3M Center
St. Paul, Minnesota 55144
U.S.A.
(612) 733-1110
Offentligt selskab
Selskab med status som juridisk person: 25. juni 1929
Medarbejdere:: : 85.466
Omsætning: 779 millioner dollars
Markedsværdi: 15,055 milliarder dollars
Aktienindeks: New York Frankfurt Düsseldorf Genève Zürich Basel Amsterdam Tokyo
Observatører og udenforstående beskriver ofte Minnesota Mining and Manufacturing i termer, der nærmer sig ærefrygt. 3M opnår en sådan respekt på grund af sin usandsynlige, næsten trodsige ikke-selskabsagtige karakter. Virksomheden er gigantisk, men alligevel er den lige så innovativ og fuld af vækstpotentiale, som om den var en lille virksomhed. Selve 3M’s eksistens er i sig selv noget usandsynlig. Virksomheden blev dannet i 1902 for at udnytte mineralet korund, et foretagende, der næsten bragte virksomheden i konkurs. Men 3M lærte lektien første gang, udviklede en voldsom iværksætterånd og fik et ry som en virksomhed, der udfører godt arbejde, og en god virksomhed at arbejde for.
Fra starten koncentrerede 3M sig om industrivarer. Stifterne, der blev ledet af Minnesota-industrimændene Lucius P. Ordway og John Ober, planlagde at udvinde korund, et mineral, der er hårdere end alle andre undtagen diamanter. Tre år efter starten afsluttede 3M sin historie som et mineselskab uden andet end en bunke ubrugelige sten (korund var i virkeligheden anorthosit).
Sammen med 3M’s bunke sten var der også en bunke gæld. For at pleje firmaet gik Ober uden løn i de første 11 år, og Ordway hældte omkring 230.000 dollars af sine egne penge i det, hvilket var langt mere tillid, end firmaet syntes at berettige.
Ordway og Ober kunne bruge deres bunke anorthosit til at fremstille sandpapir, som havde et stort og ekspanderende marked takket være midtvestens mange møbelfabrikker og den hurtigt voksende industriøkonomi. Selv om 3M ikke gav overskud i flere år endnu, ville to af de medarbejdere, som virksomheden ansatte i 1907, sikre dens fremtid.
De to medarbejdere var William L. McKnight og A.G. Bush. De to arbejdede som et team i omkring 60 år og udviklede det salgssystem, som var med til at gøre 3M til en succes. McKnight ledede 3M mellem 1916 og 1966 og var præsident fra 1929 til 1949 og bestyrelsesformand fra 1949 til 1966. McKnight skabte retningslinjerne, som virker som en slags virksomhedens trosbekendelse – diversificering, undgå prisnedsættelser, øge salget med 10 % om året, høj medarbejdermoral og kvalitetskontrol.
På nogle måder overskyggede salgssystemet retningslinjerne. McKnight og Bush udformede et aggressivt, kundeorienteret salgssystem. Salgsrepræsentanterne blev i stedet for at have med en virksomheds indkøbsagent at gøre, sendt forbi indkøbsagenten og ind i butikken, hvor de kunne tale med de mennesker, der brugte produkterne. Ved at gå ind i butikken kunne 3M-sælgerne finde ud af både, hvordan produkterne kunne forbedres, og hvilke produkter der var behov for. Dette resulterede i nogle af 3M’s tidlige innovationer. Da Henry Fords nyligt motoriserede samlebånd f.eks. skabte for meget friktion for eksisterende sandpapir, som var beregnet til at slibe træ og statiske genstande, tog en 3M-sælger tilbage til St. 3M kom med et hårdere sandpapir og erobrede dermed en stor del af markedet for sandpapir til den voksende bilindustri. En anden sælger bemærkede, at støv fra brug af sandpapir gjorde værkstedsmiljøet meget usundt. Som reaktion herpå begyndte 3M at lede efter en måde at fremstille vandtæt sandpapir på. Virksomheden fandt en glasarbejder og opfinder med et patent på vandtæt (og dermed stort set støvfrit) sandpapir. 3M købte patentet, lancerede WetorDry-slibpapiret og voksede sig større og større. Virksomheden ansatte også opfinderen som sin første forsker på fuld tid. Dette markerede oprettelsen af en af landets første forsknings- og udviklingsafdelinger.
Det gav pote at sende sælgere ud i butikkerne et par år senere på en endnu mere betydningsfuld måde, idet 3M fik en produktlinje, der var helt uden for sandpapir. I 1923 bemærkede en sælger i et autolakeringsværksted, at den proces, der blev brugt til at male biler i to nuancer, fungerede dårligt. Han lovede maleren, at 3M kunne udvikle en effektiv metode til at forhindre, at malingen løb sammen. Det tog to år, men forsknings- og udviklingsafdelingen opfandt en vellykket afdækningstape.
Med opfindelsen af Scotch-tape etablerede 3M sig som en drivkraft for innovation i den amerikanske industri. Ligesom med sandpapir begyndte 3M straks at udvikle forskellige anvendelser af sin nye teknologi. Den mest berømte tilpasning kom i 1930, da nogle flittige 3M-arbejdere fandt en måde at indpodde cellofan på Scotch tape på, hvilket skabte en gennemsigtig tape.
Transparent Scotch tape gav en stor gevinst under depressionen og hjalp 3M med at vokse på et tidspunkt, hvor de fleste virksomheder kæmpede for at komme over nul. En anden sælger opfandt en bærbar tape dispenser, og 3M havde sit første forbrugerprodukt i stor skala. Forbrugerne brugte Scotch-tape på en række forskellige måder: til at reparere revet papirprodukter af alle slags, styrke bogbind, holde tøj sammen, indtil det kunne syes, og endda fjerne fnuller.
I 1932 gik det nye produkt så godt, at 3M’s vigtigste kundegrundlag skiftede fra møbel- og bilfabrikker i midtvesten til Scotch-tape og et væld af lignende kontorprodukter. I løbet af 1930’erne brugte 3M ca. 45 procent af sit overskud på forskning i nye produkter; 3M tredoblede derfor sin størrelse i løbet af det værste årti, som det amerikanske erhvervsliv nogensinde havde oplevet.
3M fortsatte med at vokse under Anden Verdenskrig. Virksomheden gik ikke over til at fremstille militære varer, som mange amerikanske virksomheder gjorde, men fortsatte med at koncentrere sig om at forstå sine markeder og finde en “niche” at udfylde.
Krigen efterlod 3M med et behov for at foretage en vis genopbygning, og der var ikke nok kontanter til det. Siden sine tidlige dage havde 3M ikke haft brug for gæld for at holde sig i gang. Indtjeningen havde altid finansieret nye fabrikker og nyt udstyr. For at opfylde sine byggebehov udstedte 3M i 1947 sine første obligationsudbud for at hjælpe med at finansiere programmet.
Dets første aktieudbud, kombineret med den enorme vækstrate, tiltrak sig opmærksomhed om 3M. I 1949, da præsident McKnight blev bestyrelsesformand McKnight (og A.G. Bush også flyttede fra den daglige drift til bestyrelseslokalet), markerede det afslutningen på en enorm æra for 3M. Under McKnight voksede 3M næsten 20 gange, fra 5,4 millioner dollars til 108 millioner dollars i omsætning.
En sådan vækst kunne ikke ignoreres. Nu hvor 3M var børsnoteret, begyndte investeringsbanker at anbefale virksomheden som et køb, forretningsblade sendte reportere for at skrive om den, og andre virksomheder forsøgte at finde ud af, hvordan 3M voksede. En skribent hævdede, at 3M’s formel var at finde et ubeboet marked (en niche), udfylde det, tage patent på produktet og lade advokaterne forsvare sit monopol så længe som muligt. Hvis det juridiske arbejde virkede for dyrt, sagde forfatteren, ville 3M indgå licensaftaler for at beskytte fortjenesten.
Denne kyniske vurdering har en vis sandhed i sig. 3M producerede ikke og producerer ikke “me-too”-produkter, men foretrækker at udvikle nye produkter for at finde nichen. Eller, som McKnights umiddelbare efterfølger som præsident, Richard Carlton, udtrykte det: “Vi laver alt, hvad vi kan tjene penge på”. Ubefolkede markeder lader sig ikke let opdage. Forskning og udvikling modtog penge, som de fleste virksomheder brugte på andre ting (de fleste virksomheder havde stadig ikke sådanne afdelinger i begyndelsen af 1950’erne), og jagten på idéer var intens.
Carlton holdt virksomheden fokuseret på produktforskning (i dag belønner 3M sine forskere med Carlton Awards), hvilket førte til en anden innovation i 1950’erne, nemlig den første fotokopieringsproces med tørprint, ThermoFax.
3M gik gennem 1950’erne på imponerende vis, og 1959 markerede virksomhedens 20. år i træk med stigende salg. I en Forbes-artikel blev det bemærket, at forskning, patenter og markedsføringsknowhow havde skabt et vækstmiljø, der syntes ustoppeligt, og den daværende direktør Herbert Buetow blev citeret for at sige, at “vi er praktisk talt recessionssikre.”
Trods al sin vækst og mangfoldighed fortsatte 3M med at skabe store overskud for sine etablerede produkter. På en måde var dette næsten forventeligt i betragtning af 3M’s forkærlighed for at være på “ubeboede” markeder. Som John Pitblado, 3M’s præsident for U.S. Operations, bemærkede, “afhænger næsten alting af et overfladebehandlet slibemiddel i en eller anden fase af dets fremstilling. Dine briller, armbåndsure, det trykte kredsløb i et tv-apparat, strikkepinde … alle har brug for sandpapir.”
I 1960’erne gik 3M på en ny vækstbølge og fordoblede sin størrelse mellem 1963 og 1967 og blev i den forbindelse en milliardvirksomhed. Eksisterende produktlinjer klarede sig godt, og 3M’s satsninger på magnetiske medier gav et fremragende afkast. Et af projekterne, de baggrunde, der blev brugt til nogle af de spektakulære scener i filmen 2001: A Space Odyssey fra 1968, blev belønnet med en Oscar.
Men 1970’erne bragte nogle forhindringer for 3M’s tilsyneladende odysse af vækst. For det første trådte flere af virksomhedens topchefer tilbage, da det blev afsløret, at de havde drevet en ulovlig slush fund af virksomhedens penge mellem 1963 og 1975, som omfattede et bidrag på omkring 30.000 dollars til Richard Nixons valgkampagne i 1972.
Sværere end den politiske forlegenhed var salgsvæksten i løbet af årtiet, især under oliekrisen i 1974, hvilket satte en stopper for 3M’s fænomenale række af gennemsnitlige vækstrater på 15 % hvert femte år. 3M reagerede på sin omkostningskrise på en karakteristisk måde: det henvendte sig til sine medarbejdere, som udtænkte måder, hvorpå virksomheden kunne reducere omkostningerne på de enkelte fabrikker.
Selskabet havde også problemer med forbrugerprodukter. Særligt irriterende var tabet af markedet for kassettebånd, som to japanske virksomheder, TDK og Maxell, dominerede ved at foretage prisnedsættelser. 3M holdt fast ved sin tradition med at opgive markeder, hvor det ikke kunne fastsætte sine egne priser, og trak sig tilbage. Til sidst holdt 3M op med at fremstille en stor del af sine magnetiske medier og købte i stedet fra en udenlandsk leverandør og satte 3M-mærket på dem. Tabet af markedet for magnetiske medier kombineret med en vaklende præstation inden for computerdisketter var ikke overvældende: indtægterne blev fordoblet mellem 1975 og 1980, og i 1976 blev 3M udnævnt til en af Dow Jones Industrial 30.
Uheldigvis var prisnedsættelse ikke det eneste problem, som 3M stod over for. Store konkurrenter syntes at stå over for det på alle fronter, og nicherne syntes uddøde. Nogle erhvervsskribenter spekulerede endda i, at 3M måske ville blive overtaget og splittet op. Andre spekulerede på, om en virksomhed, der var “beundringsværdigt egnet” til 1950’erne, 1960’erne og 1970’erne, kunne omdannes til en virksomhed for 1980’erne. Virksomhedsstrukturen var også ved at blive et problem. 3M er radikalt decentraliseret, især for en stor virksomhed. Dette forklarer virksomhedens kreativitet, men det resulterer også i kommunikationsproblemer og en manglende evne til at koncentrere ressourcerne om nogle få særligt lovende idéer.
Disse problemer stod 3M over for i 1980’erne. Lewis Lehr blev virksomhedens direktør i 1981. Lehr, som ærgrede sig over, at “der findes ikke en forretning, hvor vi ikke skal finde på en ny teknologi”, omstrukturerede straks 3M fra 6 divisioner til 4 sektorer: Industrial and Consumer, Electronic and Information Technologies, Graphic Technologies og Life Sciences, som i alt omfattede ca. 40 divisioner. Han opstillede også et mål om, at 25 % af hver divisions indtjening skulle komme fra produkter, der ikke eksisterede fem år tidligere, et mål, som 3M nåede i 1984 og 1985, hvilket gav 3M et sortiment på mellem 45.000 og 85.000 produkter, afhængigt af hvor mange varianter af den samme idé man tæller. (Halvdelen af de nye produkter er specielt designet til kunder eller potentielle kunder.)
Lehrs bekymring var ikke at holde virksomheden i gang; 3M var stadig velanset med et meget lavt (under 25 %) gæld/egenkapitalforhold og et rimeligt vækstniveau. Aktionærerne havde ikke meget at klage over; 1986 markerede det 18. år i træk med stigende udbytte. Lehr ønskede snarere at sikre, at 3M fortsat ville udvikle nye idéer.
Det vigtigste produkt i 1980’erne har indtil videre været den allestedsnærværende gule Post-it, men 3M har måske en endnu større idé i horisonten. 3M har udviklet optiske diske, et produkt med et enormt potentiale på lang sigt, men endnu ikke noget egentligt marked. I mellemtiden holder 3M i et muligt strategiskifte fast ved sin videobåndssektor og foretager endda omkostningsreduktioner for at afværge det store pres fra konkurrenterne. Det drejer sig om et marked, der kan blive et marked på 8 mia. USD.
3M forsøger også at skabe flere forbrugerprodukter, da dette er en division, der kun tegner sig for 10 % af virksomhedens salg. 3M har ikke haft en tendens til at klare sig godt med forbrugerprodukter og har skabt ting som den yderst forglemmelige Mmm What a Tan! 3M tog et modigt skridt og hentede udenforstående til at hjælpe med at skabe og markedsføre forbrugerprodukter.
Selskabet er engageret i sine medarbejdere og tilbyder fremragende arbejdsvilkår. 3M betragter sig selv som en familie og forsøger derfor at gøre det behageligt at arbejde for virksomheden. Fra sponsorering af medarbejdernes vejløb i Filippinerne til opmuntring af virksomhedsklubber bestræber 3M sig konstant på at holde sine medarbejdere tilfredse og produktivt arbejdende. Processen synes at virke – de fleste 3M-medarbejdere og ledere, herunder den nuværende bestyrelsesformand Allen Jacobson, skifter aldrig til andre virksomheder.
3M’s interesse for mennesker breder sig ud over sine medarbejdere. En række nye produkter, f.eks. WetorDry-sandpapiret, blev skabt for at forbedre arbejdsforholdene. Da Thermo-Fax dominerede markedet for kopimaskiner, oprettede 3M en række kopicentre, som alle blev drevet af handicappede personer. 3M designer nye fabrikker, så de ikke krænker miljøet, og arbejder på at fjerne miljøskader, inden produktet kommer på markedet.
Hoveddatterselskaber
Dynacolor Corp.; Media Networks, Inc.; National Advertising Co.; Riker Laboratories, Inc.; Sanns, Inc. Selskabet har også datterselskaber i følgende lande: Argentina, Australien, Østrig, Belgien, Brasilien, Canada, Danmark, Finland, Frankrig, Hong Kong, Italien, Japan, Mexico, Nederlandene, Norge, Puerto Rico, Singapore, Sydafrika, Spanien, Sverige, Schweiz, Storbritannien, Venezuela og Vesttyskland.
Videre læsning
Vores historie indtil videre: Notes from the First 75 Years of 3M Company, St. Paul, Minnesota, 3M Public Relations Department, 1977; In Search of Excellence af Thomas J. Peters og Robert H. Waterman, Jr., New York, Harper and Row, 1982.