Reference for Business

Keilalahdentie 4
FIN-02150
Espoo
Finland

Selskabsperspektiver

Ved at forbinde mennesker er vi med til at opfylde et grundlæggende menneskeligt behov for sociale forbindelser og kontakt. Nokia bygger broer mellem mennesker – både når de er langt fra hinanden og ansigt til ansigt – og bygger også broer mellem mennesker og de oplysninger, de har brug for.

Historie om Nokia Corporation

Nokia Corporation er verdens største producent af mobiltelefoner og betjener kunder i 130 lande. Nokia er opdelt i fire forretningsgrupper: Nokia er opdelt i fire divisioner: Mobiltelefoner, Multimedia, Enterprise Solutions og Networks. Gruppen Mobiltelefoner markedsfører trådløse tale- og dataprodukter på forbruger- og virksomhedsmarkederne. Multimediesegmentet sælger mobile spilleapparater, satellitsystemer til hjemmet og set-top-bokse til kabel-tv. Gruppen Enterprise Solutions udvikler trådløse systemer til brug i virksomhedssektoren. Trådløst koblings- og transmissionsudstyr sælges gennem selskabets Networks-division. Nokia driver 15 produktionsanlæg i ni lande og har forsknings- og udviklingsfaciliteter i 12 lande.

19. århundredes oprindelse

Originalt var Nokia en producent af papirmasse og papir og blev grundlagt som Nokia Company i 1865 i en lille by af samme navn i det centrale Finland. Nokia var en pioner inden for industrien og indførte mange nye produktionsmetoder i et land med kun én stor naturressource, nemlig de enorme skove. Da industrien blev stadig mere energiintensiv, byggede virksomheden endda sine egne kraftværker. Men i mange år forblev Nokia en vigtig, men statisk virksomhed i et relativt glemt hjørne af Nordeuropa. Nokia-aktier blev første gang noteret på børsen i Helsinki i 1915.

De første store ændringer i Nokia fandt sted flere år efter Anden Verdenskrig. På trods af sin nærhed til Sovjetunionen har Finland altid været økonomisk forbundet med skandinaviske og andre vestlige lande, og efterhånden som den finske handel voksede, blev Nokia en førende eksportør.

I begyndelsen af 1960’erne begyndte Nokia at diversificere i et forsøg på at omdanne virksomheden til et regionalt konglomerat med interesser uden for Finlands grænser. Da det ikke var muligt at iværksætte en stærk intern vækst, vendte Nokia sin opmærksomhed mod opkøb. Regeringen, der håbede på at rationalisere to underpræsterende basisindustrier, støttede imidlertid Nokias ekspansion inden for landet og tilskyndede til en eventuel fusion med Finnish Rubber Works, der blev grundlagt i 1898, og Finnish Cable Works, der blev grundlagt i 1912, for at danne Nokia Corporation. Da fusionen blev afsluttet i 1966, var Nokia involveret i flere nye industrier, herunder integrerede kabelaktiviteter, elektronik, dæk og gummisko, og havde foretaget sit første offentlige aktieudbud.

I 1967 oprettede Nokia en afdeling, der skulle udvikle design- og produktionsmuligheder inden for databehandling, industriel automatisering og kommunikationssystemer. Divisionen blev senere udvidet og omdannet til flere divisioner, som derefter koncentrerede sig om udvikling af informationssystemer, herunder personlige computere og arbejdsstationer, digitale kommunikationssystemer og mobiltelefoner. Nokia fik også en stærk position inden for modemmer og automatiske banksystemer i Skandinavien.

Oliekrise, virksomhedsændringer: 1970’erne

Nokia fortsatte med at operere på en stabil, men selskabslignende måde indtil 1973, hvor selskabet blev ramt på en enestående måde af oliekrisen. Mange års politisk tilpasning mellem Finland og Sovjetunionen sikrede finsk neutralitet til gengæld for lukrative handelsaftaler med Sovjetunionen, hovedsagelig finske tømmerprodukter og maskiner til gengæld for sovjetisk olie. Ved aftale blev denne handel holdt strengt i balance. Men da verdens oliepriserne begyndte at stige, steg markedsprisen for sovjetisk olie med. Balanceret handel begyndte at betyde stærkt reduceret købekraft for finske virksomheder som Nokia.

Og selv om virkningerne ikke var katastrofale, tvang oliekrisen Nokia til at revurdere sin afhængighed af den sovjetiske handel (ca. 12 procent af salget) samt sine internationale vækststrategier. Der blev udarbejdet adskillige nødplaner, men de største ændringer kom, efter at virksomheden i 1975 udpegede en ny administrerende direktør, Kari Kairamo.

Kairamo bemærkede det indlysende: Nokia var for stor til Finland. Virksomheden var nødt til at ekspandere til udlandet. Han studerede andre skandinaviske virksomheders ekspansion (især svenske Electrolux) og formulerede efter deres eksempel en strategi om først at konsolidere virksomhedens forretning i Finland, Sverige, Norge og Danmark og derefter gradvist at bevæge sig ind i resten af Europa. Når virksomheden havde forbedret sit produktsortiment, skabt sig et ry for kvalitet og tilpasset sin produktionskapacitet, ville den gå ind på verdensmarkedet.

I mellemtiden så Nokias traditionelle, tunge industrier stadig mere belastende ud. Man frygtede, at et forsøg på at blive førende inden for elektronik og samtidig bevare disse grundlæggende industrier ville skabe en uhåndterbar ufokuseret virksomhed. Kairamo overvejede kortvarigt at sælge virksomhedens svagere divisioner, men besluttede at beholde og modernisere dem.

Han argumenterede, at selv om moderniseringen af disse lavvækstindustrier ville være meget dyr, ville den sikre Nokias position på flere stabile markeder, herunder papir-, kemikalie- og maskinproduktion samt elproduktion. For at ordningen kunne være praktisk gennemførlig, skulle moderniseringen af hver enkelt division ske gradvist og finansieres individuelt. Dette ville forhindre, at midlerne blødte væk fra den altoverskyggende indsats inden for elektronik, samtidig med at de tunge industrier ikke blev mindre rentable.

Med hver enkelt division, der finansierede sin egen modernisering, var der kun et lille eller intet dræn på kapital fra andre divisioner, og Nokia kunne stadig sælge enhver gruppe, der ikke lykkedes under den nye plan. I sidste ende fik planen maskinafdelingen til at påbegynde udvikling inden for robotteknologi og automatisering, kabeldivisionen til at påbegynde arbejdet med fiberoptik og skovbrugsdivisionen til at gå over til højkvalitetsvæv.

Elektronikkens fremgang: 1980’erne

Nokias vigtigste fokus var udviklingen af elektroniksektoren. I løbet af 1980’erne opkøbte firmaet næsten 20 virksomheder og fokuserede især på tre segmenter af elektronikindustrien: forbruger, arbejdsstationer og mobilkommunikation. Elektronik voksede fra 10 procent af det årlige salg til 60 procent af omsætningen fra 1980 til 1988.

I slutningen af 1984 købte Nokia Salora, den største producent af farvefjernsyn i Skandinavien, og Luxor, det svenske statsejede elektronik- og computerfirma. Nokia samlede Salora og Luxor i en enkelt division og koncentrerede sig om stilfulde elektroniske forbrugerprodukter, da stil var en afgørende faktor på de skandinaviske markeder. Salora-Luxor-divisionen havde også stor succes inden for satellit- og digital-tv-teknologi. Nokia købte Standard Elektrik Lorenz A.G.’s forbrugerelektronikaktiviteter fra Alcatel i 1987, hvilket yderligere styrkede virksomhedens position på tv-markedet til den tredjestørste producent i Europa.

I begyndelsen af 1988 overtog Nokia den svenske Ericsson-koncerns division for datasystemer, hvilket gjorde Nokia til den største skandinaviske virksomhed inden for informationsteknologi.

Selv om Nokia var førende på det skandinaviske marked, manglede den stadig en vis konkurrenceevne på det europæiske marked, som var domineret af langt større japanske og tyske virksomheder. Kairamo besluttede derfor at følge eksemplet fra mange japanske virksomheder i 1960’erne (og koreanske producenter et årti senere) og forhandle sig til at blive originaludstyrsproducent, eller OEM, for at fremstille produkter for konkurrenter som underleverandør.

Nokia fremstillede produkter for Hitachi i Frankrig, Ericsson i Sverige, Northern Telecom i Canada samt Granada og IBM i Storbritannien. På den måde kunne selskabet øge sin produktionskapacitetsstabilitet. Der var imidlertid adskillige risici forbundet hermed, som er en del af enhver OEM-aftale. Nokias salgsmargener blev naturligvis reduceret, men det var endnu mere bekymrende, at der blev opbygget produktionskapacitet uden en tilsvarende udvidelse af salgsnettet. Med en ringe identifikation af mærket frygtede Nokia, at det ville få svært ved at sælge under eget navn og blive fanget som OEM.

I 1986 omorganiserede Nokia sin ledelsesstruktur for at forenkle rapporteringsarbejdet og forbedre den centrale ledelses kontrol. Selskabets 11 divisioner blev inddelt i fire industrisegmenter: elektronik, kabler og maskiner, papir, energi og kemikalier samt gummi og gulvbelægning. Desuden fik Nokia en indrømmelse fra den finske regering om at tillade større udenlandsk deltagelse i ejerskabet. Dette reducerede i væsentlig grad Nokias afhængighed af det forholdsvis dyre finske lånemarked. Selv om der var vækst i hele virksomheden, var Nokias største succes inden for telekommunikation.

Har Nokia forsøgt sig med telekommunikation i 1960’erne, slog Nokia tænderne i branchen ved at sælge omstillingssystemer på licens fra et fransk selskab, Alcatel. Den finske virksomhed kom ind i mobiltelefoniindustrien i slutningen af 1970’erne, da den var med til at designe verdens første internationale mobilsystem. Systemet, der fik navnet NMT-netværket (Nordic Mobile Telephone), forbandt Sverige, Danmark, Norge og Finland. Et år efter, at nettet blev taget i brug i 1981, fik Nokia 100 % kontrol over Mobira, det finske mobiltelefonselskab, der senere skulle blive virksomhedens vigtigste forretningsinteresse som Nokia Mobile Phones-divisionen. Mobiras regionale salg blev væsentligt forbedret, men Nokia var stadig begrænset til OEM-produktion på det internationale marked; Nokia og Tandy Corporation i USA byggede en fabrik i Masan, Sydkorea, til fremstilling af mobiltelefoner. Disse blev solgt under Tandy-navnet i dette selskabs 6.000 Radio Shack-butikker i hele USA.

I 1986, hvor Nokia var ivrig efter at teste sin evne til at konkurrere åbent, valgte Nokia mobiltelefonen som det første produkt, der blev markedsført internationalt under Nokia-navnet; det blev Nokias “make or break”-produkt. Desværre begyndte de asiatiske konkurrenter at presse priserne ned, netop som Nokia kom ind på markedet. Andre Nokia-produkter, der vandt anerkendelse, var Salora-fjernsyn og Luxor-satellitantenner, som kortvarigt led under, at abonnementsprogrammer indførte broadcast scrambling.

Selskabets ekspansion, der næsten udelukkende blev opnået ved opkøb, havde været dyr. Kun få finske investorer, bortset fra institutioner, havde tålmodighed nok til at følge Nokia gennem sine langsigtede planer. Faktisk gik mere end halvdelen af de nye aktier, som Nokia udstedte i 1987, til udenlandske investorer. Nokia bevægede sig modigt ind på de vestlige markeder; selskabet blev noteret på børsen i London i 1987 og blev efterfølgende noteret på børsen i New York.

Ledelseskriser, rentabilitetskriser i slutningen af 1980’erne og begyndelsen af 1990’erne

Nokias hurtige vækst var ikke uden en pris. I 1988, mens indtægterne steg kraftigt, faldt selskabets overskud under pres fra den hårde priskonkurrence på markederne for forbrugerelektronik. Bestyrelsesformand Kari Kairamo begik selvmord i december samme år; ikke overraskende sagde venner, at det var stress, der havde forårsaget det. Simo S. Vuorileto overtog tøjlerne i virksomheden og begyndte at strømline aktiviteterne i foråret 1988. Nokia blev opdelt i seks forretningsgrupper: forbrugerelektronik, data, mobiltelefoner, telekommunikation, kabler og maskiner samt basisindustrier. Vuorileto fortsatte Kairamos fokus på højteknologiske divisioner og afhændede Nokias forretninger inden for gulvbelægning, papir, gummi og ventilationssystemer og indgik joint ventures med virksomheder som Tandy Corporation og Matra i Frankrig (to separate aftaler om at producere mobiltelefoner til det amerikanske og franske marked).

På trods af disse bestræbelser fortsatte Nokias overskud før skat med at falde i 1989 og 1990, hvilket kulminerede med et tab på 102 mio. dollars i 1991. Brancheobservatører gav skylden til den benhårde europæiske konkurrence, sammenbruddet i det finske banksystem og Sovjetunionens sammenbrud. Men på trods af disse vanskeligheder holdt Nokia fast ved sin højteknologiske orientering. Sidst i 1991 styrkede virksomheden dette engagement ved at forfremme Jorma Ollila fra formand for Nokia-Mobira Inc. (omdøbt til Nokia Mobile Phones Ltd. det følgende år) til koncerndirektør.

Ledende i telekommunikationsrevolutionen: Midt i 1990’erne og fremover

Forbes’ Fleming Meeks krediterede Ollila for at have forvandlet Nokia fra “et pengetruende sammensurium af virksomheder til en af telekommunikationens mest rentable virksomheder”. Da det ikke lykkedes Ollila at finde en køber til Nokias forbrugerelektronikforretning, som havde tabt næsten 1 milliard dollars fra 1988 til 1993, reducerede Ollila arbejdsstyrken i dette segment med 45 procent, lukkede fabrikker og centraliserede aktiviteterne. Efter at have afhændet Nokia Data i 1991 fokuserede Nokia yderligere på sin kernevirksomhed inden for telekommunikation ved at sælge sin energiafdeling i 1994 og sine tv- og dæk- og kabelafdelinger det følgende år.

Den nye leder opnåede succes inden for mobiltelefoni ved hurtigt at bringe innovative produkter på markedet med særlig fokus på stadig mindre og lettere at bruge telefoner med et elegant finsk design. Nokia fik et forspring inden for forskning og udvikling af mobiltelefoner med opkøbet i 1991 af Technophone Ltd. i Det Forenede Kongerige for 57 millioner dollars. Virksomheden begyndte at sælge digitale mobiltelefoner i 1993.

Ollilas embedsperiode bragte Nokia succes og dermed global anerkendelse. Selskabets omsætning blev mere end fordoblet, fra 15,5 mia. FIM i 1991 til 36,8 mia. FIM i 1995, og dets bundlinje steg fra et nettotab på 723 mio. FIM i 1992 til et overskud på 2,2 mia. FIM i 1995. Værdipapirinvestorerne gik ikke glip af denne vending: Nokias markedsværdi blev tidoblet fra 1991 til 1994.

I slutningen af 1995 og begyndelsen af 1996 led Nokia et midlertidigt tilbageslag som følge af en mangel på chips til selskabets digitale mobiltelefoner og en deraf følgende afbrydelse af dets logistikkæde. Virksomhedens produktionsomkostninger steg, og overskuddet faldt. Nokia var også en smule forud for markedet, især i Nordamerika, med hensyn til overgangen fra analoge til digitale telefoner. Som følge heraf stod selskabet med et stort antal digitale telefoner, som det ikke kunne sælge, og et utilstrækkeligt antal analoge apparater. Ikke desto mindre havde Nokia placeret sig godt på den lange bane, og inden for blot et år eller to var det ærkerivalen Motorola, Inc. der blev belastet med en overflod af telefoner, som selskabet ikke kunne sælge, nemlig analoge telefoner, da Motorola var langsom til at gå over til det digitale. Som følge heraf havde Nokia i slutningen af 1998 overhalet Motorola og indtaget førstepladsen inden for mobiltelefoner på verdensplan.

Den store fremgang blev understøttet af lanceringen af 6100-serien af digitale telefoner i november 1997. Denne serie viste sig at være uhyre populær på grund af telefonernes lille størrelse (svarende til en tynd pakke cigaretter), lette vægt (4,5 ounces) og overlegne batterilevetid. 6100-telefonen blev først introduceret på det blomstrende mobiltelefonsmarked i Kina, men blev hurtigt et verdensomspændende fænomen. Med 6100 og andre modeller solgte Nokia næsten 41 millioner mobiltelefoner i 1998. Nettoomsætningen steg med mere end 50 % i forhold til året før og steg fra 52,61 mia. FIM (9,83 mia. dollars) til 79,23 mia. FIM (15,69 mia. dollars). Driftsoverskuddet steg med 75 procent, mens selskabets skyhøje aktiekurs steg med mere end 220 procent, hvilket fik Nokias markedsværdi til at stige fra 110,01 mia. FIM (20,57 mia. dollars) til 355,53 mia. FIM (70,39 mia. dollars).

Ikke nok med at erobre markedet for mobiltelefoner, begyndte Nokia i slutningen af 1990’erne at gå aggressivt efter den mobile internetsektor. Allerede på markedet var Nokia 9000 Communicator, en personlig alt-i-én-kommunikationsenhed, der omfattede telefon-, data-, internet-, e-mail- og faxhentetjenester. Nokia 8110-mobiltelefonen var udstyret med mulighed for at få adgang til internettet. Desuden var Nokia det første selskab, der introducerede en mobiltelefon, som kunne tilsluttes en bærbar computer for at overføre data via et mobilnetværk. For at hjælpe med at udvikle yderligere produkter begyndte Nokia at opkøbe internetteknologivirksomheder, begyndende med købet i december 1997 af Ipsilon Networks Inc. for 120 mio. dollars, et firma i Silicon Valley med speciale i Internet-routing. Et år senere brugte Nokia 429 mio. FIM (85 mio. USD) på Vienna Systems Corporation, et canadisk firma, der fokuserer på internetprotokol-telefoni.

Køb fortsatte i 1999, hvor der blev gennemført yderligere syv transaktioner, hvoraf fire var internetrelaterede. I mellemtiden steg nettosalget yderligere 48 procent i 1999, mens driftsoverskuddet voksede med 57 procent; i takt med højteknologibølgen i slutningen af 1990’erne tog Nokia’s markedsværdi endnu et stort spring og sluttede året på 209,37 mia. euro (211,05 mia. dollars). Nokias andel af det globale marked for mobiltelefoner steg fra 22,5 procent i 1998 til 26,9 procent i 1999, idet selskabet solgte 76,3 millioner telefoner i 1999.

Nokias opstigning til toppen af den trådløse verden i slutningen af 1990’erne kunne spores til, at selskabet igen og igen var i stand til konsekvent at komme med produkter med høje fortjenstmargener, der var bedre end konkurrenternes og i overensstemmelse med markedets efterspørgsel. Det var på ingen måde sikkert, at denne tendens ville fortsætte i det 21. århundrede, da den stigende konvergens mellem trådløse teknologier og internetteknologier og udviklingen af tredje generation (3G) af trådløs teknologi (som fulgte efter den analoge og digitale generation, og som skulle indeholde sofistikerede multimediefunktioner) blev forudsagt til at åbne Nokia for nye og formidable konkurrenter.

Den største trussel var måske, at chipproducenter som Intel ville gøre mobiltelefoner til handelsvarer, ligesom de tidligere havde gjort det med pc’er; dagene for Nokia-telefoner til 500 dollars var potentielt talte. Ikke desto mindre gjorde Nokias fortjenstmargener på 25 procent det muligt for selskabet at bruge enorme 2 milliarder dollars om året på forskning og udvikling og fortsætte med at producere innovative nye produkter og koncentrere sig om de forskellige standarder, der blev udviklet til trådløse 3G-netværk.

En tostrenget tilgang i det 21. århundrede

Mobilkommunikation udviklede sig på to brede fronter i løbet af de første år af århundredet, som begge spillede til Nokias fordel og sikrede, at selskabet forblev førende i sin branche. Udviklingen af mobiltelefoner til multimedieapparater, der blev indledt med 3G-teknologien, betød, at Nokia fortsat kunne satse på at markedsføre dyre, sofistikerede mobiltelefoner. Dagene med Nokia-telefoner til 500 USD blev afløst af stadig dyrere telefoner som f.eks. Nokia N90, en enhed med et kamera med Carl Zeiss-optik, videooptagelsesmuligheder og internetadgang. Nokia kunne regne med en betydelig andel af den høje ende af markedet, et segment, der fortsatte med at blomstre midtvejs i årtiet, men selskabets største styrke lå i den lavere ende af markedet. I lande som Kina, Brasilien og Indien var der en enorm efterspørgsel efter billige mobiltelefoner, og analytikere forventede, at 50 procent af den ene milliard solgte mobiltelefoner mellem 2005 og 2010 ville blive solgt i udviklingsøkonomierne. Brancheobservatører mente, at der kun var to virksomheder i verden, der for alvor kunne konkurrere om det anslåede marked for billige mobiltelefoner på 800 millioner enheder om året: Motorola og Nokia. Rivaler som Samsung, Sony Ericsson og LG Electronics foretrak at begrænse deres aktiviteter til den høje ende af markedet, mens nye lavprisproducenter ikke havde den effektivitet i produktionen, som Nokia og Motorola havde.

På baggrund af gunstige markedstendenser, der understøttede Nokias fasttømrede position, oplevede selskabet en sjælden begivenhed i sin moderne historie: et lederskifte. Efter halvandet årti i spidsen meddelte administrerende direktør Ollila, at han gik på pension med virkning fra juni 2006. Hans afløser blev en 25-årig Nokia-veteran ved navn Olli-Pekka Kallasvuo, en jurist af uddannelse, som Fortune i sit nummer af 31. oktober 2005 beskrev som så tavs, at “han kan virke som en statist fra en Ingmar Bergman-film”.”

Kallasvuo, der blev forfremmet fra sin stilling som chef for mobiltelefondivisionen, arvede en imponerende dygtig virksomhed, hvis største udfordring var at kæmpe med Motorola om den lave ende af markedet og at slå konkurrenterne tilbage i kampen om kontrollen med den høje ende af markedet. “Nokia er en dynamisk virksomhed i et hurtigt skiftende og flydende miljø”, sagde Kallasvuo i et interview den 29. november 2005 med South China Morning Post. “Jeg ser frem til at arbejde sammen med vores team for at hjælpe Nokia med at forme fremtiden for mobilkommunikation på et afgørende tidspunkt for branchen.”

Hoveddatterselskaber

Nokia Holding Inc.; Nokia Products Limited (Canada); Nokia IP Telephony Corporation (Canada); Nokia Telecommunications Inc.; Nokia Inc.; Nokia (China) Investment Co. Ltd.; Nokia (H.K.) Limited (Hong Kong); Nokia (Ireland) Ltd.; Nokia Australia Pty Limited; Nokia Asset Management Oy; Nokia Austria GmbH; Nokia Danmark A/S (Danmark); Nokia Do Brasil Ltda. (Brasilien); Nokia Do Brasil Tecnologia Ltda. (Brasilien); Nokia Finance International B.V. (Nederlandene); Nokia France; Nokia GmbH (Tyskland); Nokia India Private Limited; Nokia Italia Spa (Italien); Nokia Korea Ltd.; Nokia Mobile Phones; Nokia Networks; Nokia Norge AS (Norge); Nokia Oyj; Nokia Pte Ltd. (Singapore); Nokia Spain, S.A.; Nokia Svenska AB (Sverige); Nokia U.K. Ltd.; Nokia Ventures Organization; Bave Tartum (Storbritannien); Beijing Nokia Hangxing Telecommunications Systems Co., Ltd. (Kina); Doctortel–Assistencia De Telecomunicaes S.A. (Portugal); Funda Ao Nokia De Ensino (Brasilien); Instituto Nokia De Tecnologia (Brasilien); Nokia (M) Sdn Bhd (Malaysia); Nokia Argentina S.A.; Nokia Belgium NV; Nokia Capitel Telecommunications Ltd. (Kina); Nokia Ecuador S.A.; Nokia Hellas Communications S.A.; Nokia Hungary Kommunikacios Korlatolt Felelossegu Tarsasag (Ungarn); Nokia Israel Ltd.; Nokia Middle East (De Forenede Arabiske Emirater); Nokia Nederland B.V. (Nederlandene); Nokia Poland Sp Z.O.O.O.; Nokia Portugal S.A.; Nokia Private Joint Stock Company (Rusland); Nokia Research Center; Nokia River Golf Ry; Nokia S.A. (Columbia); Nokia Servicios, S.A. de C.V. (Mexico); Nokia Technology GmbH (Tyskland); Nokianvirta Oy; Oy Scaninter Nokia Ltd.; Pointo Nokia Oy.

Hovedkonkurrenter

Telefonaktiebolaget LM Ericsson; Motorola, Inc.; Siemens AG; Sony Corporation.

Kronologi

• Nøgletidspunkter
• 1865 Nokia grundlægges som producent af papirmasse og papir.
• 1898 Finnish Rubber Works grundlægges.
• 1912 Finnish Cable Works dannes.
• 1915 Nokia-aktier noteres for første gang på børsen i Helsinki.
• 1967 Nokia fusionerer med Finnish Rubber Works og Finnish Cable Works og danner Nokia Corporation.
• 1979 Mobira Oy oprettes som et mobiltelefonselskab.
• 1981 Det første internationale mobilsystem, det nordiske mobiltelefonnet, tages i brug, efter at det er blevet udviklet med hjælp fra Nokia.
• 1982 Nokia overtager Mobira, som senere bliver til Nokia Mobile Phones-divisionen.
• 1986 Selskabet markedsfører den første Nokia-mobiltelefon på internationalt plan.
• 1993 Den første digitale Nokia-mobiltelefon kommer på markedet.
• 1998 Nokia overhaler Motorola som verdens førende producent af mobiltelefoner.
• 2002 Nokia introducerer den første tredjegenerations-kompatible mobiltelefon.
• 2005 Jorma Ollila meddeler, at han træder tilbage som administrerende direktør i 2006.

Overfladiske oplysninger

• Offentligt selskab
• Incorporated: 1865
• Ansatte: 55.505505
• Omsætning:: EUR 29,26 mia. (2004)
• Børser: New York Helsinki Stockholm Stockholm Frankfurt
• Ticker-symbol: NOK
• NAIC: 334210 Fremstilling af telefonapparater; 334220 Fremstilling af radio- og tv-spredningsudstyr og trådløst kommunikationsudstyr; 334310 Fremstilling af audio- og videoudstyr; 334419 Fremstilling af andre elektroniske komponenter; 517212 Mobiltelefoni og anden trådløs telekommunikation; 517910 Anden telekommunikation; 551112 Kontorer for andre holdingselskaber

Videre reference

• Angell, Mike, “Nokia Banking on New Phone Features, Cameras, E-Mail Access,” Investor’s Business Daily, December 3, 2002, p. A7.
• Baker, Stephen, og Kerry Capell, “The Race to Rule Mobile,” Business Week, 21. februar 2000, s. 58-60.
• Baker, Stephen, Roger O. Crockett, og Neil Gross, “Nokia: Can CEO Ollila Keep the Cellular Superstar Flying High?”, Business Week, 10. august 1998, s. 54-60.
• “Bellaby, Mara D., “Nokia Acquires Intellisynch,” America’s Intelligence Wire, 17. november 2005.
• Bensinger, Ari, “The Call on Nokia,” Business Week Online, 7. januar 2003.
• Berkman, Barbara N., “The Call on Nokia,” Business Week Online, 7. januar 2003.
• Berkman, Barbara N., “Nokia Acquires Intellisynch,” America’s Intelligence Wire, 17. november 2005.
• “Brainstorming in the Sauna,” Electronic Business, 18. november 1991, s. 71-74.
• ——, “Sagging Profits Spark Identity Crisis at Nokia,” Electronic Business, 4. marts 1991, s. 57-59.
• Burt, Tim, og Greg McIvor, “Land of Midnight Mobiles: A Former Toilet-Paper Maker from Finland Has Become the World’s Larest Manufacturer of Mobile Phones,” Financial Times, 30. oktober 1998, s. 18.
• Edmondson, Gail, Peter Elstrom og Peter Burrows, “At Nokia, a Comeback–and Then Some,” Business Week, 2. december 1996, s. 106.
• Fox, Justin, “Nokia’s Secret Code,” Fortune, 1. maj 2000, s. 161-64+.
• Furchgott, Roy, “Nokia Signals Desire for Higher Profile,” ADWEEK Eastern Edition, 12. juni 1995, s. 2.
• Guth, Robert A., “Nokia Signals Desire for Higher Profile,” ADWEEK Eastern Edition, 12. juni 1995, s. 2.
• Guth, Robert A., “Nokia’s Secret Code,” ADWEEK Eastern Edition, 12. juni 1995, s. 2, “Nokia Fights for Toehold in Japan’s Cell-Phone Market,” Wall Street Journal, 26. juni 2000, s. A26.
• Heard, Joyce, og Keller, John J., “Nokia Skates into High Tech’s Big Leagues,” Business Week, April 4, 1988, pp. 102-03.
• Jacob, Rahul, “Nokia Fumbles, But Don’t Count It Out,” Fortune, February 19, 1996, pp. 86-88.
• Kharif, Olga, “Will New Phones Boost Nokia’s Signal?” Business Week Online, 11. december 2002.
• La Rossa, James, Jr. “Nokia Knocks on U.S. Door,” HFD–The Weekly Home Furnishings Newspaper, 10. februar 1992, s. 66-67.
• Lemola, Tarmo, og Raimo Lovio, Miksi Nokia, Finland, Porvoo, Sverige: W. Sööderströöm, 1996, 211 s.
• Lineback, J. Robert, “Nokia’s Mobile Phone Unit Is Ringing Bells,” Electronic Business Buyer, June 1994, pp. 60-62.
• Meeks, Fleming, “Watch Out, Motorola,” Forbes, September 12, 1994, pp. 192-94.
• “Nokia and CommTel Expand Broadband in the Pacific,” PR Newswire, 28. december 2005.
• “Nokia Expands Production in China,” TelecomWeb News Digest, 1. december 2005.
• “Nokia Launches New 3G Phones,” eWeek, 1. december 2005.
• “Not Finnished Yet,” Economist, 9. februar 1991, s. 73.
• Perez, Bien, “Nokia Adapts to Swift Changes,” South China Morning Post, 29. november 2005.
• Reinhardt, Andy, “Cell Phones for the People,” Business Week, 7. november 2005, s. 26.
• ——, “A Whole New Wireless Order,” Business Week, 31. oktober 2005, s. MTL2.
• Salameh, Asad, “Nokia Repositions for a Major Cellular Marketing Initiative,” Telecommunications, juni 1992, s. 43.
• Schwartz, Nelson D., “Nokia Repositions for a Major Cellular Marketing Initiative,” Telecommunications, juni 1992, s. 43.
• Schwartz, Nelson D., “A Whole New Wireless Order,” Business Week, 31. oktober 2005, s. MTL2, “The Man Behind Nokia’s Comeback,” Fortune, 31. oktober 2005, s. 39.
• Seyfer, Jessie, “Nokia to Acquire Intellisync,” San Jose Mercury News, 17. november 2005.
• Silberg, Lurie, “A Brand Apart,” HFD–The Weekly Home Furnishings Newspaper, 5. september 1994, pp. 54-55.
• “These Sexy Gadgets Will Rock Next Year,” Economic Times of India, 20. december 2005.
• Williams, Elaine, “100-Year-Old Nokia Experiences Fast-Growth Pains,” Electronic Business, 26. juni 1989, s. 111-14.