
Mi a nemzetközi személyzeti tervezés?
A nemzetközi menedzsment számos olyan problémával találkozik, amelyek meghaladják a hazai szervezetekét. A földrajzi távolság és a központokkal való szoros, napi szintű kapcsolatok hiánya komoly kihívást jelent a multinacionális vállalatok számára. “Ezért lényeges, hogy különös figyelmet fordítsanak a tengerentúli egységek személyzeti gyakorlatára.” (Pigors 1973: 690)
Pigors (1973: 690) szerint három különböző forrásból származó alkalmazottal lehet egy nemzetközi vállalatot személyzettel ellátni. Először is, a vállalat küldhet munkavállalókat a saját országából, akiket expatriáltaknak, expatoknak vagy a saját ország állampolgárainak neveznek. Másodszor, felveheti a fogadó ország állampolgárait (a fogadó ország szülötteit), harmadszor pedig alkalmazhat harmadik országbeli állampolgárokat, akik nem a saját ország vagy a fogadó ország szülöttei.
Amikor a vállalat nemzetközi terjeszkedése még gyerekcipőben jár, a vezetés nagymértékben támaszkodik a helyi alkalmazottakra, mivel rendkívül érzékeny a helyi szokásokra és gondokra.
“Ahogy a vállalat nemzetközi jelenléte növekszik, a saját országbeli vezetőket gyakran külföldre küldik, hogy stabilizálják az operatív tevékenységeket (különösen a kevésbé fejlett országokban). A nemzetközivé válás későbbi szakaszaiban a különböző vállalatok különböző személyzeti stratégiákat alkalmaznak; a legtöbb azonban a fogadó ország, a saját ország és harmadik országok állampolgárainak valamilyen kombinációját alkalmazza a felsővezetői csapatban.” (Sherman, Bohlander és Snell 1996: 690)
A multinacionális vállalatok személyzeti politikája négy kategóriába sorolható (Mayrhofer és Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 749), nevezetesen:
1. Etnocentrikus politika
2. Policentrikus politika
1. Geocentrikus politika
2. Regiocentrikus politika
2.1. Az etnocentrikus személyzeti politika
Az etnocentrikus személyzeti politika egy multinacionális vállalat azon stratégiájára utal, hogy a kulcspozíciókat betöltő vezetőket az anyavállalat központjából alkalmazza ahelyett, hogy helyi alkalmazottakat alkalmazna (“Global Human Resource Management”).
Néhány szervezet hagyományosan az anyaország állampolgáraira (PCN) támaszkodik a külföldi felsővezetői pozíciók betöltésekor több okból is (“Global Human Resource Management”):
1. A külföldi munkavállaló műszaki és üzleti szakértelme.
2. Képesség a központ kultúrájának átadására a külföldi működésre (a központi meggyőződések átültetése az egész szervezetbe).
3. A központ szervezetének politikai megértése.
4. Hatékony kommunikáció a központ és a leányvállalat között.
5. A központ és a leányvállalat közötti hatékony kommunikáció. Képzett fogadó országbeli állampolgárok (HCN) hiánya.
6. A külföldiek nagyobb képessége a know-how átadására az anyavállalatból a leányvállalatba.
7. A leányvállalat feletti ellenőrzés mértéke.
8. A PCN-ek karrier- és előléptetési lehetőségei.
9. A PCN-ek számára. Személyzetfejlesztés.
10. Nincs szükség jól fejlett nemzetközi belső munkaerőpiacra.
11. Az expatriáltak gyors helyettesítése lehetséges.
Ezzel a megközelítéssel (“Global Human Resource Management”) azonban számos jelentős probléma van:
1. Az anyaország állampolgárainak továbbra is nehézséget okoz a nemzetközi kiküldetésekhez való alkalmazkodás.
2. Az expatriáltak alkalmazkodása bizonytalan.
3. Bonyolult személyzeti tervezési eljárások.
4. Az expatriáltak magánéletét súlyosan érinti.
5. A folyamatos mentorálás nehézségei a külföldi tartózkodás alatt.
6. Ez a személyzeti megközelítés korlátozza a helyi vezetők előléptetési és karrierlehetőségeit, ami alacsony morálhoz és fokozott fluktuációhoz vezethet.
7. Az anyaország állampolgárai nem mindig érzékenyek a fogadó országbeli beosztottak igényeire és elvárásaira.
8. A külföldi vezetők és a HCN-ek közötti feszültségek (amelyeket filozófiai kérdések, például a kultúrák ütközése, valamint néhány meglehetősen kemény kérdés, például a gyakran jelentős jövedelmi különbségek okoznak).
9. Az expatriált vezetők és a HCN-ek közötti feszültségek. Az expatriáltak nagyon drágák a HCN-ekhez képest.
10. A fogadó ország jogi szabályozása.
11. Kormányzati korlátozások.
12. Repatriálás.
13. Magas sikertelenségi arány.
2.2. A policentrikus személyzeti politika
A policentrikus személyzeti politika a multinacionális vállalatok azon megközelítését írja le, hogy a fogadó ország állampolgárait a saját országukban lévő leányvállalatok vezetésére toborozzák. “A különböző országok között kevés vagy egyáltalán nincs személyzeti áramlás” (Mayrhofer és Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 754).
Ezzel a megközelítéssel kapcsolatban számos előnyt állapítottak meg (“Global Human Resource Management”):
1. A nyelvi akadályok, valamint az expatriáltak és családjaik alkalmazkodási problémái megszűnnek (nincsenek alkalmazkodási problémák).
2. Lehetővé teszi a vezetés folyamatosságát a fogadó országban.
3. A HCN-ek alkalmazása általában kevésbé költséges.
4. “Nem alakul ki feszültség a helyiek és a központból küldött “őrkutyák” között” (Mayrhofer és Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 754).
5. A helyiek és a központból küldött “őrkutyák” között nincs feszültség. Növeli a helyi személyzet erkölcsi és karrierlehetőségeit.
6. A fogadó ország kormányai által támogatott.
Más hátrányok is azonosíthatók (“Global Human Resource Management”):
1. A helyi személyzet erkölcsi és karrierlehetőségeit növeli. Nehézségek a leányvállalati szintű HCN vezetők és a vállalati központ PCN vezetői közötti hatékony kommunikáció megvalósításában.
2. Nehézségek a leányvállalatok feletti hatékony ellenőrzés gyakorlásában, amelyek akkor merülnek fel, amikor a multinacionális vállalat független nemzeti egységek laza szövetségévé válik, amelyeknek gyenge a kapcsolata a vállalati központtal.
3. A multinacionális vállalatnak a leányvállalati központhoz való kapcsolódása. A központ és a leányvállalatok közötti tevékenységek koordinálásának nehézségei a “határszemélyek” hiánya miatt.
4. Probléma a HCN és a PCN vezetőinek karrierútját illetően, mivel mindkettőnek nagyon korlátozott lehetősége van arra, hogy a saját országán kívül külföldön szerezzen tapasztalatot (a személyzetnek kevesebb lehetősége van arra, hogy szélesítse látókörét és nemzetközi szemléletet szerezzen).
5. A HCN és a PCN vezetőinek karrierútját illetően probléma van. Ez a nemzetközi tapasztalat hiánya hátrányt jelent az egyre fokozódó versenykörnyezetben.
2.3. A geocentrikus személyzeti politika
A geocentrikus megközelítésben a legjobb embereket keresik a kulcspozíciókba az egész szervezetben, nemzetiségtől függetlenül (“Globális humánerőforrás-gazdálkodás”).
Ez a megközelítés két fő előnnyel jár (“Globális humánerőforrás-gazdálkodás”):
1. Lehetővé teszi a multinacionális cég számára, hogy a nemzetközi felsővezetők egy csoportját fejlessze (nemzetközi tapasztalattal és határokon átnyúló kapcsolatokkal rendelkező személyek hálózatának kialakítása).
2. Csökkenti a vezetők nemzeti azonosításának tendenciáját a szervezet leányvállalati egységeivel.
A geocentrikus személyzeti megközelítés (“Global Human Resource Management”) megvalósításával kapcsolatban három fő problémát azonosítottak:
1. Egyrészt a vezetői állományt, másrészt a vezetői állományt és a szervezet leányvállalati egységeit. Egyre inkább az a helyzet, hogy számos fogadó ország a bevándorlási törvények alapján lehetőség szerint helyi állampolgárok (HCN) alkalmazását követeli meg.
2. Ezt a megközelítést nehéz lehet megvalósítani a megnövekedett képzési, kompenzációs és áthelyezési költségek miatt.
3. A geocentrikus személyzeti politika sikeres megvalósítása a személyzeti folyamat erősen központosított ellenőrzését igényli, és a leányvállalati vezetés csökkentett autonómiáját nehezményezhetik.
4. A geocentrikus személyzeti politikát a leányvállalati vezetésnek nem szabadna alkalmazni. Rendkívül kifinomult személyzeti tervezési rendszerre van szükség, amely lehetővé teszi az egész világra kiterjedő megfeleltetési folyamatokat az üres pozíciók és a megfelelő képzettségi profillal rendelkező személyek között.
5. Magas költségek.
2.4. A régióközpontú személyzeti politika
A regionális megközelítésben az alkalmazottak “más országok leányvállalatainak pozícióiba kerülnek át, de ugyanazon a régión belül maradnak” (Mayrhofer és Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 755) (pl. Európa).
Ez a megközelítés előnyei:
1. Hogy a HCN menedzsereknek lehetőségük van arra, hogy regionális szinten befolyásolják a döntéseket és versenyezzenek a munkahelyekért.
2. A regionális megközelítés kialakítása segítheti az MNC-t az etnocentrikus vagy policentrikus megközelítésből a geocentrikus megközelítés felé való fejlődésben.
3. Az expatriáltak látókörét szélesíteni lehet, “miközben csökkenthetők az alkalmazkodási problémák és az “idegenekkel” szembeni ellenállás (pl. egy Németországba áthelyezett osztráknak kevesebb gondot kell okoznia a kultúrához való alkalmazkodással, mint egy oda küldött japánnak).” (Mayrhofer és Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 755).
A regionális megközelítés hátránya viszont az, hogy inkább regionális, mint globális célokkal való azonosuláshoz vezethet, és korlátozhatja a globális megközelítés kialakulását.