Health Knowledge

Understanding Organisations: Identificering og forvaltning af interne og eksterne interessenters interesser

Definitioner:

Stakeholder er en person, der har noget at vinde eller tabe gennem resultaterne af en planlægningsproces, et program eller et projekt (Dialogue by Design, 2008).

Stakeholder Engagement er processen med effektivt at indhente interessenternes synspunkter om deres forhold til organisationen/programmet/projektet (Friedman og Miles, 2006).

Stakeholderanalyse er en teknik, der bruges til at identificere og vurdere indflydelsen og betydningen af nøglepersoner, grupper af personer eller organisationer, der kan have en væsentlig indflydelse på succesen af din aktivitet eller dit projekt (Friedman og Miles, 2006).

Stakeholder Management er i bund og grund stakeholder relationship management, da det er relationen og ikke de faktiske interessentgrupper, der forvaltes (Friedman og Miles, 2006).

Da offentlig deltagelse bliver mere og mere forankret i den nationale og internationale folkesundhedspolitik, bliver det stadig mere afgørende for beslutningstagere at forstå, hvem der påvirkes af de beslutninger og handlinger, de træffer, og hvem der har magt til at påvirke resultatet af dem: interessenterne. Begrebet interessenter har vundet stor popularitet blandt akademikere, politiske beslutningstagere, medierne og virksomhedsledere. Inden for strategisk ledelse er stakeholderbegrebet blevet solidt forankret. Henvisninger til interessenter er almindelige, og kravet om at inddrage interessenter i den offentlige sektors organisationsstrategi og projektudformning er en nøgleprioritet i den nuværende regeringspolitik både inden for NHS og de lokale myndigheder. Mange af disse organisationer erkender, at inddragelse af interessenter ikke handler om at give offentligheden en liste over muligheder at vælge imellem – det handler om at inddrage dem lige fra starten, så deres synspunkter, behov og idéer former disse muligheder og de tjenester, der følger af dem.

En teknik til at hjælpe med at identificere, hvilke personer eller organisationer der skal inddrages i dit program/projekt, er kendt som en “interessentanalyse”. Følgende faser er blevet identificeret til støtte for interessentanalyseprocessen:

1. Identificer og kortlæg interne og eksterne interessenter
2. Vurder arten af hver interessents indflydelse og betydning
3. Opbyg en matrix til at identificere interessenternes indflydelse og betydning
4. Overvågning og forvaltning af interessenternes relationer.

Identificer og kortlæg interne og eksterne interessenter (og partnerskaber)

Startskuddet til enhver proces med inddragelse af interessenter er kortlægning af interessenter. Kortlægning af interessenterne identificerer målgrupperne og samler så mange oplysninger som muligt om dem. “Interessenter” er pr. definition personer, der har en “interesse” i en situation. Interessenter kan i organisatoriske termer beskrives som dem, der måske er “interne” (f.eks. medarbejdere og ledelse) og dem, der er “eksterne” (f.eks. kunder, konkurrenter, leverandører osv.).

Men inden for folkesundhedsområdet kan udviklingen af strategier, programmer og projekter meget vel foregå på tværs af grænserne og på tværfaglig vis. F.eks. kan en lokal sundheds- og trivselsstrategi udvikles af:

• Interne interessenter, der deltager i koordineringen, finansieringen, ressourcetildelingen og offentliggørelsen af strategien fra et lokalt sundheds- og trivselspartnerskab;
• Eksterne interessenter, der er engageret i at bidrage med deres synspunkter og erfaringer i forbindelse med behandlingen af de spørgsmål, der er vigtige for dem som patienter, brugere af tjenester, plejere og medlemmer af lokalsamfundet.

De følgende spørgsmål er udformet til at afsløre, hvad der står på spil, samt til at hjælpe med at identificere de rigtige personer, der skal inddrages i en bestemt situation.

• Hvem er eller vil blive påvirket, positivt eller negativt, af det, du gør eller foreslår at gøre?
• Hvem har officielle stillinger, der er relevante for det, du gør?
• Hvem leder organisationer med relevante interesser?
• Hvem har tidligere været involveret i lignende situationer?
• Hvilke navne dukker jævnligt op, når du drøfter dette emne?

Den følgende liste over interne og eksterne interessenter er baseret på en folkesundhedsafdeling i en engelsk lokal myndighed/et engelsk byråd:

For dem, der arbejder i en bestillingsorganisation, vil de organisationer, der leverer tjenester, være en vigtig gruppe af interessenter (f.eks. patienter og brugere af tjenester), mens for dem, der arbejder i en organisation, der leverer tjenester, vil konkurrenterne være af større betydning.

Vurder arten af de enkelte interessenters indflydelse og betydning

Det er vigtigt at forstå, at enkeltpersoner og grupper opfører sig forskelligt i forskellige situationer. Den indflydelse, som interessenterne kan have på organisationens politik, strategi og projekt, afhænger af deres forhold til enten selve organisationen eller de pågældende emner, eller begge dele. Når der er udarbejdet en liste over mulige interessenter, er det nødvendigt at vurdere deres indflydelse og betydning.

Indflydelse og betydning er altid i forhold til de mål, man søger at nå.

Indflydelse

• betyder ganske enkelt, hvor magtfuld en interessent er med hensyn til at påvirke projektets retning og resultater.

Betydning

• betyder ganske enkelt de interessenter, hvis problemer, behov og interesser er prioriterede for en organisation. Hvis disse vigtige interessenter ikke vurderes effektivt, kan projektet ikke anses for at være en succes.

Her er nogle eksempler på typer af direkte indflydelse:

• lovgivningsmæssigt hierarki (kommandokontrol over budgetter)
• leders autoritet (karismatisk, politisk)
• kontrol over strategiske ressourcer (leverandører af tjenesteydelser eller andre input)
• besiddelse af specialviden
• forhandlingsposition (styrke i forhold til andre interessenter).

Indirekte indflydelse kan også opnås gennem:

• social, økonomisk eller politisk status
• varierende grader af organisering og konsensus i grupper
• mulighed for at påvirke kontrollen med strategiske ressourcer af betydning for projektet
• informel indflydelse gennem forbindelser med andre grupper
• andre interessenter i vurderingen af deres betydning for projektets spørgsmål.

Nedenstående tabeller identificerer både de kilder og indikatorer for den indflydelse, som interne og eksterne interessenter kan have.

Indflydelseskilder for interessenter

Differente interessenter kan have et fælles formål på et meget generelt niveau (f.eks.f.eks. “at levere tjenesteydelser af høj kvalitet” eller “at forbedre livskvaliteten i samfundet”), men på mere detaljerede niveauer kan de ønske at pålægge en organisation forskellige formål og prioriteter.

Den betydning, som en organisation tillægger interessenternes behov og interesser, er også afgørende for, om strategi- og projektudviklingen bliver en succes. Disse kilder til betydning kan f.eks. påvirke både interne og eksterne interessenter:

Interessenternes kilder til betydning

Opbyg en matrix til at identificere interessenternes indflydelse og betydning

Et grundlæggende værktøj til interessentanalyse er matrixen for indflydelse/vigtighed. Denne teknik kan anvendes i forbindelse med en bestemt strategisk udvikling (f.eks. lancering eller tilbagetrækning af en tjeneste).

Stakeholderne bør først plottes i forhold til, hvordan de ville stille sig op – niveauet og arten (for eller imod) af deres betydning og omfanget af deres indflydelse. Et andet kort kan også plottes, der viser, hvordan man ville have brug for, at interessenterne stillede sig op, hvis udviklingen skulle have en god chance for at lykkes.

Gennem at sammenligne de to kort og se efter misforhold kan der opstilles prioriteter for håndtering af interessenterne samt prioriteter for at fastholde interessenterne i deres nuværende positionering.

Hver kvadrant kan analyseres på følgende måde. I en rotation med uret:

Kvadrant et: De vigtigste interessenter, der er placeret her, har stor indflydelse og stor betydning og har behov for at blive fuldt ud engageret i strategien/projektet. Stilen for interessenternes deltagelse skal være passende for at opnå og fastholde deres ejerskab.

Kvadrant to: De interessenter, der er placeret her, kan være meget vigtige, men har lav indflydelse eller direkte magt, men skal dog holdes informeret gennem passende uddannelse og kommunikation.

Kvadrant tre: Interessenterne her har lav indflydelse og lav betydning, og man bør være forsigtig med at undgå farerne ved ugunstig lobbyvirksomhed og bør derfor overvåges nøje og holdes underrettet.

Kvadrant fire: Interessenter, der er placeret her, kan have potentielt stor indflydelse, men har lav betydning, og bør holdes tilfredse med passende godkendelse og måske købes ind som protektorer eller støtter.

Det er imidlertid vigtigt at erkende, at kortet ikke er statisk. Ændrede begivenheder kan betyde, at interessenterne kan bevæge sig rundt på kortet med deraf følgende ændringer i listen over de mest indflydelsesrige interessenter.

Overvågning og forvaltning af interessentrelationer

Stakeholder management er i bund og grund stakeholder relationship management, da det er relationen og ikke de faktiske interessentgrupper, der forvaltes. Clarkson Centre for Business Ethics (i Friedman og Miles 2006:151) har udarbejdet følgende liste over principper, som opsummerer de vigtigste træk ved stakeholder management:

Principper for stakeholder management

Princip 1	Ledere bør anerkende og aktivt overvåge alle legitime interessenters bekymringer og bør tage behørigt hensyn til deres interesser i beslutningstagning og drift.
Princip 2	Ledere bør lytte til og åbent kommunikere med interessenterne om deres respektive bekymringer og bidrag og om de risici, som de påtager sig på grund af deres engagement i selskabet.
Princip 3	Ledere bør vedtage processer og adfærdsmåder, der er følsomme over for de enkelte interessenters bekymringer og muligheder.
Princip 4	Ledere bør anerkende den indbyrdes afhængighed af indsats og belønninger blandt interessenterne og bør forsøge at opnå en retfærdig fordeling af fordelene og byrderne ved virksomhedens aktiviteter mellem dem under hensyntagen til deres respektive risici og sårbarheder.
Princip 5	Ledere bør samarbejde med andre enheder, både offentlige og private, for at sikre, at risici og skader, der opstår som følge af virksomhedens aktiviteter, minimeres og, hvor de ikke kan undgås, kompenseres på passende vis.
Princip 6	Ledere bør helt undgå aktiviteter, der kan bringe ukrænkelige menneskerettigheder i fare (f.eks, retten til liv) eller giver anledning til risici, som, hvis de var klart forstået, ville være åbenlyst uacceptable for de relevante interessenter.
Princip 7	Ledere bør anerkende de potentielle konflikter mellem (a) deres egen rolle som virksomhedens interessenter og (b) deres juridiske og moralske ansvar for interessenternes interesser og bør løse sådanne konflikter gennem åben kommunikation, passende rapporterings- og incitamentssystemer og, om nødvendigt, gennem en tredjepartskontrol.

Friedman og Miles (2006) har udviklet en model, der kan bruges til at identificere den nødvendige stil for stakeholder management baseret på Arnsteins stige af
deltagelse, selv om deres model omfatter tolv forskellige niveauer (se vedlagte PDF). Denne model kan bruges til at identificere, hvilken stil der skal anvendes til forvaltning af interessenter. De nederste niveauer (manipulation, terapi, information) vedrører situationer, hvor organisationen blot informerer interessenterne om beslutninger, der allerede er truffet, selv om disse niveauer er dårlig praksis, hvis de udføres isoleret set. På de mellemste niveauer (forklaring, placering, høring, forhandling) har interessenterne mulighed for at give udtryk for deres bekymringer, inden der træffes en beslutning, men uden sikkerhed for, at deres bekymringer vil få indflydelse på det endelige resultat. De højeste niveauer (inddragelse, samarbejde, partnerskab, delegeret magt, kontrol fra interessenternes side) er kendetegnet ved aktive eller responsive forsøg på at give interessenterne mulighed for at deltage i virksomhedens beslutningstagning. Det er sandsynligt, at forskellige interessentgrupper og de samme interessentgrupper på forskellige tidspunkter vil blive behandlet på forskellige niveauer, og disse kan påvirkes af interessenternes karakteristika, forskellige stadier i en organisations livscyklus, forskellige strategier, som interessenterne forfølger, og programmets forskellige fokus og stadie.