Indholdsfortegnelse
1. Indledning
2. Hvad er international bemanding?
2.1 Den etnocentriske bemandingspolitik
2.2 Den polycentriske bemandingspolitik
2.3 Den geocentriske bemandingspolitik
2.4 Den regiocentriske personalepolitik
3. Udstationering
3.1 Fordelene ved udstationering
3.1.1.1 Udstationerede medarbejdere letter kommunikationen mellem den udenlandske virksomhed og hjemlandet
3.1.2 Udstationering som middel til vidensoverførsel og overførsel af virksomhedskultur
3.1.3 Udstationering afhjælper manglen på kvalificerede værtslandsstatsborgere
3.2.4 Udstationering som middel til personaleudvikling
3.2 Vanskeligheder ved udstationering
3.2.1 Kulturchok
3.2.2 Omkostninger
3.2.3 Frafaldsrater
3.2.4. Repatriering
4. Konklusion
Terminologi i kontekst
Bibliografi
Indledning
Der har været et hastigt tempo i internationaliseringen og globaliseringen i løbet af det sidste årti. Udvidelsen af forretningsaktiviteterne ud over de nationale grænser, samtidig med at man fortsat er engageret i de lokale markeder, kræver mere komplekse forretningsstrukturer. En af de mest kritiske determinanter for en organisations succes i globale satsninger er den effektive forvaltning af dens menneskelige ressourcer.
Sigtet med denne artikel er at opsummere fordelene og ulemperne ved de forskellige internationale bemandingstilgange med særlig fokus på de positive virkninger samt på udfordringerne ved udstationering.
Hvad er international bemanding?
International ledelse støder på mange problemer, der ligger over dem, som en indenlandsk organisation står overfor. Geografisk afstand og mangel på tætte, daglige relationer med hovedkvarteret udgør en stor udfordring for multinationale virksomheder. “Det er derfor vigtigt, at der lægges særlig vægt på de oversøiske enheders bemandingspraksis” (Pigors 1973: 690).
Ifølge Pigors (1973: 690) er der tre forskellige kilder til medarbejdere, som en international virksomhed kan bemandes med. For det første kan virksomheden sende medarbejdere fra sit hjemland, som omtales som expatriates, expats eller hjemlandsstatsborgere. For det andet kan den rekruttere værtslandets statsborgere (indfødte i værtslandet), og for det tredje kan den ansætte tredjelandsstatsborgere, som er indfødte i et andet land end hjemlandet eller værtslandet.
Når virksomhedens internationale ekspansion er i sin vorden, er ledelsen i høj grad afhængig af lokale medarbejdere, da den er yderst lydhør over for lokale skikke og bekymringer.
“As the company’s international presence grows, home-country managers are frequently expatriated to stabilize operational activities (particularly in less developed countries). På senere stadier af internationaliseringen anvender forskellige virksomheder forskellige personalestrategier; de fleste anvender dog en eller anden kombination af værtslands-, hjemlands- og tredjelandsstatsborgere i topledelsen.” (Sherman, Bohlander og Snell 1996: 690),
De multinationale virksomheders personalepolitik kan inddeles i fire kategorier (Mayrhofer og Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 749), nemlig:
1. Etnocentrisk politik
2. Polycentrisk politik
1. Geocentrisk politik
2. Regiocentrisk politik
2.1. Den etnocentriske personalepolitik
Den etnocentriske personalepolitik henviser til en multinational virksomheds strategi om at ansætte ledere til nøglepositioner fra moderselskabets hovedkvarter i stedet for at ansætte lokalt personale (“Global Human Resource Management”).
Mange organisationer har traditionelt været afhængige af moderlandets statsborgere (PCN’er) til at besætte toplederstillinger i udlandet af en række årsager (“Global Human Resource Management”):
1. Den udstationeredes tekniske og forretningsmæssige ekspertise.
2. Evnen til at overføre hovedkvarterets kultur til den udenlandske virksomhed (indgyde centrale overbevisninger i hele organisationen).
3. Politisk forståelse af hovedkvarterets organisation.
4. Effektiv kommunikation mellem hovedkvarteret og datterselskabet.
5. Mangel på kvalificerede værtslandsstatsborgere (HCN’er).
6. Større evne for udstationerede til at overføre knowhow fra modervirksomheden til datterselskabet.
7. Mål for kontrol over datterselskabet.
8. Karrieremuligheder og forfremmelsesmuligheder for PCN’er.
9. Personaleudvikling.
10. Intet behov for et veludviklet internationalt internt arbejdsmarked.
11. Hurtig substitution af udstationerede er mulig.
Der er imidlertid en række store problemer med denne fremgangsmåde (“Global Human Resource Management”):
1. Hjemmearbejderne i moderlandet har fortsat problemer med at tilpasse sig til internationale opgaver.
2. Tilpasningen af udstationerede er usikker.
3. Komplicerede personaleplanlægningsprocedurer.
4. Udstationeredes privatliv påvirkes i høj grad.
5. Vanskeligheder med konstant mentorordning under udlandsopholdet.
6. Denne tilgang til bemanding begrænser de lokale lederes forfremmelses- og karrieremuligheder, hvilket kan føre til lav moral og øget udskiftning.
7. Moderlandets statsborgere er ikke altid lydhøre over for behovene og forventningerne hos deres underordnede i værtslandet.
8. Spændinger mellem de udstationerede ledere og HCN’erne (forårsaget af filosofiske spørgsmål som kultursammenstød og også af nogle ret hårde spørgsmål som f.eks. den ofte betydelige indkomstforskel).
9. Ekspatrierede er meget dyre i forhold til HCN’erne.
10. Værtslandets juridiske bestemmelser.
11. Regeringsrestriktioner.
12. Repatriering.
13. Høj fejlprocent.
2.2 Den polycentriske personalepolitik
Den polycentriske personalepolitik beskriver en multinational virksomheds tilgang til at rekruttere værtslandets statsborgere til at lede datterselskaber i deres eget land. “Der er ingen eller kun få personalestrømme mellem de forskellige lande” (Mayrhofer og Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 754).
Der er blevet identificeret en række fordele ved denne tilgang (“Global Human Resource Management”):
1. Sprogbarrierer samt tilpasningsproblemer for udstationerede og deres familier elimineres (ingen tilpasningsproblemer).
2. Giver mulighed for kontinuitet i ledelsen i værtslandet.
3. Ansættelse af HCN’er er generelt billigere.
4. “Der opstår ingen spændinger mellem de lokale og de “vagthunde”, der sendes fra hovedkvarteret” (Mayrhofer og Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 754).
5. Forbedrer de lokale medarbejderes moral og karrieremuligheder.
6. Støttes af værtslandets regeringer.
Der kan også identificeres flere ulemper (“Global Human Resource Management”):
1. Vanskeligheder med at opnå effektiv kommunikation mellem HCN-ledere på datterselskabsniveau og PCN-ledere på koncernhovedkvarteret.
2. Vanskeligheder med at udøve effektiv kontrol over datterselskaberne, der opstår, når en multinational virksomhed bliver en løs sammenslutning af uafhængige nationale enheder med svage forbindelser til koncernhovedkvarteret.
3. Vanskeligheder med at koordinere aktiviteterne mellem hovedkvarteret og datterselskaberne på grund af mangel på “grænsepersoner”.
4. Der er et problem med hensyn til HCN- og PCN-chefernes karriereveje, da begge har meget begrænsede muligheder for at få erfaring i udlandet uden for deres eget land (reducerede muligheder for personalet for at udvide deres horisont og få et internationalt syn).
5. Denne mangel på international erfaring er en belastning i et stadig mere konkurrencepræget miljø.
2.3 Den geocentriske personalepolitik
I den geocentriske tilgang søges de bedste folk til nøglejobs i hele organisationen, uanset nationalitet (“Global Human Resource Management”).
Denne tilgang har to hovedfordele (“Global Human Resource Management”):
1. Den gør det muligt for en multinational virksomhed at udvikle en pulje af ledende internationale ledere (udvikling af et netværk af personer med international erfaring og kontakter på tværs af grænserne).
2. Den mindsker tendensen til national identifikation af ledere med organisationens datterselskaber.
Der er blevet identificeret tre hovedproblemer ved gennemførelsen af den geocentriske personaletilgang (“Global Human Resource Management”):
1. Det er i stigende grad tilfældet, at mange værtslande anvender deres immigrationslovgivning til at kræve ansættelse af lokale statsborgere (HCN’er), hvor det er muligt.
2. Denne tilgang kan være vanskelig at gennemføre på grund af øgede omkostninger til uddannelse, kompensation og flytning.
3. En vellykket gennemførelse af en geocentrisk personalepolitik kræver en meget centraliseret kontrol af personaleprocessen, og den reducerede autonomi hos ledelsen af datterselskaberne kan blive forurettet.
4. Der er behov for et meget sofistikeret personaleplanlægningssystem, der gør det muligt at foretage en verdensomspændende matchningsproces mellem ledige stillinger og personer med passende kvalifikationsprofiler.
5. Høje omkostninger.
2.4 Den regiocentriske personalepolitik
I den regionale tilgang “overføres medarbejderne til stillinger i datterselskaber i andre lande, men forbliver inden for samme region” (Mayrhofer og Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 755) (f.eks. Europa).
Fordelene ved denne tilgang er:
1. At HCN-ledere har mulighed for at påvirke beslutninger og konkurrere om job på regionalt niveau.
2. Udviklingen af en regional tilgang kan hjælpe MNC’en gennem udviklingen fra en etnocentrisk eller polycentrisk tilgang til en geocentrisk tilgang.
3. Synet på de udstationerede kan udvides “samtidig med at tilpasningsproblemerne og modstanden mod “fremmede” mindskes (f.eks. skulle en østriger, der overføres til Tyskland, have færre problemer med at tilpasse sig kulturen end en japaner, der sendes dertil)” (Mayrhofer og Brewster: “In Praise of Ethnocentricity”: 755).
På den anden side er ulempen ved den regionale tilgang, at den kan føre til identifikation med regionale snarere end globale mål og kan begrænse udviklingen af en global tilgang.