1. Hvilke fordele og udbytte kan en virksomhed opnå ved at segmentere sit marked?
Markedsegmentering er, når virksomheder, grupperer deres kunder i mindre kategorier, ofte med lignende karaktertræk, behov eller købsmønstre (Bowen, 1998). Kotler, Keller, Brady, Brady, Goodman og Hansen (2016) anfører, at virksomheder kan segmentere kunderne ud fra deres adfærdstræk eller identificerende karakteristika; såsom deres demografiske, geografiske placering og psykografiske profil. Segmentering forudsætter, at kunder i det samme segment har ens præferencer og købsadfærd (Green, 1977; Wind, 1978).
Segmentering gør det muligt for virksomheder at opnå indlevelse i segmentets behov og målrette dem med produkter, tjenesteydelser og markedsføringsbudskaber, som er relevante. Forbrugerne reagerer i dag dårligt på massemarkedsføringstilgangen, da “one-size-fits-all”-budskaberne mangler kontekstuel relevans (Bianco, 2004). Derfor anvender Nike, vores virksomhed i denne undersøgelse, segmentering i sine produktlinjer for at opnå en konkurrencefordel. Her er nogle fordele ved segmentering;
Konkurrencefordel som segmentspecialist
McBurnie og Clutterbuck (1988) kommenterede, at en segmentspecialist vil nyde godt af en first-mover-fordel, indtil konkurrenterne begynder at kopiere deres tilgang. Da Nike, der tidligere var kendt som Blue Ribbon Sports, startede sin virksomhed, identificerede grundlæggerne, der begge var konkurrenceløbere, folk som dem selv som et nichesegment af markedet for løbesko med utilstrækkeligt dækkede behov. Deres indgående forståelse af dette segments behov fik dem til at udvikle løbesko, der var mere holdbare og forebyggede sportsskader, hvilket var egenskaber, som ingen konkurrenter tilbød.
Selv om de kun havde en lille andel af markedet for løbesko, var de specialister inden for dette segment og var i stand til at reagere hurtigt og mere effektivt på deres kunders unikke behov. Nike blev naturligvis det bedste valg for maratonløbere. Ved OL i 1972, hvor fire af de syv bedste løbere valgte Nike, stod det klart, at Nike var blevet den bedste i klassen inden for dette segment (Mullins, 2013). Mærket tog fart.
Segmentering skaber laserskarpt fokus
Ubegrænsede ressourcer kræver laserskarpt fokus. CEO Mike Parker demonstrerede, hvor afgørende segmentering er for Nike, da han omlagde virksomhedsstrukturen til seks markedssegmenter, som ville skabe den højeste vækst for Nike. Teamene fokuserede derefter på kundeindsigt, der var relevant for de segmenter, de havde, og udviklede holistiske produkttilbud til segmentet.
Kvinder var et af disse segmenter. Denne kønsmæssige og psykografiske segmentering åbnede et helt nyt marked for Nike, hvilket førte til en vækst i omsætningen på 24 % (Tellis, 2003). Nike fandt også ud af, at kvinder brugte 40 % mere end mænd på sportstøj og var villige til at betale en højere pris for stilfuldt tøj, især inden for områder som aerobic og vandring (Fisk, 2009).
Nye markeder og banebrydende innovation
Mens verden forberedte sig på VM i fodbold i 2002, fokuserede Nike på behovene hos fodboldatleter i Korea og Japan. Denne geografiske og adfærdsmæssige segmentering førte til overvejelser om f.eks. fugtighed i vejret, hvilket fik Nike til at innovere og udvikle et nyt materiale, der holdt atleterne tørre under konkurrencen og dermed muliggjorde bedre atletpræstationer. Nike har nu en ny serie af tøj, der er egnet til markeder med lignende klimatiske forhold.
Segmentering forbedrer salgsbudskaberne
Ved at vide, hvem vi ønsker at sælge til, og hvilke produkter de har brug for, er det sidste, der skal gøres, at sælge. Markedsførere ville typisk råbe op om deres produkters unikke salgsargumenter (USP’er) til målrettede kunder. Segmentering kombineret med forskning gør det muligt for en virksomhed at vide, hvordan de kan nå deres målgruppe, og hvilket budskab der vil give størst genklang hos dem.
Nike’s slogan “Just Do It” er en stærk tagline for mærket. Selv om det i forvejen var et ønske for mange atleter, ønskede Nike at levere et mere følelsesmæssigt budskab for at appellere til den blødere side af kvinderne. I 1990’erne engagerede Nike Janet Champ til at skrive et otte siders magasinindlæg, der talte om de mange roller, kvinder spillede, deres mange drømme og deres opvækstrejse (Goldman & Papson, 1998). Annoncen skabte stor genklang blandt kvinderne og gjorde det muligt for Nike at få en øjeblikkelig forbindelse til sit målsegment.
2. Hvilken sammenhæng er der mellem markedssegmentering, målmarkedsføring og markedspositionering? Hvilken skade kan en virksomheds markedsposition og målmarkedsføring tage, hvis markedssegmenter identificeres forkert og implementeres ineffektivt?
Segmentering, målretning og positionering eller STP, er en proces, der anvendes, når man udarbejder en strategisk markedsføringsplan, til at identificere muligheder på markedet, også kaldet markedssegmenteringsprocessen (Moutinho, 2000). De anvendes i samme kronologiske rækkefølge.
Segmentering som et første skridt er, hvor en virksomhed undersøger det marked, den ønsker at gå ind på, for at udlede meningsfulde klynger af kunder og dermed generere en liste over segmenter på det pågældende marked. Virksomheden undersøger hvert segment for at identificere, hvordan de køber eller bruger produktet eller tjenesteydelsen, deres behov eller uopfyldte behov og præferencer.
Det næste skridt er typisk en ledelsesmæssig beslutning om, hvilket segment der skal målrettes. Virksomhederne vurderer hvert segment ud fra deres tilbøjelighed til at bruge penge, deres rentabilitet og også, om virksomheden ville have en konkurrencefordel i det pågældende segment i betragtning af de nuværende styrker og ressourcer.
Det sidste trin i STP’en er positionering. Dette trin indebærer, at virksomheden vælger, hvordan den skal placere sig, så den kan appellere stærkt til den valgte målgruppe. Hvis segmentet f.eks. vægter komfort højere end pris, vil det give mening at positionere produktet som et produkt, der giver “babyblød komfort på din hud”. Nøglen i dette trin er at forstå, hvad segmentet værdsætter mest til mindst, så produktet kan designes til at opfylde disse ønsker. Markedsførerne kan derefter træffe beslutning om det ideelle marketingmix (produkt, pris, sted, markedsføring) for hvert segment.
Nike havde hele tiden været seriøs med hensyn til at hjælpe professionelle atleter med at blive bedre gennem sit fodtøj og beklædning. Da virksomheden gik ind i basketball, var det ikke underligt, at deres øjne ville være rettet mod National Basketball Association (NBA), en professionel basketballliga for mænd. Det var en national sport, der blev nydt af amerikanere fra ung til gammel og var elsket over hele verden.
I forbindelse med valget af basketball som segment identificerede Nike fælles træk mellem løb og basketball; begge var professionelle sportsgrene, der involverede løb, og begge krævede sko, der kunne hjælpe atleterne med at præstere. Nike var i stand til at udnytte deres luftpude-teknologi til at designe unikke sko til basketballspillere.
I basketballsegmentet valgte Nike at fokusere på unge atleter som deres målgruppe. I 1984 besluttede Nike at sponsorere den kommende basketballlegende Michael Jordon, som dengang var 21 år gammel. Nike var mindst optaget af at sælge til disse professionelle spillere. Det, de gik efter, var fanbasen af unge atleter, som ønskede at bære de samme sko som deres idoler. Jordon som mærke var rettet mod unge kunder fra 13 til 30 år, som elskede basketball eller kunne lide Air Jordon-skoens design. Dette princip er blevet fastholdt hos Nike til i dag, da de fortsat sponsorerer unge atleter som en strategi for at tiltrække unge kunder (Lutz, 2015).
I basketballarenaen ønskede Nike at blive positioneret som en præstationssko. Jordon, var indkapslingen af ydeevne, da han fortsatte med at vinde flere individuelle priser samt holdmesterskaber. I en reklamefilm for Air Jordon fik Nike Jordon til at tilskrive sine fantastiske præstationer til Air Jordon-skoene. Reklamen styrkede yderligere Nikes position som et mærke, hvis mission var at hjælpe alle atleter med at nå deres optimale potentiale. Som et resultat heraf indtjente Air Jordan næsten 130 millioner dollars i sin debut i 1985. I 1990 indbragte produkter, der var forbundet med Jordan, anslået 200 millioner dollars om året til Nike (Johnson, 1998).
Når segmentering går galt
Christensen, Cook og Hall (2005) fandt ud af, at mere end 90 % af produkterne mislykkes. Da STP’en begynder med segmentering, bliver det særligt vigtigt at identificere det rigtige segment. Hvis man ikke gør det, vil det resultere i spildte målrettede bestræbelser og en forkert markedspositionering.
En forkert segmentering kan få yderligere konsekvenser nedadtil og få virksomheden til at træffe fejlagtige beslutninger med hensyn til produkt, prisfastsættelse, distribution eller placering og markedsføring.
Marketingfolk kunne jagte deres hale og sælge et fremragende produkt til folk, der ikke havde brug for det eller ikke havde råd til det, eller spilde reklamepenge på platforme, som ikke gav dem indtægter. Hvis virksomheden ikke var udstyret til at opfylde behovene hos det valgte segment, ville en forkert segmentering svække en virksomheds markedsposition, da forbrugerne ikke ser nogen tvingende grund til at vælge dig frem for en konkurrent (McDonald & Dunbar, 2004).
For at sikre en større chance for succes er det derfor tilrådeligt for virksomheder at foretage en SWOT-analyse af markedet og deres interne kapaciteter, før de beslutter sig for et segment at målrette sig mod.
3. Kan man gå for vidt med markedssegmentering? Hvad er de potentielle ulemper ved at segmentere et marked for meget? Hvilke strategier kan en virksomhed følge, hvis markedet er blevet opdelt i for mange små segmenter?
I forbindelse med markedssegmentering vil hvert segment, som en virksomhed forfølger, ende med at kræve ressourcer til at understøtte de samlede produkt- og servicetilbud. Fra generering af segmentindsigt til opbygning af et skræddersyet produkt til segmentet til udarbejdelse af markedsføringsplaner, der udtrykkeligt er rettet mod personer inden for segmentet, kræver alle disse aktiviteter ressourcer og penge. Over-segmentering kan derfor føre til flere problemer.
Ineffektiv udnyttelse af ressourcer
Virksomheder segmenterer markedet for at nå ud til og komme i kontakt med kunderne med relevante produkter, kommunikation og mediemix. Mens de samme ressourcer kunne anvendes til at målrette mod et mere generisk segment med et større grundlag, anvendes disse ressourcer til at målrette mod mikrosegmenter med et mindre grundlag. I dette tilfælde reduceres afkastet af investeringen i takt med, at omkostningerne stiger pr. segment. Dette gælder især i tilfælde, hvor der er flere mikrosegmenter med overlappende karakteristika, som kunne samles i et mere omfattende segment.
Thomas (2007), præsident/CEO for Dallas-Fort Worth-baserede Decision Analyst, anbefalede i sit whitepaper, at det er en god tommelfingerregel at opdele et marked i fire eller fem segmenter. Chad Pollitt, forfatter, professor og partner/VP for publikum hos Native Advertising Institute, ekkoer det samme (Terdoslavich, 2017).
I økonomien har vi lært, at stordriftsfordele og produktivitet er måder for en virksomhed at opnå overskud på. Som sådan skal de produkter, der tilbydes, være noget homogene, for at virksomhederne kan opnå stordriftsfordele. En overdreven segmentering vil derfor lægge pres på virksomhedens evne til at høste denne fordel (Hannagan, 1992).
Dilueret eller forvirrende brandbudskab
Marketingfolk henvender sig til forskellige segmenter med forskellige salgsargumenter for at tiltrække potentielle kunder på den kanal, de vælger. Ved overdreven segmentering risikerer et brand at oversvømme forbrugerne med for mange variationer af brandbudskabet, hvilket fører til forvirring eller udvanding af den virkning, som hvert enkelt budskab har. Med den digitale markedsføring, der får stadig større betydning i dag, vil forbrugerne sandsynligvis se flere budskaber på Google Ads eller Facebook, som måske eller måske ikke er beregnet til deres segment. Dette fører til en ineffektiv positionering af mærket eller produktets værditilbud (Quelch & Kenny, 1994).
Begrænset vækstmulighed
Over-segmentering gør det også vanskeligt for virksomheder at opnå overskud, da vækstpotentialet er begrænset, når segmentet er for lille. (Baker & Hart, 2008). At have for mange valgmuligheder kan også blive en kognitiv byrde for forbrugerne, som så vil vende sig til konkurrenter med enklere produkter, der opfylder deres behov (Telegraph, 2012). Når en virksomhed segmenterer sine kunder for meget, risikerer den også at udelade en mere omfattende base, som kunne have gavn af og derfor købe deres produkter.
Hjælpen – mod segmenteringsstrategi
Målet med segmentering, det er at identificere affinitetsklynger af forbrugere, der udviser lignende træk i deres behov og købsmønstre. Modsegmentering er en strategi, som virksomheder kan anvende for at begynde at identificere fællestræk i hyper-segmenterne og begynde at konsolidere sig i færre, men større segmenter.
Disse fællestræk kan være så generiske som køn, geografisk placering, specifikke adfærdsdimensioner som f.eks. prisfølsomhed eller psykografiske træk som f.eks. en forkærlighed for mode. Tommelfingerreglen er at identificere segmenter, der er store nok og rentable nok for virksomheden.
I Nike’s tilfælde har de startet virksomheden ved at segmentere produktlinjer baseret på sportskategorier; løb, basketball, golf. Hvis de havde fortsat ad denne vej for de sportskvinder, der blev spillet, ville de være nødt til at skabe flere nye linjer, herunder yoga, vandring, svømning, Zumba, bjergbestigning og mange flere. Faren ved at gøre dette er at skabe “ukontrolleret line-extension” (Quelch & Kenny, 1994). I stedet besluttede Nike at tage Kvinder som et enkelt segment. De fælles træk på tværs af disse sportsgrene var kvindens ønske om at vælge sin yndlingsfarve, snit, der smigrer hendes figur, materialer, der skaber komfort og muliggør bevægelse.
Kontersegmentering udvider i dette tilfælde kundegrundlaget, hvilket gør det lettere for Nike at opfylde deres behov.
Baker, M., & Hart, S. (2008). The marketing book: Routledge.
Bianco, A. (2004). Det forsvindende massemarked. Business Week, 12.
Bowen, J. T. (1998). Markedssegmentering inden for hotel- og restaurationsforskning: ikke længere en sekventiel proces. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 10(7), 289-296.
Christensen, C. M., Cook, S., & Hall, T. (2005). Marketingfejl. Make Sure AllYour Products Are Profitable, 2.
Fisk, P. (2009). Customer genius: John Wiley & Sons.
Goldman, R., & Papson, S. (1998). Nike-kultur: The sign of the swoosh: Sage.
Green, P. E. (1977). En ny tilgang til markedssegmentering. Business Horizons, 20(1), 61-73.
Hannagan, T. (1992). Produkter og tjenesteydelser. I Marketing for the Non-profit Sector. 102-126.
Johnson, R. S. (1998). The Jordan effect: Verdens største basketballspiller er også et af verdens største brands. Hvad er hans indvirkning på økonomien? Hentet fra http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1998/06/22/244166/index.htm
Kotler, P., Keller, K. L., Brady, M., Goodman, M., & Hansen, T. (2016). Marketing management: Pearson Education Ltd.
Lutz, A. (2015). Nike går efter 3 slags kunder. Hentet fra http://www.businessinsider.com/nike-is-going-after-3-kinds-of-customers-2015-4/?IR=T&r=SG
McBurnie, T., & Clutterbuck, D. (1988). Giv din virksomhed en markedsføringsfordel: Penguin Books, London.
McDonald, M., & Dunbar, I. (2004). Markedssegmentering: How to do it, how to profit from it: Butterworth-Heinemann.
Moutinho, L. (2000). Segmentering, målretning, positionering og strategisk markedsføring. Strategisk ledelse inden for turisme, 121-166.
Mullins, J. (2013). The New Business Road Test: Hvad iværksættere og ledere bør gøre, før de lancerer en lean start-up: Pearson UK.
Quelch, J. A., & Kenny, D. (1994). Forlæng overskuddet, ikke produktlinjerne. Make Sure AllYour Products Are Profitable, 14.
Telegraph, B. (2012). At dømme efter butikkerne er recessionen langt fra ovre. Hentet fra http://www.belfasttelegraph.co.uk/opinion/news-analysis/judging-by-the-shops-the-recessions-far-from-over-28783370.html
Tellis, G. J. (2003). Effektiv reklame: Forståelse af hvornår, hvordan og hvorfor reklamer virker: Sage.
Terdoslavich, W. (2017). Segmentering er godt, over-segmentering er skidt. Hentet fra http://www.dmnews.com/marketing-strategy/segmentation-good-over-segmentation-bad/article/638158/2/
Thomas, J. W. (2007). Markedssegmentering. Decision Analyst, Arlington, Texas, USA.
Wind, Y. (1978). Problemer og fremskridt inden for segmenteringsforskning. Journal of marketing research, 317-337.