goco-logo

Overalt i verden har hierarki længe været kendt som den organisatoriske standardstruktur.

Organisationer fra nystartede virksomheder til multinationale selskaber er imidlertid begyndt at betragte fladere, mere egalitære strukturer som langt mere effektive end hierarkier.

I dagens stadig hurtigere forretningsmiljø eksperimenterer virksomheder med en række forskellige decentrale strukturer. I nogle tilfælde repræsenterer decentralisering den fulde kulmination af organisationens vision; i andre tilfælde er det en reaktion på skiftende tider.

Hvad decentralisering ser ud

Centraliserede organisationer har en klar kommandokæde, der bevæger sig gennem niveauerne i deres hierarki. Selv om decentrale organisationer kan have et hierarki, uddelegerer de beslutningstagningen til de enkelte teams og giver dem mulighed for at handle på egen hånd. I en decentral organisation sker beslutningstagningen så lavt i kommandokæden som muligt, forklarer O. C. Ferrell, John Fraedrich og Linda Ferrell i Business Ethics 2009 Update: Ethical Decision Making and Cases.

Teamene skal stadig sikre sig, at deres handlinger er i overensstemmelse med en aftalt vision og en mere omfattende plan. De kan imidlertid lave deres egne regler og fastlægge deres individuelle processer og nå til enighed om dem som et team.

Divisioner i en decentraliseret virksomhed kan uafhængigt håndtere alle aspekter af deres aktiviteter eller kun bestemte aspekter, siger Carl S. Warren, James M. Reeve og Jonathan Duchac i Accounting. De kan være placeret i den samme bygning eller over et stort geografisk område.

Ingen virksomhed er fuldt ud centraliseret eller decentraliseret, hævder Andrew J. DuBrin i Essentials of Management. I stedet er der grader af begge dele. Den grad af decentralisering, der er den rigtige for en virksomhed, afhænger af dens størrelse, kultur og strategi.

Franchises er en kombination af centralisering og decentralisering, siger DuBrin. For eksempel giver Subway de lokale butikker kontrol over ansættelser, men et centraliseret hovedkvarter træffer beslutninger om f.eks. menuer og markedsføring, forklarer han.

Johnson & Johnson, der er kendt for sin decentrale struktur, har over 200 enheder, der fungerer autonomt. Nogle fokuserer på bestemte komponenter af et produkt, hvilket kræver samarbejde mellem sådanne enheder.

Et mere ekstremt niveau af decentralisering, der sigter mod at fjerne hierarkiet helt og holdent, vil normalt ikke fungere for en stor virksomhed, ifølge Forbes. Dette kaldes ofte en “flad” struktur, og det har tendens til at fungere bedst for mindre startups og mellemstore virksomheder. Spilfirmaet Valve har taget denne struktur til sig, idet man har fjernet stillingsbetegnelser og ladet medarbejderne arbejde på eller tage initiativ til et hvilket som helst projekt efter eget valg. En sådan struktur kan skabe en stor kreativitet i en ung virksomhed, men den vil sandsynligvis skulle tilpasses, efterhånden som virksomheden vokser.

Decentraliseringens rødder

De dominerende samfundsinstitutioner – nemlig regeringen, militæret og kirken – har længe haft en centraliseret struktur, så det er kun naturligt, at virksomhederne fulgte trop ved at omfavne centralisering som standard.

I takt med at den holdbaserede tilgang har vundet udbredelse i virksomhedsverdenen, har virksomhederne arbejdet på at skabe mere egalitære strukturer, der modellerer værdier som teamwork og individuel selvstændighed.

Militærets egne bevægelser i retning af decentralisering af kampenheder har også givet læring til virksomhedsverdenen. Under Irak-krigen, da Al-Qaeda-styrker vandt slag, gik den amerikanske hær over til at give højtuddannede kampenheder mulighed for at træffe deres egne beslutninger i realtid. Deres øgede smidighed gav pote, sammen med deres forbindelse til et centraliseret informationscenter.

Det er dog næppe noget nyt koncept at decentralisere. Ifølge BusinessNews Publishing har industrier en tendens til at bevæge sig frem og tilbage mellem at være mere centraliserede og mere decentraliserede afhængigt af en række samfundsmæssige kræfter.

De tidlige jernbaneselskaber i USA var stort set decentraliserede, og denne struktur fungerede ganske godt for dem, forklarer Gerrit Broekstra i Building High-Performance, High-Trust Organizations. Alligevel varede dette ikke ret længe. Ifølge Broekstra ville banksektorens fokus på en centraliseret struktur stort set udrydde decentralisering fra den amerikanske industri i slutningen af det nittende århundrede.

Vision og fordele

Det kan give store resultater at tage skridt i retning af decentralisering, når en virksomhed udpeger det rette niveau af decentralisering for sine aktiviteter.

• Fleksibilitet: Decentraliserede organisationer har en stor fleksibilitet i forhold til centraliserede organisationer. De kan tilpasse sig til ændringer eller træffe beslutninger hurtigt i stedet for at lade alle beslutninger gennemgå en streng bureaukratisk gennemgang. I dag sker forandringer for hurtigt til, at hierarkiske organisationer kan reagere på dem.
• Informationsbearbejdningsevne: Nye og nye systemer samler konstant store mængder af brugerdata og oplysninger om virksomhedens resultater. En centraliseret ledelse kan simpelthen ikke reagere effektivt på sådanne oplysninger i tide. Specialiserede teams med snævre fokusområder er meget mere smidige.
• Øget moral: Decentralisering giver flere medarbejdere mulighed for at træde ind i lederroller, hvilket giver dem en følelse af selvbestemmelse. Til gengæld kan organisationen drage fordel af at have en overflod af myndige ledere i stedet for nogle få udvalgte.

• Udvikling af ekspertise: Som følge af dette snævre fokus har ledere i afdelinger i en decentraliseret virksomhed ekspertise i at lede inden for et bestemt område af driften.

• Fejlbegrænsning: Ifølge William Weldon, tidligere formand og administrerende direktør for Johnson & Johnson, “Problemet med centralisering er, at hvis én person begår én fejl, kan det lamme hele organisationen.” I en decentraliseret virksomhed, hævder han, “behøver man ikke at bekymre sig om at begå den ene store fejl.”

• Evne til at udpege styrker og svagheder: Decentralisering hjælper også virksomhederne med at finde ud af, hvor fejl og succeser opstår. I 1999 skrev Forbes om en meget succesfuld decentraliseret virksomhed ved navn Illinois Tool Works. Virksomheden var opdelt i en række enheder, der hver især varetog en anden funktion, og den opdelte enhederne yderligere, hvis de begyndte at yde meget bedre end konkurrenterne eller at sakke bagud. Decentraliseringen gjorde det muligt for virksomheden at udpege præcis, hvad der fungerede, og hvad der ikke fungerede, baseret på de enkelte enheders succeser og fiaskoer.

• Tillid til lokal indsigt: Decentralisering giver mening i en globaliseret verden, fordi lokale talenter har mere indsigt i, hvordan de skal markedsføre sig over for og lede deres egne medarbejdere. I Japan styrer lokale forretningsfolk Johnson & Johnsons aktiviteter af netop denne grund.

• Evne til at klare modgang: Decentraliserede virksomheder er mere “recessionssikre” ifølge en nylig undersøgelse. I stedet for at en centraliseret administrerende direktør foretager aggressive nedskæringer og fabrikslukninger, tager de lokale medarbejdere sig sammen og finder måder at øge produktiviteten på.

Udfordringer ved decentralisering

Selskaber, der arbejder på at decentralisere, bør forhandle med følgende udfordringer:

• Gennemførelse af forandringer: Gennemførelse af organisatoriske ændringer i en decentraliseret virksomhed kan tage lang tid, da der måske ikke findes et hurtigt, klart eller accepteret system til at foretage sådanne ændringer.

• Koordinering mellem teams: Dette udgør en primær udfordring for decentraliserede organisationer. I sådanne virksomheder kan teams blive til informationssiloer. Udviklingen af enkeltpersoners evne til at samarbejde på tværs af teams er løsningen.

• Redundans af roller: Derudover kan decentralisering føre til redundans af roller på tværs af afdelinger. Der kan blive ansat forskellige salgs- eller kundeservicemedarbejdere til forskellige afdelinger i stedet for et sæt medarbejdere til at varetage denne funktion. Det er ikke nødvendigvis et problem, hvis de er mere effektive end ét centraliseret sæt medarbejdere, men en virksomhed skal vurdere, om det er gavnligt at undgå en sådan overlapning.

• Sociale konsekvenser: Ferrell, Fraedrich og Ferrell påpeger de potentielle konsekvenser af decentralisering for virksomhedens sociale ansvar. Det er muligt, at teams på lavere niveauer, der er autoriseret til at træffe beslutninger om noget, der har indflydelse på samfundet, ikke vil træffe de mest etiske eller informerede beslutninger, hvilket påvirker hele virksomhedens omdømme. Tilsyn med sådanne beslutninger eller at have folk med den relevante ekspertise i sådanne teams kan potentielt afhjælpe dette problem.

Decentrerede autonome organisationer

Decentralisering kan gå et skridt videre: decentrale autonome organisationer. En sådan organisation er et stort system (eller et system med potentiale til at blive stort), der tilpasser sig brugernes behov, sporer udgifter og præferencer og udbetaler overskud uden behov for centraliseret tilsyn.

I sådanne organisationer gør noget, der kaldes “blockchain-teknologi”, det muligt for systemet at fungere helt uden centraliseret styring. Systemet har en mekanisme til at generere feedback loops om brugernes præferencer, så det kan tilpasse produkter, tjenester eller endda systemregler efter deres behov.

Blockchain-teknologier har også mulighed for at beskytte brugernes privatliv, da ingen centraliseret myndighed behøver at have deres oplysninger.

Disse teknologier fører en elektronisk registrering af brugerdata og transaktioner, der ikke kræver noget centraliseret regnskab. Bitcoin er et af de bedste eksempler. Valutaen fungerer helt uden en centraliseret bank og sporer automatisk, hvad alle brugere sender og modtager.

Sådanne organisationer kan fordele overskuddet til brugerne i hele netværket i stedet for til et centraliseret knudepunkt, som anført af Forbes.

Disse systemer er stadig på forsøgsstadiet, men nogle virksomheder følger delvist en sådan ramme – Uber er et eksempel.

Evolutionær teori kan betragtes som værende grundlaget for disse organisationer. Gennem udvælgelsen af medlemmer udvikler et produkt eller en tjeneste sig over tid; det ses aldrig som “færdigt”.”

Funktionerer decentralisering både for eksisterende virksomheder og nystartede virksomheder?

Decentralisering af en virksomhed, der har eksisteret længe, kan kræve udholdenhed, da hierarkiske strukturer er dybt forankret i virksomhedsverdenen. Mange virksomheder har dog med succes taget dristige skridt til at decentralisere deres aktiviteter. Da sådanne organisationer i sidste ende har tendens til at have mange erfarne medarbejdere, der er klar til at påtage sig større lederroller, kan decentralisering i høj grad øge deres moral og kapacitet.

Selskaber bør nøje vurdere, hvilken grad af decentralisering der vil fungere i forhold til deres størrelse. Ekstrem decentralisering er ikke nødvendigvis bedre.

Zappos har f.eks. taget et skridt i retning af noget, der kaldes holacracy, som fjerner det centraliserede hierarki ved at fjerne titler og chefer. Medarbejderne begyndte imidlertid at forlade virksomheden i hobetal (og tog imod virksomhedens opkøbsoption) på grund af forvirring og faldende motivation – der var trods alt ingen karrierestige at klatre op ad, rapporterer The Atlantic. Det er uvist, om tidevandet vil vende for Zappos’ eksperiment med holacracy.

Det kan være et klogere træk for de fleste store virksomheder at skabe og give mindre afdelinger med beslutningsbeføjelser, samtidig med at de beholder et centraliseret virksomhedstilsyn.

For eksempel decentraliserede Unilever sig, efterhånden som virksomheden ekspanderede, og dens afdelinger i hele verden fungerede som “selvforsynende enheder”, der kunne reagere effektivt på lokale markedsforhold. Virksomheden har dog ikke helt afskaffet hovedkvarterer og stillingsbetegnelser endnu.

Startups er måske for små til at have meget at decentralisere, men det er aldrig for tidligt at begynde at planlægge, hvordan strukturen skal udvikle sig i takt med, at virksomheden vokser. Ved at lægge en plan på plads, inden virksomheden udvides, sikrer du, at de svære beslutninger ikke skal træffes, lige når forretningen blomstrer, og nye medarbejdere kommer om bord. Det er afgørende at vide, hvor de passer ind, før de ankommer.

Hvis du overvejer at ændre din organisationsstruktur, så spørg dig selv, hvordan den skal se ud, efterhånden som din virksomhed fortsætter med at vokse. Forestil dig, hvordan den kan ændre sig fem eller ti år frem i tiden. Du vil være mere fleksibel og i stand til at gribe mulighederne, når du er forberedt på at uddelegere godt.